第五章薪酬和福利优秀PPT.ppt

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1、企业人力资源管理师讲义企业人力资源管理师讲义（薪酬福利管理）（薪酬福利管理）徐刚徐刚 人才流失的背后人才流失的背后 某集团有限公司某集团有限公司,经济效益近几年稳步发展经济效益近几年稳步发展,员工的平均员工的平均工资在北京同行业中居于上游水平工资在北京同行业中居于上游水平,工资增长幅度每年以工资增长幅度每年以8%左右的速度增长左右的速度增长.但是但是,此间集团公司的电脑信息部却出现了此间集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不正常现象专业技术人员外流的不正常现象.为了解决电脑信息部人员外为了解决电脑信息部人员外流的问题流的问题,人力资源部就员工流淌的主要缘由进行了调查人力资源部就员工流

2、淌的主要缘由进行了调查,结结果发觉该类人员流淌的主要缘由是认为工资低果发觉该类人员流淌的主要缘由是认为工资低,该类人员希望该类人员希望在业务上获的更大的发展在业务上获的更大的发展.经调查经调查;1、引起技术人员外流的主要缘由并不是因为与外界同行专业、引起技术人员外流的主要缘由并不是因为与外界同行专业人员相比工资收入偏低所致？人员相比工资收入偏低所致？2、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。请学员评析：请学员评析：第一节第一节 新酬制度设计新酬制度设计薪酬的词典意义薪酬的词典意义 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。

3、偏重指货币因素。奖金。偏重指货币因素。酬，酬劳，报是报答，酬是答谢。报答是指酬，酬劳，报是报答，酬是答谢。报答是指用实际行动表示感谢；答谢是指用金钱、礼物等用实际行动表示感谢；答谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。素。薪酬体系设计与薪酬管理技巧薪酬体系设计与薪酬管理技巧狭义的薪酬概念 从狭义的角度来看，薪酬是从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。金钱或实物形式支付的劳动回报。薪酬体系设计与薪酬管理技巧薪酬体系设计与薪酬管理技巧 广义的薪酬概念广义的薪酬

4、概念 广义的薪酬包括经济性的酬劳和非经济性广义的薪酬包括经济性的酬劳和非经济性的酬劳。的酬劳。经济性的酬劳指工资、奖金、福利待遇和经济性的酬劳指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；假期等，也叫货币薪酬；非经济性的酬劳指个人对企业及对工作本非经济性的酬劳指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。薪酬体系设计与薪酬管理技巧薪酬体系设计与薪酬管理技巧广义薪酬广义薪酬狭义薪酬（外在薪酬）狭义薪酬（外在薪酬）内在薪酬内在薪酬货币薪酬货币薪酬非货币薪酬非货币薪酬基本工资基本工资股票期权股票期权津贴津贴奖金奖金发展机会发展机会培训支配培训支配其

5、他精神激励其他精神激励成就荣誉感成就荣誉感员工福利员工福利社会福利社会福利各种服务各种服务影响企业薪酬的因素影响企业薪酬的因素 1 1）内部因素）内部因素 2 2）个人因素）个人因素 3 3）外部因素）外部因素 企业负担实力；企业经营状况；企业远景（导入期；成长期；成熟期；衰退期）；薪酬政策；企业文化；人才价值观。内部因素内部因素 薪酬体系设计与薪酬管理技巧薪酬体系设计与薪酬管理技巧企业发展阶段与薪酬策略企业发展阶段与薪酬策略企业发展阶段企业发展阶段企业经营战略企业经营战略薪酬策略薪酬策略薪酬组合薪酬组合薪酬性质与薪酬薪酬性质与薪酬策略策略迅速发展阶迅速发展阶段段以投资促进发以投资促进发展展以

6、业绩工资为以业绩工资为主，刺激创业主，刺激创业高额基本薪资，高额基本薪资，中、高等奖金中、高等奖金与与津贴，中等福津贴，中等福利利高弹性，以绩高弹性，以绩效效为导向。为导向。正常发展至正常发展至成熟阶段成熟阶段保持利润与保保持利润与保护市场护市场薪酬管理技巧薪酬管理技巧平均基本薪资。平均基本薪资。较高比例的奖金，较高比例的奖金，津贴，中等的福津贴，中等的福利水平利水平高弹性，以绩效高弹性，以绩效为导向；或折中为导向；或折中以能力（工作）以能力（工作）为导组合作为导组合作无发展或衰无发展或衰退阶段退阶段取得利润并向取得利润并向别处投资别处投资着重成本控制着重成本控制较低的基本薪资、较低的基本薪资

