第3章薪酬管理的方法和技术优秀PPT.ppt

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1、第三章第三章薪酬管理的方法和技术薪酬管理的方法和技术学习要点1.驾驭工作分析与工作评价的流程与技术；2.驾驭岗位分类和薪酬调查的设计流程和方法；3.驾驭薪酬结构设计的具体内容与技术。第一节第一节工作分析的技术和结果形成工作分析的技术和结果形成（一）工作分析基本概念（一）工作分析基本概念工作分析，也称作职位分析、岗位分析或者职务分析，是指运用工作分析，也称作职位分析、岗位分析或者职务分析，是指运用确定的技术和方法，以岗位的工作和岗位的任职者为探讨对象，确定的技术和方法，以岗位的工作和岗位的任职者为探讨对象，全面分析组织中各种工作的人物、职责等状况，并在此基础上阐全面分析组织中各种工作的人物、职责

2、等状况，并在此基础上阐述该工作的性质和特点，并对担当各种工作所需具备的资格条件述该工作的性质和特点，并对担当各种工作所需具备的资格条件做出说明。做出说明。工作分析的主要内容：工作分析的主要内容：（1）工作内容；）工作内容；（2）工作的目的；）工作的目的；（3）任职要求；）任职要求；（4）工作时间；）工作时间；（5）工作环境；）工作环境；（6）工作方法。）工作方法。11/4/20222第一节第一节工作分析的技术和结果形成工作分析的技术和结果形成（二）工作分析的意义（二）工作分析的意义1.工作分析为人力资源规划供应了必要的依据；工作分析为人力资源规划供应了必要的依据；2.工作分析为合理评价员工工作

3、奠定了基础；工作分析为合理评价员工工作奠定了基础；3.工作分析对于薪酬结构决策具有重要的意义；工作分析对于薪酬结构决策具有重要的意义；4.工作分析有助于实行量化管理；工作分析有助于实行量化管理；5.工作分析是当前组织变革与组织创新的重要工作分析是当前组织变革与组织创新的重要手段手段。11/4/20223第一节第一节工作分析的技术和结果形成工作分析的技术和结果形成二、工作分析的技术二、工作分析的技术（一）工作分析的步骤（一）工作分析的步骤1.准备阶段：此阶段主要是明确工作分析的准备阶段：此阶段主要是明确工作分析的目的和所收集信息的内容。目的和所收集信息的内容。2.信息收集处理阶段：此阶段主要是按

4、拟订信息收集处理阶段：此阶段主要是按拟订的支配和方法技术收集相关信息，并对信息的支配和方法技术收集相关信息，并对信息及数据资料进行整理，审核。及数据资料进行整理，审核。3.工作分析结果表述阶段：此阶段主要是用工作分析结果表述阶段：此阶段主要是用书面文件形式形成工作描述与工作规范。书面文件形式形成工作描述与工作规范。4.分析结果的应用和反馈阶段：此阶段主要分析结果的应用和反馈阶段：此阶段主要是将工作分析的结果运用于人力资源管理的是将工作分析的结果运用于人力资源管理的各个环节以及企业管理的相关方面。各个环节以及企业管理的相关方面。11/4/20224第一节第一节工作分析的技术和结果形成工作分析的技

5、术和结果形成二、工作分析的技术二、工作分析的技术（二）工作分析方法（二）工作分析方法1.资料分析法；资料分析法；2.视察法；视察法；3.面谈法；面谈法；4.工作日写实记录法；工作日写实记录法；5.问卷调查法；问卷调查法；6.关键事务记录法。关键事务记录法。11/4/20225第一节第一节工作分析的技术和结果形成工作分析的技术和结果形成1.资料分析法资料分析法企业内部通常会留下大量的资料，这些资料记企业内部通常会留下大量的资料，这些资料记录了企业所设置的岗位信息，如岗位责任文本，录了企业所设置的岗位信息，如岗位责任文本，通过对这些资料的阅读，可以对企业内部每一通过对这些资料的阅读，可以对企业内部

6、每一个工作任务、责任、权利、工作负荷、任职资个工作任务、责任、权利、工作负荷、任职资格和条件等有一个大致的了解，以便进行进一格和条件等有一个大致的了解，以便进行进一步的调查。步的调查。优缺点：优缺点：优点：在于能通过利用现有资料降低工作优点：在于能通过利用现有资料降低工作成本、节约资源，工作效率较高，能为进一步成本、节约资源，工作效率较高，能为进一步开展工作供应基础资料信息；开展工作供应基础资料信息；缺点：如收集到的信息不够全面，尤其是缺点：如收集到的信息不够全面，尤其是小企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、小企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、刚好的信息，一般不能单独运用，要与其他工

