如何构建全面预算管理、绩效管理体系.doc

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1、如何构建全面预算管理体系 XXX公司是一家大型房地产企业，近几年房地产企业之间竞争越来越激烈，房地产行业市场化、客户化导向不断增强，无论是企业内部资源或外部因素，均要求房地产开发商不断提高其自身经营管理水平，因此要科学构建公司的预算管理，就应根据房地产企业的特点进行设计全面预算管理.一、房地产企业的特点：典型的项目运作型企业，项目周期长，资金投入大，相应其全面预算管理也有着其独特的特点： 1、以现金流为基础：房地产行业高利润、高负债，同时高风险，如此三高，必须时时保证现金流的健康顺畅。2、以工程项目预算为核心:在成本开支这一方面,工程项目成本最大最复杂也最难控制，如此三最，奠定了工程项目预算的

2、核心地位。3、年度公司总成本和费用预算：工程项目往往跨年度，这对企业的会计利润影响很大,因此必须由公司领导直接负责,由财务部牵头，全公司各部门通力配合完成。二、全面预算管理的概念： 1、全过程：预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 2、全方位：预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 3、全员参与:预算管理是指公司领导、子公司负责人、部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。 实施全面预算管理,能有效地建立起管理控制体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行, 为企业的发展提供保证。三、建立全面预算管理的步骤：(一）搭

3、建全面预算管理框架、建立三级预算机构:全面预算管理框架中将预算机构分为三级：一级机构：称为预算管理委员会。由公司高层领导组成，是公司预算管理的最高决策机构。负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。 二级机构：称为执行机构，是预算管理委员会的办事机构，设在公司财务部，负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议.三级机构：为预算责任单位,由公司各部门组成，是公司预算的责任和落实单位.（二)确立预算工作程序：预算编制宜采用企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，整个过程为：1、先由高层管理者提出企

4、业总目标和部门分目标；2、各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报预算委员会；3、最后，预算委员会审查各部门预算草案,进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;4、预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复,形成最终预算，经企业最高决策层审批后,成为正式预算，下达各部门执行.（三）完善全面预算管理制度：制定全面预算管理制度， 主要包括: 1、明确各部门的权责、界定预算目标。2、确定预算管理的原则、方法、流程、考核办法等。3、确定预算内容:公司所有涉及价值形式的经营管理活动,都应纳入预算管理，实现预算控制。预算管理的内容主要有:损益预算、收支预算、现

5、金流量预算等。（四）预算管理专业化：1、预算编制人员专业化：聘用专业财务人员，专职做预算管理。2、加强部门之间的合作:房地产预算讲究的是部门合作、共同努力， 而非财务或某个部门孤军奋战。3、建立详细的基本数据库。建立各单位人员基本数据、资产基本数据、业务需要基本数据及事业发展基本数据等。对于各项经费的预算逐步核算到部门和岗位.4、做好预算编制的培训工作。(五)掌握好编制时间：一般在每年11月份编制出草案，12月份形成正式预算方案。（六）企业财务预算报告的内容1、企业财务预算报表包括： （1）报表封面； （2）资产负债预算表； （3）利润预算表； （4）现金流量预算表； （5）所有者权益（国有权

6、益）及重大财务事项变动预算表； （6）成本费用预算表； (7）年度主要财务指标预报表; (8）年度预算调整主要指标表； （9）主要分析指标表; 2、企业财务预算情况说明书包括： （1）上年度财务预算工作情况总结; （2）本年度预算工作组织情况; （3）本年度预算编制基础; （4）预算年度经营情况说明； (5）预算年度的主要指标说明; （6）可能影响预算指标的事项说明; （7）预算执行的保障和监督措施； （8）其他需要说明的情况。(七）预算要与公司目标管理相结合.全面预算管理直接涉及到企业的中心目标利润，因此,要全面科学地将公司目标逐级分解给各部门、各岗位,制定降低成本的规划和措施，积极依靠全员

7、降成本和技术降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。 （八）增强预算的控制和约束力：预算一经确定,在企业内部即具有“法律效力”，各部门要严格执行，切实围绕预算开展经济活动.建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度，最终形成全员和全方位的预算管理局面。 (九）有效的监控与考核 ：预算的编制和执行就是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，是对经营者工作业绩的有效考核，根据考核结果奖优惩劣,激发各责任单元工作积极性。具体的办法有：为实现长期利益与短期利益的平衡，实施月度考核、年度考核加项目整体考核的方式。即根据项目的情况，根据各责任单位的职责,在考核时给