7、、与成本控制相结与成本控制相结合的奖金，标准合的奖金，标准的福利水平的福利水平高弹性，以绩效高弹性，以绩效为导向；或折中为导向；或折中以能力（工作）以能力（工作）为导组合作为导组合作工作表现；工作表现；资格水平；工作技能；资格水平；工作技能；工作年限；工作量；工作年限；工作量；岗位及职务差别。岗位及职务差别。个人因素个人因素 地区及行业差别；地区及行业差别；劳动力市场的供求关系；劳动力市场的供求关系；社会经济环境；企业现行工资率；社会经济环境；企业现行工资率；与薪酬相关的法律法规与薪酬相关的法律法规（最低工资标准）（最低工资标准）；劳动力价格水平。；劳动力价格水平。外部因素外部因素 薪酬管理的

8、概念薪酬管理的概念依据企业总体发展战略的要求，通过管理制依据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，新酬激励支配的编制与实度的设计与完善，新酬激励支配的编制与实施，最大限度地发挥各种新酬形式的激励作施，最大限度地发挥各种新酬形式的激励作用，为企业创建更大的价值用，为企业创建更大的价值有效的薪酬管理应遵循的原则有效的薪酬管理应遵循的原则*对外具有竞争力的原则客观公允，即以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水平。*对内具有公允性的原则内部公允，即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗位评价为基础的、以绩效为评核的薪酬结构。*激励性原则个别公允，对员工个人的绩效、阅历、实力要有薪酬标准、制度的保证

9、。对成本具有限制性原则新酬管理的内容新酬管理的内容1、企业员工工资总额管理、企业员工工资总额管理2、企业员工新酬水平限制、企业员工新酬水平限制3、企业新酬制度设计与完善、企业新酬制度设计与完善4、日常新酬管理、日常新酬管理新酬制度设计的基本要求新酬制度设计的基本要求1、体现保障、激励和调整三大职能、体现保障、激励和调整三大职能2、体现劳动的三种形态：潜在形态、体现劳动的三种形态：潜在形态、流淌形态和凝固形态流淌形态和凝固形态3、体现岗位的差别、体现岗位的差别4、建立劳动力市场的确定机制、建立劳动力市场的确定机制5、合理确定新资水平，处理好工资、合理确定新资水平，处理好工资关系关系6、确立科学合

10、理的新酬结构，对人、确立科学合理的新酬结构，对人工成本进行有效的限制；工成本进行有效的限制；7、构建相应的支持系统、构建相应的支持系统 薪酬制度设计的准备工作薪酬制度设计的准备工作1、进行薪酬调查（对外竞争）、进行薪酬调查（对外竞争）2、岗位分析与评价（对内公允）、岗位分析与评价（对内公允）3、驾驭企业劳动力供应与需求关系、驾驭企业劳动力供应与需求关系4、驾驭竞争对手的人工成本状况、驾驭竞争对手的人工成本状况5、明确企业总体发展战略规划的目标和、明确企业总体发展战略规划的目标和要求要求6、明确企业的使命、价值观和经营理念、明确企业的使命、价值观和经营理念7、驾驭企业的财务状况、驾驭企业的财务状

11、况8、驾驭企业的生产经营特点和员工特点、驾驭企业的生产经营特点和员工特点 起草单项工资管理制度的基本程序起草单项工资管理制度的基本程序1、精确标明制度的名称、精确标明制度的名称2、明确界定单项工资制度的作用范围和、明确界定单项工资制度的作用范围和对象对象3、明确工资支付与计算标准、明确工资支付与计算标准4、涵盖该项工资管理的全部工作内容、涵盖该项工资管理的全部工作内容 常用工资管理制度制定的基本程序常用工资管理制度制定的基本程序一、岗位工资或者实力工资的制定程序一、岗位工资或者实力工资的制定程序1、确定岗位工资或者实力工资在工资总、确定岗位工资或者实力工资在工资总额当中的比重；额当中的比重；2