7、刚好的信息，一般不能单独运用，要与其他工作分析法结合起来运用。作分析法结合起来运用。11/4/20226第一节第一节工作分析的技术和结果形成工作分析的技术和结果形成2.视察法视察法视察法是指工作分析人员到工作现场运用感视察法是指工作分析人员到工作现场运用感觉器官或者其他工具实地考察员工的工作状觉器官或者其他工具实地考察员工的工作状况，通过文字或者图表的方式予以记录、分况，通过文字或者图表的方式予以记录、分析和归纳，并整理成适用的文字资料的方法。析和归纳，并整理成适用的文字资料的方法。运用视察法的留意事项：运用视察法的留意事项：（1）视察人员在视察时尽量不要引起被视察）视察人员在视察时尽量不要引

8、起被视察者的留意；者的留意；（2）视察前应确定视察支配和提纲；）视察前应确定视察支配和提纲；（3）要留意视察样本的代表性、稳定性；）要留意视察样本的代表性、稳定性；（4）视察法适用于短时期的以体力劳动为主、）视察法适用于短时期的以体力劳动为主、标准化的工作分析，而不适合于长时间的心标准化的工作分析，而不适合于长时间的心理素养的分析；理素养的分析；（5）视察时所记录的信息应反映工作的有关）视察时所记录的信息应反映工作的有关内容，避开机械记录。内容，避开机械记录。11/4/20227第一节第一节工作分析的技术和结果形成工作分析的技术和结果形成视察法的基本程序11/4/20228第一节第一节工作分析

9、的技术和结果形成工作分析的技术和结果形成3.面谈法面谈法面谈法，也可称作访谈法。面谈法主要是由面谈法，也可称作访谈法。面谈法主要是由工作分析负责人与一位或者多位职员就该项工作分析负责人与一位或者多位职员就该项岗位的工作进行面对面的交谈，交谈内容可岗位的工作进行面对面的交谈，交谈内容可以涉及工作目标、工作内容、工作性质、工以涉及工作目标、工作内容、工作性质、工作条件、任职资格等。作条件、任职资格等。优缺点：优缺点：与其他分析方法相比，面谈法可以干脆获得与其他分析方法相比，面谈法可以干脆获得大量的工作分析所须要的真实的信息，但是，大量的工作分析所须要的真实的信息，但是，面谈法的实施对工作分析者要求

10、比较高。面谈法的实施对工作分析者要求比较高。11/4/20229第一节第一节工作分析的技术和结果形成工作分析的技术和结果形成4工作日写实记录法工作日写实记录法工作日写实记录法主要是接受工作日志的形式，工作日写实记录法主要是接受工作日志的形式，通过要求任职者对每天工作内容和过程进行记录，通过要求任职者对每天工作内容和过程进行记录，达到收集工作分析所需信息的目的。达到收集工作分析所需信息的目的。优缺点：优缺点：优点优点:成本低，经济有效，记录的过程主要是由担成本低，经济有效，记录的过程主要是由担当该项工作的职员进行，不必再派遣其他人员进当该项工作的职员进行，不必再派遣其他人员进行记录；信息牢靠精确

11、，担当该项工作的职员一行记录；信息牢靠精确，担当该项工作的职员一般而言都对自己的工作较为了解，因而自己记录般而言都对自己的工作较为了解，因而自己记录工作的过程会使得信息更加精准。工作的过程会使得信息更加精准。缺点：适用范围小，不适用工作循环周期长、工缺点：适用范围小，不适用工作循环周期长、工作状态不稳定的工作；信息整理所耗时间长作状态不稳定的工作；信息整理所耗时间长，工，工作量大，处理信息的过程比较烦琐；若填写人员作量大，处理信息的过程比较烦琐；若填写人员看法不细致，可能降低信息的牢靠度和精确性。看法不细致，可能降低信息的牢靠度和精确性。11/4/202210第一节第一节工作分析的技术和结果形

12、成工作分析的技术和结果形成5问卷调查法问卷调查法问卷调查法通常会预先设计好问题，让员工问卷调查法通常会预先设计好问题，让员工对问题进行打分或者描述，然后对结果进行对问题进行打分或者描述，然后对结果进行统计与分析，从而达到收集工作分析信息的统计与分析，从而达到收集工作分析信息的目的。目的。目前，比较著名的问卷调查法有职位问卷分目前，比较著名的问卷调查法有职位问卷分析法和管理岗位描述问卷法。析法和管理岗位描述问卷法。这两种方法主要适用于定量的分析，分析过这两种方法主要适用于定量的分析，分析过程的标准化程度很高，削减了主观的和人为程的标准化程度很高，削减了主观的和人为的对信息收集过程的影响。的对信息