8、予部门间不同的权重、部门内部考核指标之间再划分次级权重的考核机制.根据考核结果，对于费用超出预算的部门要按超出比例进行处罚；对于收入超额完成、费用支出低于预算的部门要按超出比例进行奖励。总之,房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。房地产企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度,真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。如何加强绩效管理绩效管理的目标是实现企业战略规划、理顺企业的管理流程，规范管理方法，提升管理者的管理水平，提高企业核心竞争力。绩效主要体现为“效率”（即用正确方法做事）和“效果

9、”（即做正确的事)；具体讲:绩效一方面是企业及部门一段时期完成的工作成果，如数量、质量、效率、赢利等;另一方面是一段时期内员工工作行为、工作态度和工作业绩的总和.因此,我们首先要弄清楚的一个概念：绩效管理是企业经营运行的管理，它包括的内容很多；而绩效考核只是绩效管理中的一部分，是企业管理的一种手段.企业要提升管理水平，一定要注重绩效管理，而不能只重视绩效考核。一、影响企业运营绩效的因素：影响企业运营绩效的因素主要有：产品、市场与客户、资金与财务管理、企业内部流程、人力资源、国家行业政策等几方面。所以我们必须下大力气做好以下工作：1、扩大收入：做活公司的项目和产品，树立品牌，争取市场优势,建立源

10、源不断的利润来源。2、管好支出：财务部门有效地进行企业的资金运作,并通过严格的、全面的预算体系管理好公司各项工作中的费用支出.3、建好制度：建立和健全企业基础管理制度，使企业纳入正常管理轨道，为经营运行提供保障.4、开发人力资源:立足现有人力资源，通过内部培训学习和外部招聘引进等方法,提高公司人力资源整体素质。5、及时掌握国家行业政策,顺应潮流,守法经营，科学管理。二、实施绩效管理的前提和基础:1、企业有明确的愿景,有切实可行的发展战略目标；2、企业内部组织结构层次清晰合理；3、有基本的内部运行流程；三、绩效管理作业程序1、对公司各部门职能和岗位职责进行分析；形成岗位说明书;2、构建企业绩效管

11、理系统，确定绩效标准;3、组建绩效管理机构；4、绩效管理系统启动和运行；5、对绩效管理系统运行后形成的信息和结果进行考核与评估、反馈;6、企业绩效改进与再循环;7、对绩效管理系统进行全面检测评估和整合完善。四、绩效考核的步骤:从第三条“绩效管理作业程序”的内容中我们就以看出，绩效考核只是绩效管理中的一个内容。绩效考核如何实施,一般有以下几个步骤：1、设定目标；(1）制定企业战略规划：（2）将企业战略用具体的数字或量化的内容进行描述，形成企业级指标；（3）将企业级指标分解到各部门，形成部门级指标；（4）将部门指标再分解到各岗位，形成个人指标. 2、工作过程指导:在绩效管理中，上级给下级提供支持和

12、指导是绩效管理非常重要的一个阶段，在这个阶段，主要有以下工作：（1） 让员工明确绩效标准；（2） 观察员工工作实施情况;（3） 在员工需要时，提供帮助；（4） 对员工进行知识和技能的培训；（5） 查问绩效报告；（6） 与员工进行沟通与面谈，总结工作中做得好的方面和需要改进的方面，制定改进计划。年终的绩效评估；3、绩效考评：根据绩效制度和绩效指标,对员工工作情况进行评估.这一环节，包括对员工工作任务完成情况的评估和对员工行为表现的评估。4、绩效考核结果的运用：将绩效考核成绩与个人报酬进行挂钩，对员工进行奖惩或实施培训。五、绩效管理中的责任分配实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一

13、个角色，承担一些责任。这个问题必须明确，否则，流于形式将不可避免。通常，一个组织有四个层面的角色,即总经理、人力资源部门、部门经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。1. 总经理:提供赞助和支持,推动绩效管理向深入开展；2。 人力资源部门:设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；3. 部门经理:执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高绩效。4。 员工:绩效管理的主人,拥有绩效并产生绩效;六、绩效管理的实施中应注意的事项：1、战略地看待绩效问题:绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力,改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平.因此，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整,完善提高。2、在确定绩效管理的目标任务时:管理团队应达成一致，目标即不能订的太高，也不能定的太低，要有弹性,让员工跳起来够得着。3、设计绩效管理的流程时：以简便适用为宜,使之顺畅自然.4、加强辅导和沟通:使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核.5