12、、依据企业战略等确定岗位工资或者实、依据企业战略等确定岗位工资或者实力工资的安排原则力工资的安排原则3、进行岗位分析或对员工的实力进行评、进行岗位分析或对员工的实力进行评价价4、确定工资等级数量以及划分标准、确定工资等级数量以及划分标准5、进行工资调查与结果分析、进行工资调查与结果分析6、了解企业财务支付实力、了解企业财务支付实力7、依据企业工资策略确定各工资等级的、依据企业工资策略确定各工资等级的等中点等中点8、确定每个工资等级之间的工资差距、确定每个工资等级之间的工资差距9、确定每个工资等级的工资幅度、确定每个工资等级的工资幅度10、确定工资等级之间的重叠部分大小、确定工资等级之间的重叠部

13、分大小11、确定具体计算方法、确定具体计算方法 奖金制度的制定程序奖金制度的制定程序1、依据企业经营支配的实际完成、依据企业经营支配的实际完成状况确定奖金总额状况确定奖金总额2、依据企业战略、企业文化等确、依据企业战略、企业文化等确定奖金安排原则定奖金安排原则3、确定奖金发放对象及范围、确定奖金发放对象及范围4、确定个人奖金计算方法、确定个人奖金计算方法 工资奖金调整的基本方式工资奖金调整的基本方式1、嘉奖性调整、嘉奖性调整2、生活指数调整、生活指数调整3、工龄工资调整、工龄工资调整4、特殊调整、特殊调整 工资奖金调整的设计方法工资奖金调整的设计方法1、依据岗位评价结果、实力评价、依据岗位评价

14、结果、实力评价结果、绩效考核结果给员工入级结果、绩效考核结果给员工入级2、依据新的工资奖金方案确定每、依据新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、实力工资和奖个员工的岗位工资、实力工资和奖金。金。3、假如出现某员工薪酬等级降低，、假如出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资原来的工资水平高于调整后的工资方案，依据过度方法中的有关规定，方案，依据过度方法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定。酬等级按调整后的方案确定。4、假如出现员工薪酬等级没有降、假如出现员工薪

15、酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应当分析缘由，以便重新调低，则应当分析缘由，以便重新调整方案。整方案。*二、岗位评价与薪酬等级：二、岗位评价与薪酬等级：进行岗位分析视察法面谈法工作日写实法工作日写实法典型事例法问卷调查法岗位排列法岗位分类法要素比较法要素计点法成立岗位评价小组岗位是否分系列分等级划分薪酬等级选择岗位评价方法方法概述小组职责各方法的工作流程优缺点、适用企业 岗位评价概述 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的推断。岗位评价是以岗位为对象，并表示担当该岗位的人员条件。岗位评价的目的

16、岗位评价的目的 岗位评价的目的是发觉和确认哪些岗位评价的目的是发觉和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，那些岗位须要更高的管理、要的地位，那些岗位须要更高的管理、业务、和技能水平，现有岗位上的人员业务、和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬供应依据。评加的管理和合理确定薪酬供应依据。评加的最终结果须要经过岗位评价小组的审核最终结果须要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位可能须要进行特殊的调确认，个别岗位可能须要进行特殊的调整。岗位评价的结果也应当依据企业的整。岗位评价的

17、结果也应当依据企业的发展等客观状况进行响应的修改。发展等客观状况进行响应的修改。岗位评价的功能岗位评价的功能 1、在一个企业内建立一般的薪酬标准，是之与同地区、同、在一个企业内建立一般的薪酬标准，是之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。如图；而符合所在地区的平均水平。如图；薪薪 市场薪酬趋势线市场薪酬趋势线酬酬 企业薪酬趋势线企业薪酬趋势线0 100 200 300 400 500 600 700 800岗位评价分数岗位评价分数2、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。、在一个

18、企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。不同岗位的起薪点与顶薪点对比图不同岗位的起薪点与顶薪点对比图薪薪酬酬 顶薪点顶薪点 起薪点起薪点 0 1 2 3 薪点等级薪点等级岗位评价的原则岗位评价的原则 1、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员 工；工；2、让员工主动地参与到岗位评价工作中、让员工主动地参与到岗位评价工作中 来，以便他们认同岗位评价的结果；来，以便他们认同岗位评价的结果；3、岗位评价的结果应当公开。、岗位评价的结果应当公开。留意事项留意事项 岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可岗位评