13、收集过程的影响。11/4/202211第一节第一节工作分析的技术和结果形成工作分析的技术和结果形成6.关键事务记录法关键事务记录法关键事务记录法（关键事务记录法（CIT），也称作关键事务技），也称作关键事务技术，是指工作分析人员、负责工作的员工以术，是指工作分析人员、负责工作的员工以及其他有关的人员，通过识别、记录和收集及其他有关的人员，通过识别、记录和收集工作过程中出现的具有确定性作用的重大事工作过程中出现的具有确定性作用的重大事务，对岗位的特征和要求进行分析探讨的方务，对岗位的特征和要求进行分析探讨的方法。法。优缺点：优缺点：优势：可以简洁快捷地获得特别真实牢靠的优势：可以简洁快捷地获得特

14、别真实牢靠的资料。资料。劣势：其对工作分析人员提出很高的要求。劣势：其对工作分析人员提出很高的要求。11/4/202212第一节第一节工作分析的技术和结果形成工作分析的技术和结果形成（三）工作分析的结果及其形成（三）工作分析的结果及其形成工作分析的干脆成果就是形成职位说明书。工作分析的干脆成果就是形成职位说明书。1.职位说明书是工作分析人员依据某项职务职位说明书是工作分析人员依据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必需具工作的物质和环境特点，对工作人员必需具备的生理和心理需求进行的具体说明。它是备的生理和心理需求进行的具体说明。它是工作分析的结果，是经工作分析形成的书面工作分析的结果，是经

15、工作分析形成的书面文件。文件。职位说明书一般包括两大部分的内容：一是职位说明书一般包括两大部分的内容：一是工作描述；二是工作规范。工作描述；二是工作规范。11/4/202213第一节第一节工作分析的技术和结果形成工作分析的技术和结果形成（三）工作分析的结果及其形成（三）工作分析的结果及其形成2.职位说明书的主要内容1）基本资料2）职位责任3）任职条件4）业绩标准5）其他信息11/4/202214第一节第一节工作分析的技术和结果形成工作分析的技术和结果形成（三）工作分析的结果及其形成（三）工作分析的结果及其形成3.工作分析的鉴定和评估工作分析的鉴定和评估1）信度：对不同分析者、不同测量方法、不）

16、信度：对不同分析者、不同测量方法、不同数据来源、跨时测量等所获得测量结果的同数据来源、跨时测量等所获得测量结果的一样性的度量。一样性的度量。2）效度）效度:工作分析是否能精确无误地描述相工作分析是否能精确无误地描述相关的工作内容。关的工作内容。3）可接受性：在进行工作分析的过程中，必）可接受性：在进行工作分析的过程中，必须要公允公正，还要使员工和管理者信服放须要公允公正，还要使员工和管理者信服放心。心。4）好用性：进行工作分析确定要有用，要能）好用性：进行工作分析确定要有用，要能为既定的目标服务，所搜集的信息确定要具为既定的目标服务，所搜集的信息确定要具有价值，否则进行工作分析就毫无意义。有价

17、值，否则进行工作分析就毫无意义。11/4/202215其次节其次节工作评价的技术和结果形成工作评价的技术和结果形成（一）工作评价基本概念（一）工作评价基本概念工作评价，也称作岗位评价、职务评价或者职位评工作评价，也称作岗位评价、职务评价或者职位评价。工作评价是依据工作分析形成的结果，依据确价。工作评价是依据工作分析形成的结果，依据确定的标准，运用确定的方法对组织中各种职位或者定的标准，运用确定的方法对组织中各种职位或者岗位工作的相对价值进行综合性评定，并以此作为岗位工作的相对价值进行综合性评定，并以此作为薪酬设计和员工评价的依据。薪酬设计和员工评价的依据。工作分析与工作评价具有亲密的联系，工作

18、分析是工作分析与工作评价具有亲密的联系，工作分析是工作评价的基础。工作评价的基础。11/4/202216其次节其次节工作评价的技术和结果形成工作评价的技术和结果形成（二）工作评价的形成与发展（二）工作评价的形成与发展1.早期习惯阶段2.中期标准化评价阶段3.后期混合型评价阶段11/4/202217其次节其次节工作评价的技术和结果形成工作评价的技术和结果形成二、工作评价的技术二、工作评价的技术（一）工作评价的流程步骤（一）工作评价的流程步骤1.准备阶段准备阶段2.实施评价阶段实施评价阶段3.形成结果阶段形成结果阶段4.结果应用与反馈阶段结果应用与反馈阶段11/4/202218其次节其次节工作评价