19、价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式，但人们最关切的是岗位与薪酬的对应关系。以是排序形式，但人们最关切的是岗位与薪酬的对应关系。如图：如图：M 薪酬薪酬 A B 岗位评价分数点岗位评价分数点*A，B是岗位与薪酬的对应是线性关系；是岗位与薪酬的对应是线性关系；M则是非线性关系则是非线性关系工作岗位评价指标与标准工作岗位评价指标与标准四种岗位评价的方法四种岗位评价的方法1、岗位排列法，是一种简洁的岗位评价方法。小型企业的工作岗位不多，运用这种方法比较有效，但不精确。（1）定限排列法。程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为凹凸界限的标准，然后在此限度内，将全

20、部的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的凹凸差异。*（2）成对排列法。程序是：将企业中全部工作岗位，成对地加以比较。如图的岗位工作价值从高到低排列为甲、乙、丙、丁。成对比较法 工作岗位 甲 乙 丙 丁 总分 甲 1 1 1 3 乙 0 0 0 0 丙 0 1 0 1 丁 0 1 1 2。2、岗位分类法，是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，加以说明。依据所推断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。此方法须要有岗位说明书和岗位等级的说明。工作程序是：（1）确定岗位类别的数目。（2）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。（

21、3）评价与等级标准进行比较，确定合适的类别中的级别上。（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设计薪酬等级了。3、要素比较法，是比较精确和困难的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑没一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最综确定岗位序列。其程序是；（1）获得岗位信息。依据岗位说明书收集评价相关信息。（2）确定薪酬要素。心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件。心理要求包括：智力、记忆力、推理、语言表达、人际关系处理、实力。基础教化和专业学问。身体要求包括：身体素养、身体状况。技术要求包括：设备操作、精确协调、等实力，以及工作阅历积累、解决问题实力

22、的提高等。4、评分法（也称点数法）、评分法（也称点数法）首先选定岗位的主要影响因素，并接受首先选定岗位的主要影响因素，并接受确定点数（分值）表示每一因素，然后依据确定点数（分值）表示每一因素，然后依据预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最终得到各个岗位的总点数。和，最终得到各个岗位的总点数。岗位评价的方法比较 1、岗位排列法：依据各种岗位的相对价值或他们对组 织的相对贡献进行排列。实施步骤选择评价岗位，取得工作说明书，进行评价排序。优点简洁便利，易理解、操作，节约成本。缺点评

23、价标准宽泛，很难避开主观因素，要求评价人员对每个岗位的细微环节都特别数悉，只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距。适用岗位设置比较稳定，规模小。2、岗位分类法：将各种岗位与事先设定的一个标准 进行比较来确定岗位的相对价值。实施步骤岗位分析并分类，确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。优点简洁明白，易理解、接受，避开出现明显的判 断失误。缺点划分类别是关键；成本相对较高。适用各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位。3、要素比较法：确定标尺性岗位在劳动力市场的薪 酬标准，将非标尺性岗位与之

24、相比较来确定确定 非标尺性岗位的薪酬标准。实施步骤选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定酬劳要素；确定各标尺性岗位在各酬劳要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各酬劳要素上应得到的酬劳，并加总。优点能够干脆得到各岗位的薪酬水平。缺点应用最不普遍；要常常做薪酬调查，成本相对较高。适用能够随时驾驭较为具体的市场薪酬标准。4、要素计点法：选择关键评价要素和权重，对各要 素划分等级，并分别赐予分值，然后对每个岗位 进行估值。实施步骤选择评价标准和权重；各要素划分等级并赐予分值；打分。优点能够量化；可以避开主观因素对评价工作的影响；可以常常调整。缺点

25、设计比较困难；对管理水平要求较高；成本相对较高。适用岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高。*在企业中常用的岗位评价方法是要素计点法。薪酬调查薪酬调查 (2-270)*工作程序和方法工作程序和方法:确定员工的薪酬水平确定员工的薪酬水平常要做到保持一个合理的度常要做到保持一个合理的度,即不能多支即不能多支付付,造成成本增加造成成本增加;也不能少支付也不能少支付,难以保难以保持企业发展所需的人力资源持企业发展所需的人力资源保持对外竞保持对外竞争力争力.要做到这点要做到这点,企业必需进行薪酬调企业必需进行薪酬调查查.薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满足度调

26、查两方面工薪酬满足度调查两方面.薪酬调查的过程：薪酬调查的过程：。整体薪酬水平调整。整体薪酬水平调整 。确定调查的企业。确定调查的企业 。企业间相互调。企业间相互调查查 。数据排列。数据排列。薪酬差距的调整。薪酬差距的调整 。确定调查的岗位。确定调查的岗位 。托付调查。托付调查 。平率分析。平率分析。薪酬晋升政策调整。薪酬晋升政策调整 。确定调查的数据。确定调查的数据 。公开调查信息。公开调查信息 。回来分析。回来分析。岗位薪酬水平调整。岗位薪酬水平调整 。确定调查时间段。确定调查时间段 。问卷调查。问卷调查 。制图。制图确定调查目的确定调查目的选择调查方式选择调查方式统计分析数据统计分析数据

27、确定调查范围确定调查范围可供选择的薪酬调查对象各方法的特点和适用范围一、薪酬市场调查工作程序：如图；*整体薪酬水平的调整 *薪酬差距的调整 *薪酬晋升政策的调整*岗位薪酬水平的调整 *确定调查的企业*确定调查的岗位 *确定调查的数据*确定调查的时间段 *企业之间相互调查*托付调查 *调查公开的信息 *问卷调查 *数据排列 *频率分析 *回来分析 *制图调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据（一）确定调查目的；在薪酬调查时，首先应清晰调查的目的和调查结果的用途，再起先组织薪酬调查。为调查结果的目的要求，可供应：整体薪酬水平调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位的薪酬水平调整

28、。依据调查目的和用途，再确定调查范围、调查方法和统计分析调查数据方法。（二）确定调查范围：1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。3、确定调查的数据；数据要全面、结构全部项目、（包括货币薪酬和非货币薪酬）。4、确定调查的时间段；要明确收集的数据的起先和截止时间。可供选择的薪酬调查对象可供选择的薪酬调查对象:第一类第一类 同行业中同类的其他企业同行业中同类的其他企业 其次类其次类 其他行业中有相像岗位或工作的企业其他行业中有相像岗位或工作的企业 第三类第三类 与本企业聘请同一类的劳动力与本企业聘请同一类的劳动力,可构成

29、人力资可构成人力资 源竞争对象的企业源竞争对象的企业 第四类第四类 本地区在同一劳动力市场上聘请员工的企业本地区在同一劳动力市场上聘请员工的企业 第五类第五类 经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般 标准的企业标准的企业(三）选择调查方式：1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作。2、托付调查；商业性、专业性的询问公司进行调查。3、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。4、调查问卷；少数的、规范的岗位。(四）统计分析调查数据：1、数据排列；将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点或50%点处和75

30、%点处。2、频率分析；记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。3、回来分析；可利用一些统计软件SPSS等所供应的回来分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预料。4、制图；形象的分析工具，可直观地反映调查数据，（包括直线图、柱状图、饼状图等）。薪酬调查分析报告的内容薪酬调查分析报告的内容1、薪酬调查的组织实施状况、薪酬调查的组织实施状况分析分析2、薪酬数据分析、薪酬数据分析3、薪酬政策分析、薪酬政策分析4、趋势分析、趋势分析5、企业薪酬状况与市场状况、企业薪酬状况与市场状况对比分析以

31、及薪酬水平或者制对比分析以及薪酬水平或者制度调整的建议度调整的建议薪酬满足度调查薪酬满足度调查:1、确定调查对象；是企业内部员工。、确定调查对象；是企业内部员工。2、确定调查方式；常用的方式是发放调查表。、确定调查方式；常用的方式是发放调查表。3、确定调查内容；薪酬福利水平、结构比例、比较差距、确定调查内容；薪酬福利水平、结构比例、比较差距、确定因素、调整、发放方式等。确定因素、调整、发放方式等。新酬满足度调查表的设计新酬满足度调查表的设计1、目前获得的收入感到满足？、目前获得的收入感到满足？2、收入与本地区同行业其他、收入与本地区同行业其他企业相比感到满足？企业相比感到满足？3、您认为企业的