19、的技术和结果形成工作评价的技术和结果形成二、工作评价的技术二、工作评价的技术（二）工作评价方法及其结果的形成（二）工作评价方法及其结果的形成目前，世界上主流的工作评价方法主要有以下几种：排序法、分类法、因素比较法、计点法以及海氏工作评价系统。排序法和分类法是非量化的评价方法，其主要是对职位进行整体性的评价；因素比较法和计点法则是量化的评价方法，其主要是对职位要素进行评价。11/4/2022191.排序法：以各项工作对组织相对贡献的大小或者是其在排序法：以各项工作对组织相对贡献的大小或者是其在组织中的相对价值大小为基础，由工作评价人员对其由高组织中的相对价值大小为基础，由工作评价人员对其由高到低

20、进行排序，得出一个得分序列表，并以其为依据进行到低进行排序，得出一个得分序列表，并以其为依据进行薪酬决策。薪酬决策。排序法的步骤是：排序法的步骤是：（1）进行工作分析，获得职位信息。）进行工作分析，获得职位信息。（2）确定排序小组，明确参与排序的职位和排序标准。）确定排序小组，明确参与排序的职位和排序标准。（3）进行比较和排序。）进行比较和排序。（4）综合排序结果。）综合排序结果。优点：简洁快捷，简洁操作，成本低。优点：简洁快捷，简洁操作，成本低。缺点：缺乏定量分析，排序具有确定的主观性；排序的结缺点：缺乏定量分析，排序具有确定的主观性；排序的结果只能反映职位之间相对价值的凹凸，无法准确地衡量

21、职果只能反映职位之间相对价值的凹凸，无法准确地衡量职位之间相对价值差异的具体数量关系。排序法主要适用于位之间相对价值差异的具体数量关系。排序法主要适用于规模较小，时间和财力有限的企业。规模较小，时间和财力有限的企业。11/4/2022202.分类法：又称分级法或者描述法。首先通过把全部的职分类法：又称分级法或者描述法。首先通过把全部的职位分成若干类型，把每个类型的职位再分成若干个等级，位分成若干类型，把每个类型的职位再分成若干个等级，再对每个等级进行明确的定义，从而建立起一个再对每个等级进行明确的定义，从而建立起一个“等级标等级标准体系准体系”，过后再把所要评价的职位与事先确定的一个标，过后再

22、把所要评价的职位与事先确定的一个标准进行比照，从而把该职位归类到相应级别。准进行比照，从而把该职位归类到相应级别。分类法的步骤是：分类法的步骤是：（1）依据组织的实际状况先建立起工作类别。）依据组织的实际状况先建立起工作类别。（2）设定一个标准，将各个类别进行等级划分，并对每）设定一个标准，将各个类别进行等级划分，并对每个等级进行明确的定义。个等级进行明确的定义。（3）将各种职位工作与事先设定的标准进行比较，然后）将各种职位工作与事先设定的标准进行比较，然后把它们归类到相应的类别等级中，并以此类推，完成全部把它们归类到相应的类别等级中，并以此类推，完成全部的岗位评价。的岗位评价。优点：简洁清晰

23、，很简洁为员工理解和接受；敏捷性强。优点：简洁清晰，很简洁为员工理解和接受；敏捷性强。缺点：在划分工作类型和建立等级体系过程中，难免会有缺点：在划分工作类型和建立等级体系过程中，难免会有确定的主观因素，会产生不公允感；假如职位之间的差异确定的主观因素，会产生不公允感；假如职位之间的差异较小，就会对划分工作类型和定义等级的工作造成确定的较小，就会对划分工作类型和定义等级的工作造成确定的困难。分类法一般运用于工作职位多，工作之间差异性较困难。分类法一般运用于工作职位多，工作之间差异性较大的企业。分类法还适用于政府部门以及其他的一些公共大的企业。分类法还适用于政府部门以及其他的一些公共部门，如美国联

24、邦政府的公务员的职业分类体系就是应用部门，如美国联邦政府的公务员的职业分类体系就是应用分类法。分类法。11/4/2022213.因素比较法：以标准性工作为基准，依据每种酬劳因素因素比较法：以标准性工作为基准，依据每种酬劳因素得到的评价结果确定一个具体酬劳金额，然后计算出每种得到的评价结果确定一个具体酬劳金额，然后计算出每种工作在各种酬劳因素上的酬劳总额并把它作为这种工作的工作在各种酬劳因素上的酬劳总额并把它作为这种工作的薪酬水平。薪酬水平。因素比较法的步骤是：因素比较法的步骤是：（1）确定酬劳因素。）确定酬劳因素。（2）确定标准性的工作。）确定标准性的工作。（3）编制因素比较尺度表。）编制因素