32、奖金安排公允？、您认为企业的奖金安排公允？4、对企业供应的福利、津贴感到满足？、对企业供应的福利、津贴感到满足？5、您的收入是否反、您的收入是否反映了你的业绩表现？映了你的业绩表现？6、您的收入是否反映了您的岗位职责、您的收入是否反映了您的岗位职责？7、您的收入是否反映了您的工作实力？、您的收入是否反映了您的工作实力？8、您的收入各项、您的收入各项目之间的比例是否合理？目之间的比例是否合理？9、您认为您的年收入应是、您认为您的年收入应是元，元，10、您认为在总收入中浮动工资部分应占、您认为在总收入中浮动工资部分应占%。工作岗位分类工作岗位分类工作岗位分类的内涵：在岗位调查、分工作岗位分类的内涵

33、：在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，接受科析、设计和岗位评价的基础上，接受科学的方法，依据岗位自身的性质和特点，学的方法，依据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向两个维度上所进行的划分，从而区分向两个维度上所进行的划分，从而区分出不同岗位的类别和等级，作为企事业出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。单位人力资源管理的重要基础和依据。与工作岗位分类相关的几个常用的基本与工作岗位分类相关的几个常用的基本概念：职系；职组；职门；岗级；岗等概念：职系；职组；职门；岗级；岗等（2-294）工作岗位横向分类的原则

34、（工作岗位横向分类的原则（2-297）工作岗位纵向分级的含义（工作岗位纵向分级的含义（2-297）生产与管理岗位统一岗等的基本要求生产与管理岗位统一岗等的基本要求1、要充分考虑岗位工作任务难易程度、要充分考虑岗位工作任务难易程度2、要考虑对员工行为激励的程度、要考虑对员工行为激励的程度3、要体现企业员工工资管理的策略、要体现企业员工工资管理的策略工作岗位分类的主要步骤（工作岗位分类的主要步骤（2-300）1、岗位的横向分级、岗位的横向分级2、岗位的纵向分级、岗位的纵向分级3、制定岗位说明书、制定岗位说明书4、建立企业岗位分类图表、建立企业岗位分类图表工作岗位横向分类的步骤与方法（工作岗位横向分

35、类的步骤与方法（2-300）工作岗位纵向分级的步骤与方法（工作岗位纵向分级的步骤与方法（2-302）工资制度的设计与调整（工资制度的设计与调整（2-308）一、企业工资制度的分类：一、企业工资制度的分类：岗位工资制、技能工资制、绩岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资效工资制、特殊群体的工资二、企业工资制度设计的主要内容二、企业工资制度设计的主要内容（2-320）1、工资水平及其影响因素、工资水平及其影响因素2、工资结构及其类型、工资结构及其类型3、工资等级、工资等级企业工资制度设计的原则（企业工资制度设计的原则（2-325）1、公允性原则、公允性原则 2、激励性原则、激励性原则

36、3、竞争性原则、竞争性原则 4、经济性原则、经济性原则 5、合法性原则、合法性原则制定工资制度的程序（制定工资制度的程序（2-327）1、确定工资策略、确定工资策略 2、岗位评价与分类、岗位评价与分类 3、工资市场调查、工资市场调查 4、工资水平的确定、工资水平的确定 5、确定工资结构、确定工资结构 6、确定工资等级、确定工资等级 7、实施与修订、实施与修订宽带式工资结构设计（宽带式工资结构设计（2-333）一、宽带式工资结构的作用一、宽带式工资结构的作用(2-334)二、宽带式工资的设计程序（二、宽带式工资的设计程序（2-335）工资调整的内容和方法工资调整的内容和方法工资调整的含义：主要是

37、指工资调整的含义：主要是指工资标准的调整。工资标准的调整。工资调整的项目：定级性调工资调整的项目：定级性调整；物价性调整；工龄性调整；物价性调整；工龄性调整；嘉奖性调整；效益性调整；嘉奖性调整；效益性调整；考核性调整整；考核性调整工资调整的具体方法（工资调整的具体方法（2-338）调整员工工资时应当留意的调整员工工资时应当留意的问题（问题（2-341）薪酬支配薪酬支配 薪酬支配是关系到企业在市场上的竞争薪酬支配是关系到企业在市场上的竞争力，也会成为企业生死攸关的关键。优力，也会成为企业生死攸关的关键。优秀的管理师自然不会轻视薪酬支配。秀的管理师自然不会轻视薪酬支配。制定薪酬支配的工作程序（制定