25、比较尺度表。（4）将非标准性工作与标准性工作在各个酬劳因素上进）将非标准性工作与标准性工作在各个酬劳因素上进行比较，确定各种非标准性工作在各种酬劳因素下的工资，行比较，确定各种非标准性工作在各种酬劳因素下的工资，把各种非标准性工作在各种酬劳因素下的工资进行加总就把各种非标准性工作在各种酬劳因素下的工资进行加总就能得出每种非标准工作的基本工资。能得出每种非标准工作的基本工资。优点：是一种系统的、科学的、精确的量化评价方法，把优点：是一种系统的、科学的、精确的量化评价方法，把职位的特征和性质细化到每种酬劳因素上来，能够使各种职位的特征和性质细化到每种酬劳因素上来，能够使各种工作得到较为公允的评价；

26、每一步操作都有具体的说明，工作得到较为公允的评价；每一步操作都有具体的说明，实施流程严谨规范，削减了主观随意性，有助于评价人员实施流程严谨规范，削减了主观随意性，有助于评价人员做出正确的推断。做出正确的推断。劣势：在应用上特别烦琐，评价过程较为困难，而且要依劣势：在应用上特别烦琐，评价过程较为困难，而且要依据劳动力市场的变更调查相关的评价标准，因此，这种方据劳动力市场的变更调查相关的评价标准，因此，这种方法在实际应用中会遭遇较多限制。法在实际应用中会遭遇较多限制。11/4/2022224.计点法：把各项职位或工作的构成因素予以分解，并对计点法：把各项职位或工作的构成因素予以分解，并对各种因素用

27、确定的点数来数量化，然后依据每个职位在评各种因素用确定的点数来数量化，然后依据每个职位在评价过程中所获得的点数来确定其相对价值，并以此为基础价过程中所获得的点数来确定其相对价值，并以此为基础来制定各个职位的薪酬水平。来制定各个职位的薪酬水平。计点法的步骤是：计点法的步骤是：（1）进行工作分析，成立工作评价委员会。）进行工作分析，成立工作评价委员会。（2）选择酬劳因素（包括其子因素）。）选择酬劳因素（包括其子因素）。（3）划分酬劳因素等级。）划分酬劳因素等级。（4）确定不同酬劳因素的权重和各个等级的点数。）确定不同酬劳因素的权重和各个等级的点数。（5）运用酬劳因素（结构量化表）进行评分。）运用酬

28、劳因素（结构量化表）进行评分。（6）进行工资转换。）进行工资转换。优点：主要是对职位的价值具有精准的评价，简洁为人们优点：主要是对职位的价值具有精准的评价，简洁为人们所接收和理解；适用面很广；能够很好地反映出组织独特所接收和理解；适用面很广；能够很好地反映出组织独特的须要、文化和价值观。的须要、文化和价值观。缺点：主要是操作过程较为困难烦琐，而且由于在确定酬缺点：主要是操作过程较为困难烦琐，而且由于在确定酬劳因素时，难免存在人们主观性的影响，因而可能会出现劳因素时，难免存在人们主观性的影响，因而可能会出现看法分歧的状况，因而须要与员工进行充分的沟通。计点看法分歧的状况，因而须要与员工进行充分的

29、沟通。计点法主要适用于工作职位稳定、清晰，具有确定财力和资源法主要适用于工作职位稳定、清晰，具有确定财力和资源的企业。的企业。11/4/2022235.海氏工作评价系统：实质上就是一种计点法，认海氏工作评价系统：实质上就是一种计点法，认为全部职务包括的酬劳因素有三种，分别是技能水为全部职务包括的酬劳因素有三种，分别是技能水平、解决问题的实力和担当的职务责任。每个因素平、解决问题的实力和担当的职务责任。每个因素下包含若干个子因素，每个子因素又被划分为多个下包含若干个子因素，每个子因素又被划分为多个等级，通过建立一个多维变量表反映上述各种因素等级，通过建立一个多维变量表反映上述各种因素等级的组合，

30、最终通过计算各个职位在多维变量表等级的组合，最终通过计算各个职位在多维变量表下的得分确定其所处的等级。下的得分确定其所处的等级。优点：能极大地削减评估过程中的主观随意性，降优点：能极大地削减评估过程中的主观随意性，降低评价指标的模糊性，能精确合理地评价不同职位低评价指标的模糊性，能精确合理地评价不同职位和工作的相对价值的大小。和工作的相对价值的大小。缺点：开发与企业实际相配对的评价表耗时长，而缺点：开发与企业实际相配对的评价表耗时长，而且过程特别困难，要求的资源也较多，每个成分的且过程特别困难，要求的资源也较多，每个成分的等级定义也比较困难。等级定义也比较困难。11/4/202224第三节第三

31、节岗岗位位分分类类（一）岗位分类的基本概念（一）岗位分类的基本概念岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，接受科学的方法，依据岗位自身的性质和基础上，接受科学的方法，依据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区分出不同岗位的类个维度上所进行的划分，从而区分出不同岗位的类别和等级，作为组织人力资源管理的重要基础和依别和等级，作为组织人力资源管理的重要基础和依据。据。11/4/202225一、岗位分类的内涵一、岗位分类的内涵第三节第三节岗岗位位分分类类

32、与岗位分类相关的几个概念与岗位分类相关的几个概念（1）职系：由工作性质和基本特征相像相近，而任务轻）职系：由工作性质和基本特征相像相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。岗位序列。（2）职组：由工作岗位性质和特征相像相近的若干职系）职组：由工作岗位性质和特征相像相近的若干职系所构成的岗位群。所构成的岗位群。（3）职门：工作性质和特征相近的若干职组的集合。）职门：工作性质和特征相近的若干职组的集合。（4）岗级：在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、）岗级：在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大

33、小以及所需人员资格条件相同或相繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。近的工作岗位的集合。（5）岗等：将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大）岗等：将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同或相近的岗位纳入统一的小以及所需资格条件等因素相同或相近的岗位纳入统一的维度之中。维度之中。11/4/202226第三节第三节岗岗位位分分类类（二）岗位分类的原则和要求（二）岗位分类的原则和要求原则：以原则：以“事事”为中心，从本单位的实际状况动身。为中心，从本单位的实际状况动身。岗位的划类、归级、列等要力求适用、精确、牢靠岗位的划类、归级、列等要力求适

34、用、精确、牢靠和精简。和精简。要求：要求：（1）岗位分类的结构要合理。）岗位分类的结构要合理。（2）岗位分类的依据是客观存在的）岗位分类的依据是客观存在的“事事”。（3）岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别。）岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别。（4）保证岗位分类具有良好的适用性。）保证岗位分类具有良好的适用性。11/4/202227第三节第三节岗岗位位分分类类二、岗位分类的设计二、岗位分类的设计（一）岗位分类的一般步骤（一）岗位分类的一般步骤（1）岗位的横向分类，即依据岗位的工作性质及特）岗位的横向分类，即依据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。征，将它们划分为若干类别。（2）岗位

35、的纵向分级，即依据每一岗位的繁简难易）岗位的纵向分级，即依据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、阅历水同等因程度、责任轻重以及所需学识、技能、阅历水同等因素，将它们归入确定的档次级别。素，将它们归入确定的档次级别。（3）依据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规）依据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。的依据。（4）建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的）建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理供应依据。分布及其配置状况，为企业员工的分类管理

36、供应依据。11/4/202228（二）岗位横向分类设计（二）岗位横向分类设计1.岗位横向分类原则岗位横向分类原则（1）岗位分类的层次宜少不宜多。）岗位分类的层次宜少不宜多。（2）干脆生产人员岗位的分类应依据企业的劳动分工与协作的性）干脆生产人员岗位的分类应依据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。来划分。（3）大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，组织在分类）大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，组织在分类粗细方面，应以好用为第一原则，不宜将类别划分得过细。粗细方面，应以好用为第一

37、原则，不宜将类别划分得过细。2.岗位横向分类的步骤岗位横向分类的步骤（1）将组织内全部岗位，依据工作性质划分为若干大类，即职门。）将组织内全部岗位，依据工作性质划分为若干大类，即职门。（2）将各职门内的岗位，依据工作性质的异同接着进行细分，把）将各职门内的岗位，依据工作性质的异同接着进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。（3）将同一职组内的岗位再一次依据工作的性质进行划分，即将）将同一职组内的岗位再一次依据工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成大类下的中类再细分为若干个小

38、类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。一个职系。3.岗位横向分类的方法岗位横向分类的方法（1）按岗位实际担当者的性质和特点，对岗位进行横向区分。）按岗位实际担当者的性质和特点，对岗位进行横向区分。（2）按在生产过程中地位和作用划分。）按在生产过程中地位和作用划分。11/4/202229（三）岗位纵向分类设计（三）岗位纵向分类设计1.岗位纵向分类的步骤岗位纵向分类的步骤（1）依据预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。）依据预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。（2）统一岗等。）统一岗等。2.岗位纵向分类的方法（主要针对生产性质的企业）岗位纵向分类的方法（主要针对生产性质的企业）（1）阅历推断法。）阅

39、历推断法。（2）基本点数换算法。）基本点数换算法。（3）交叉岗位换算法。）交叉岗位换算法。（4）管理性岗位纵向分级的方法。）管理性岗位纵向分级的方法。11/4/202230第三节第三节岗岗位位分分类类岗位分类的作用和意义岗位分类的作用和意义功能作用意义岗位分类使人员应用工作更具有针对性；岗位分类是实现同工同酬，建立公平、合理的工资制度的基础和依据，有助于调动工作人员的工作积极性；岗位分类是对各类工作人员进行考核、升降、奖惩、培训管理的依据；岗位分类是实行岗位责任的基础和依据；岗位分类是控制企业编制，防止机构膨胀、人浮于事和官僚主义的重要手段；岗位分类有利于建立和推动离休、退休制度；岗位分类有利