38、薪酬支配的工作程序（2-344）1、通过市场调查，比较企业与市场相、通过市场调查，比较企业与市场相对应的薪酬水平；对应的薪酬水平；2、了解企业财力状况依据企业人力资、了解企业财力状况依据企业人力资源策略，确定接受何源策略，确定接受何 种市场薪酬水平；种市场薪酬水平；3、了解企业人力资源规划，作出薪酬、了解企业人力资源规划，作出薪酬支配测算书；支配测算书；4、计算薪酬总额，及薪酬总额与销售、计算薪酬总额，及薪酬总额与销售收入的比值，检查计收入的比值，检查计 划的可行性。划的可行性。5、汇总各部门的薪酬安排支配，调整、汇总各部门的薪酬安排支配，调整后确定支配上报批准。后确定支配上报批准。制定薪酬支

39、配的方法制定薪酬支配的方法从下而上法从下而上法顾顾名名思思义义，“下下”指指员员工工，“上上”指指各各级级部部门门，以以至至企企业业整整体体。从从下下而而上上法法是是指指从从企企业业的的每每一一位位员员工工在在将将来来一一年年薪薪酬酬的的预预算算估估计计数数字字，计计算算出出整整个个部部门门所所须须要要的的薪薪酬酬支支出出，然后汇合全部部门的预算数字，编制公司整体的薪酬预算。然后汇合全部部门的预算数字，编制公司整体的薪酬预算。通通常常，自自下下而而上上的的方方法法比比较较实实际际，且且可可行行性性较较高高。部部门门主主管管只只须须按按公公司司的的既既定定的的加加薪薪准准则则，如如按按绩绩效效加

40、加薪薪，按按年年资资或或消消费费品品物物价价指指数数的的变变更更状状况况等等调调整整薪薪酬酬，分分别别计计算算出出每每个个员员工工的的增增薪薪幅幅度度及及应应得得的的薪薪金金额额。然然后后计计算算出出每每一一部部门门在在薪薪酬酬方方面面的的预预算算支支出出，再再呈呈交交给给高高层层的的管管理理人人员员审审核核和批准，一经通过，便可以着手编制预算报告。和批准，一经通过，便可以着手编制预算报告。从上而下法从上而下法与与从从下下而而上上法法相相比比照照，从从上上而而下下法法是是指指，先先由由公公司司的的高高层层主主管管确确定定公公司司整整体体的的薪薪酬酬预预算算额额和和增增薪薪的的数数额额，然然后后

41、再再将将整整个个预预算算数数目目安安排排到到每每一一个个部部门门。各各部部门门依依据据所所安安排排的的预预算算数数额额，依依据据本本部部门门内内部部的实际状况，将数额安排到每一位员工。的实际状况，将数额安排到每一位员工。由由此此可可见见，从从上上而而下下法法中中的的预预算算额额是是每每一一个个部部门门所所能能安安排排到到的的薪薪酬酬总总额额，也也是是该该部部门门全全部部员员工工薪薪酬酬数数额额的的极极限限。至至于于部部门门经经理理将将这这笔薪酬总额如何分派给每一个员工，就看部门经理自己的确定了。笔薪酬总额如何分派给每一个员工，就看部门经理自己的确定了。部部门门经经理理可可以以按按公公司司所所确

42、确定定的的增增额额准准则则，确确定定员员工工安安排排的的薪薪酬酬数数额额。依依据据员员工工的的不不同同的的绩绩效效表表现现来来确确定定薪薪酬酬率率的的凹凹凸凸，或或者者实实行行单单一一的的增增薪薪率率，不不过过，这这样样会会导导致致底底薪薪较较高高的的员员工工的的薪薪酬酬增增加加较较多多，而底薪较低的员工实际得益较小。而底薪较低的员工实际得益较小。一一般般说说来来，从从下下而而上上法法不不易易限限制制总总体体的的人人工工成成本本；而而从从上上而而下下虽虽然然可可以以限限制制住住总总体体的的薪薪酬酬水水平平，却却使使预预算算缺缺乏乏敏敏捷捷性性，而而且且确确定定薪薪酬酬总总额额时时主主观观因因素