40、于加强人力资源管理的法制建设岗位分类有助于提高人力资源统计的正确性和实用性。岗位分类是人力资源管理科学化的重要基础；岗位分类是人事管理法制化的基本前提；岗位分类是各级组织科学化、系统化的主要手段；岗位分类是制订就业和招生计划的重要依据；岗位分类是我国劳动人事制度改革的重要途径11/4/202231第四节第四节薪薪酬酬调调查查一、薪酬调查的含义和目的一、薪酬调查的含义和目的（一）薪酬调查的基本概念（一）薪酬调查的基本概念1.薪酬调查的定义薪酬调查的定义薪酬调查就是通过合法正规的途径，运用一系列标准、科学和专薪酬调查就是通过合法正规的途径，运用一系列标准、科学和专业的方法和技术，获得市场上其他企业

41、或者组织的薪酬水平，从业的方法和技术，获得市场上其他企业或者组织的薪酬水平，从而了解市场上竞争对手的、所处行业的或者总体的客观薪酬状况，而了解市场上竞争对手的、所处行业的或者总体的客观薪酬状况，为企业薪酬设计供应牢靠的依据。为企业薪酬设计供应牢靠的依据。2.薪酬调查的发呈现状薪酬调查的发呈现状近段时间以来，国内很多企业也起先留意到薪酬调查的作用，也近段时间以来，国内很多企业也起先留意到薪酬调查的作用，也起先效仿国外企业，将薪酬调查的分析结果作为自己制订薪酬支起先效仿国外企业，将薪酬调查的分析结果作为自己制订薪酬支配、确定薪酬水平、调整薪酬幅度的依据。随着薪酬调查的需求配、确定薪酬水平、调整薪酬

42、幅度的依据。随着薪酬调查的需求渐渐增大，国内也出现了很多专业的询问机构，有的企业则聘请渐渐增大，国内也出现了很多专业的询问机构，有的企业则聘请此类机构为其进行薪酬调查，设计薪酬体系，有的企业则是从专此类机构为其进行薪酬调查，设计薪酬体系，有的企业则是从专业的调查机构处购买薪酬调查报告。可见，薪酬调查已成为企业业的调查机构处购买薪酬调查报告。可见，薪酬调查已成为企业制定薪酬决策的重要依据，越来越受到企业的重视。制定薪酬决策的重要依据，越来越受到企业的重视。11/4/202232第四节第四节薪薪酬酬调调查查（二）薪酬调查的目的（二）薪酬调查的目的1.依据外部市场状况调整薪酬水平；依据外部市场状况调

43、整薪酬水平；2.调整薪酬结构；调整薪酬结构；3.评估竞争对手的劳动力成本；评估竞争对手的劳动力成本；4.吸纳和保留员工，提高员工的满足度。吸纳和保留员工，提高员工的满足度。11/4/202233第四节第四节薪薪酬酬调调查查二、薪酬调查的技术二、薪酬调查的技术（一）薪酬调查的流程（一）薪酬调查的流程1.确定调查目的；2.界定劳动力市场；3.确定调查对象；4.确定薪酬调查内容；5.确定调查方法和实施调查；6.分析调查数据；7.撰写调查报告。11/4/202234第四节第四节薪薪酬酬调调查查二、薪酬调查的技术二、薪酬调查的技术（二）数据分析的方法（二）数据分析的方法1.频率分析法频率分析法2.趋中分

44、析法趋中分析法3.制图法制图法4.回来分析法回来分析法11/4/202235第五节第五节薪酬结构设计薪酬结构设计一、薪酬结构的基本概念一、薪酬结构的基本概念（一）薪酬结构的定义（一）薪酬结构的定义狭义的薪酬结构主要是指在同一组织内部不同职位或狭义的薪酬结构主要是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列组合关系或者对比关系，包不同技能薪酬水平的排列组合关系或者对比关系，包括不同层次工作之间酬劳差异的相对比值和不同层次括不同层次工作之间酬劳差异的相对比值和不同层次工作之间酬劳差异的确定水平。工作之间酬劳差异的确定水平。广义的薪酬结构除了包含以上的内容外，还包括不同广义的薪酬结构除了包含以上