43、素过过多多，降降低低了了预预算算的的精精确确性性，不不利利于于调调动动员员工工的的主动性。主动性。由于两种方法各有优劣，通常，公司会同时接受这两种方法。首先确定各部门的薪酬预算额，然后预料个别员工的增薪幅度，并确保其能协作部门的薪酬预算额。假如两者之间的差异较大，也要适当调整部门的预算额。无论实行哪种方法，一个正式的预算程序是薪酬制度中的重要部分，也是薪酬管理的重要环节，为了能更好地了解薪酬预算在管理中的位置刚好间上的支配，将薪酬管理周期图列出，见图。人工成本核算（人工成本核算（3-252）人工成本的含义：企业在生产经营人工成本的含义：企业在生产经营中用于和支付给员工的全部费用。中用于和支付给

44、员工的全部费用。人工成本结构人工成本结构:1、职工工资总额：包括基本工资、奖金、津贴、补贴、其他。、职工工资总额：包括基本工资、奖金、津贴、补贴、其他。2、社会保险费用：包括养老保险费用、医疗保险费用、失业保险、社会保险费用：包括养老保险费用、医疗保险费用、失业保险费用、工伤保险费用、生育保险费用、退休金及其他。费用、工伤保险费用、生育保险费用、退休金及其他。3、职工福利费用：包括提取的职工福利费、公益金集体管理费用、职工福利费用：包括提取的职工福利费、公益金集体管理费用、其他福利性支出。其他福利性支出。4、职工教化费用：包括职工教化经费、其他教化培训费用支出。、职工教化费用：包括职工教化经费

45、、其他教化培训费用支出。5、劳动爱护费用：包括服装、食品、饮料、其他保健用品费用。、劳动爱护费用：包括服装、食品、饮料、其他保健用品费用。6、职工住房费用：包括职工公有住房折求旧费用、单位负担住房、职工住房费用：包括职工公有住房折求旧费用、单位负担住房公积金。公积金。7、其他人工成本：包括提取工会经费、聘请职工费用支出、运用、其他人工成本：包括提取工会经费、聘请职工费用支出、运用临时人员的劳务费和其他相关费用、培训中心（学院）经费等。临时人员的劳务费和其他相关费用、培训中心（学院）经费等。企业人工成本总额企业人工成本总额=1+2+3+4=5+5=6+7。确定合理人工成本应当考虑的因素确定合理人

46、工成本应当考虑的因素1、企业的支付实力、企业的支付实力2、员工的生计费用、员工的生计费用3、工资的市场行情、工资的市场行情人工成本核算程序（人工成本核算程序（3-256）福利保险管理福利保险管理福利项目用人单位集体福利社会保险项目基本养老保险基本医疗保险失业保险工伤保险非经济性福利经济性福利咨询性服务教育培训性福利医疗保健性福利有薪节假文化旅游性福利金融性福利其它生活性福利津贴和补贴企业补充保险保护性服务工作环境保护住房性福利交通性福利饮食性福利福利保险管理福利保险管理1、福利的项目：社会保险福利、福利的项目：社会保险福利(基本养老、基本基本养老、基本医疗、失业、工丧保险）单位集体福利（非经济医疗、失业、工丧保险）单位集体福利（非经济性；询问性服务、爱护性服务、工作环境爱护。性；询问性服务、爱护性服务、工作环境爱护。经济性福利；住房性、交通性、饮食性、教化培经济性福利；住房性、交通性、饮食性、教化培训性、医疗保健性、有薪假日、文化旅游性、津训性、医疗保健性、有薪假日、文化旅游性、津贴和补贴、企业补充保险等福利）。贴和补贴、企业补充保险等福利）。2、福利的属性：福利是间接薪酬、及项目特点。、福利的属性：福利是间接薪酬、及项目特点。3、福利管理的优点、原则。、福利管理的优点、原则。4、企业补充保险、企业补充保险5、各类保险金的核算（、各类保险金的核算（3-264）