45、的内容外，还包括不同薪酬形式之间的组合构成模式，即基本薪酬、绩效薪薪酬形式之间的组合构成模式，即基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬以及保险福利之间的比例关系，通常也酬、加班薪酬以及保险福利之间的比例关系，通常也把这种关系称为薪酬形式结构或者薪酬组合。把这种关系称为薪酬形式结构或者薪酬组合。在实际中的大多数状况下，薪酬结构都是指狭义的薪在实际中的大多数状况下，薪酬结构都是指狭义的薪酬结构。酬结构。11/4/202236第五节第五节薪酬结构设计薪酬结构设计（一）薪酬结构设计原则（一）薪酬结构设计原则1.战略导向原则战略导向原则2.内部一样性原则内部一样性原则3.竞争性原则竞争性原则4.合法性原则合法性原

46、则5.经济性原则经济性原则11/4/202237二、薪酬结构设计原则与类型二、薪酬结构设计原则与类型第五节第五节薪酬结构设计薪酬结构设计（二）（二）薪酬结构的类型薪酬结构的类型1.工作导向的薪酬结构2.技能导向的薪酬结构3.市场导向的薪酬结构11/4/202238第五节第五节薪酬结构设计薪酬结构设计三、薪酬结构的具体设计三、薪酬结构的具体设计（一）划分薪酬等级（一）划分薪酬等级通常薪酬等级数量设计的影响因素有以下五个：通常薪酬等级数量设计的影响因素有以下五个：（1）企业的规模。）企业的规模。（2）企业的性质。）企业的性质。（3）企业的组织结构。）企业的组织结构。（4）工作性质与特征。）工作性质

47、与特征。（5）企业文化和管理的倾向。）企业文化和管理的倾向。11/4/202239第五节第五节薪酬结构设计薪酬结构设计三、薪酬结构的具体设计三、薪酬结构的具体设计（二）确定薪酬区间、中值与薪酬变动率（二）确定薪酬区间、中值与薪酬变动率1.薪酬区间：也叫薪酬等级宽度和薪酬等级幅度，它是薪酬区间：也叫薪酬等级宽度和薪酬等级幅度，它是指同一薪酬等级中，薪酬最高值和最低值之间形成的该指同一薪酬等级中，薪酬最高值和最低值之间形成的该等级的薪酬变动范围。等级的薪酬变动范围。2.薪酬区间中值：也称作薪酬范围中值、薪酬变动范围薪酬区间中值：也称作薪酬范围中值、薪酬变动范围中值或者薪酬等级中值。中值或者薪酬等级

48、中值。3.薪酬变动比率：是指同一薪酬等级内部最高值和最低薪酬变动比率：是指同一薪酬等级内部最高值和最低值之差与最低值的比率，或以中值为基础的薪酬变动比值之差与最低值的比率，或以中值为基础的薪酬变动比率。率。4.确定薪酬区间：确定薪酬区间：薪酬下限薪酬下限=薪酬中值薪酬中值（1+薪酬变动比率薪酬变动比率/2）薪酬上限薪酬上限=薪酬下限薪酬下限+薪酬变动比率薪酬变动比率薪酬下限薪酬下限11/4/202240第五节第五节薪酬结构设计薪酬结构设计三、薪酬结构的具体设计三、薪酬结构的具体设计（三）计算薪酬区间渗透率（三）计算薪酬区间渗透率薪资区间渗透率是员工的实际基本薪酬与区间的实薪资区间渗透率是员工的

49、实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系。际跨度之间的关系。薪酬区间渗透度薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬（实际所得基本薪酬-区间最低值）区间最低值）/（区间最高值（区间最高值-区间最低值）区间最低值）100%（四）（四）计算相邻薪酬等级的交叉与重叠计算相邻薪酬等级的交叉与重叠11/4/202241第五节第五节薪酬结构设计薪酬结构设计 薪酬设计步骤11/4/202242第五节第五节薪酬结构设计薪酬结构设计四四、宽带薪酬、宽带薪酬（一）宽带薪酬的定义宽带薪酬实质上是一种新型的薪酬结构设计模式，主要是对传统的等级薪酬结构进行改进和优化。美国薪酬管理学会把宽带薪酬定义为对多个薪酬等级以及薪酬变动范围

50、进行重新组合，从而变成只有相对较小的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。11/4/202243第五节第五节薪酬结构设计薪酬结构设计四四、宽带薪酬、宽带薪酬（二）宽带薪酬的特点宽带薪酬最大的特点是化繁为简，压缩薪酬等级，并将每个薪酬等级对应的薪酬区间扩大。图3-7 传统薪酬结构与宽带薪酬结构11/4/202244比较内容传统型宽带型薪资战略与企业发展战略难配套易配套与劳动力市场的关系市场是第二位的以市场为导向直线经理的参与几乎没有参与更多的参与薪资调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点层级多扁平与员工的工作表现的关联程度松散紧密薪资等级多少级差小大薪资变动范围窄宽表表3-143-14 传统薪资结