第三章-激励-组织行为学.优秀PPT.ppt

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1、第三章第三章 激励激励p引例1：华东输油管理的激励方式p引例2p华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、成功、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。p但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工担忧心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的缘由。从客观缘由上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一

2、系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观缘由上看，一些单位的领导片面的强调先生产，后生活甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广袤职工、家属生活方面的须要不能相适应的冲突，并渐渐上升为影响职工思想心情、影响生产的主要冲突。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。p分析：如何调动员工的主动性？引例引

3、例2p郝新生经营着一家小型公司，该公司共有20名员工。近几年，公司效益稳步上升。郝新生知道，公司取得今日的成就，是员工们努力的结果。其中，张浩和马国富尤为突出p由于公司业务量的扩大，郝新生感到，里里外外靠自己一个人，已经应付不过来了，迫切须要选择一名助手，自然张浩和马国富都在考虑中。平心而论，张浩和马国富无论从人品、还是从工作实力都很相当，很难分出高下，但助手只须要一名，假如两名都做助手确定是一种奢侈。他私下确定，提拔一位当助手，给另一位加薪。但是提拔谁当助手，给谁加薪呢？郝新生还是左右犯难。你能帮他出出办法吗？p回去后，郝新生马上分别找二人谈话，结果发觉，马国富家并不富有，他上有双亲，下有一

4、个小女儿，妻子多病且没有工作，生活比较艰苦。所以，就目前来说，钱对马国富来说更为重要。因此，郝新生坚决坚决作出了确定。主要内容第一节第一节 激励概述激励概述 其次节其次节 激励理论激励理论第三节第三节 如何提高激励的有效性如何提高激励的有效性第一节第一节 激励概述激励概述主要内容一、关于人性的学说一、关于人性的学说二、动机理论二、动机理论三、激励机制三、激励机制一、关于人性的学说一、关于人性的学说（一）人性、动机与激励之间的关系激励机制激励机制动力机制动力机制人性研究人性研究怎怎 样样 使使 人人做某事做某事研究主题研究主题人人为为什什么么愿愿意做某事意做某事人是什么人是什么形成理论形成理论激

5、励理论激励理论动机理论动机理论人性学说人性学说研究结果研究结果行为理论行为理论人性模式人性模式人性、动机与激励之间的关系人性、动机与激励之间的关系（二）关于人性的学说（二）关于人性的学说p1、经济人p2、社会人p3、自我实现人p4、困难人【思索】人为什么情愿做某事【思索】人为什么情愿做某事?动机二、二、动机理论动机理论p动机的含义p动机的来源p动机的形成p动机的功能1 1、动机的含义、动机的含义p动机是推动人从事某种行为的心理动力。p动机是一个人产生行为的干脆缘由2 2、动机的来源、动机的来源 从心理学的角度分析，动机是由未满足的须要引起的1）须要指客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种

6、东西的心理状态客观的刺激缺乏某种东西 未满足的需求是形成人的行为动机的根本缘由，一个人的行为总是干脆或间接、自觉或不自觉地为了实现某种需求的满足。因此，探讨人的行为及其规律，必需探讨人的需求【思索】【思索】p人是否只要有某种未满足的须要就会产生某种特定的行为呢？3、动机的形成p人的动机是个体和环境相互作用的结果，是因时、因地、因情及其个人内部的身心状况不同而表现出不同的反应 p有的人之所以懒散，不是他没有动机，而是因为他的动机没有被激发出来p人的行为在正常的状况下都是有动机的，动机的产生必定是因为有某种未被满足的需求。但反过来，并不是有需求就会产生引发行为的动机 1）动机的形成过程惊惶担忧惊惶

7、担忧从须要到产生动机一般须经验以下过程：知道内容知道内容意向意向知道途径知道途径欲望欲望外界现实外界现实机会机会动机动机p因此，只有当人的欲望达到确定的强度,并有外部刺激的时候，动机才会形成2）动机形成的条件p内在的须要p外部的刺激 内在的须要是使人产生某种动机的根本缘由4、动机的功能1）动机的特点动机是一种内在力气，具有内隐性动机是高度特性化的动机是受目标限制的2）动机的功能 动机在人类活动中具有唤起唤起、维持维持、强化强化人的行为的功能p动机能唤起人的行为p动机能维持人的行为趋向确定的目标p动机能巩固或修正行为三、激励机制三、激励机制p动机理论主要说明白人为什么会实行某种行为的缘由，而作为

8、管理者，更关切的是怎样才能使人实行某种特定的行为p依据动机理论，一个人的行为取决于其动机的强弱，而动机的形成又取决于人的内在须要和外界的刺激。因此，管理者可以通过外在的刺激，在确定程度上影响人们的动机，从而产生组织所希望的行为1、激励的含义p激励(Motivation)本是心理学的概念，从词义上看，激励就是激发激励的意思，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的须要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程2、激励在管理中的作用其核心作用是调动人的主动性 3、激励的特点最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性4、激励要素p动机：动机是推动人从事某种行动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力

9、。激励的核心要素就为的心理动力。激励的核心要素就是动机。是动机。p须要：须要是激励的起点与基础。须要：须要是激励的起点与基础。人的须要是人们主动性的源泉和实人的须要是人们主动性的源泉和实质。质。p外部刺激：这是激励的条件。它外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响须要的条件与外部环境中诸种影响须要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。形成的管理环境。p行为：被管理者实行有利于组织行为：被管理者实行有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。目标实现的行为，是激励的目的。5 5、激励的过程

10、、激励的过程激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（须要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者主动的行为反应（实现目标的努力）激励的过程模式激励的过程模式【思索】【思索】管理者为什么要探讨员工的动机和激励的方法管理者为什么要探讨员工的动机和激励的方法呢？呢？工作业绩（工作业绩（P）=f(A*M）其中：其中：A：实力：实力 M：动机：动机其次节激励理论其次节激励理论内容型激励理论内容型激励理论内容型激励理论内容型激励理论过程型激励理论过程型激励理论过程型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论行为改造型激励理论行为改造型激励理论行为改造型激励理论须要

11、层次理论双因素理论ERG理论成就须要理论期望理论公允理论强化理论强化理论激励手段要合理选择，贴近员工需求激励手段要合理选择，贴近员工需求激励手段要合理选择，贴近员工需求激励手段要合理选择，贴近员工需求一、内容型激励理论p行为科学认为动机是驱使人产生某种行为的内在力气，是由人的须要引起的。因此，探讨人的行为及其规律必需探讨人的须要p人究竟具有哪些不同类型的须要，由此确定了组织应当给员工供应什么方面的刺激或激励因素。这类理论称为内容型激励理论。该理论主要包括：须要层次理论、双因素理论、ERG理论、成就须要激励理论等（一）需求层次理论p马斯洛(Abraham H.Maslow,1908-1970)美

12、国人，管理心理学家p须要层次论是探讨人的须要结构的理论求知须要求知须要求知须要求知须要求美须要求美须要求美须要求美须要1、须要的类型须要层次理论在管理中的运用须要层次理论在管理中的运用2、须要层次论的基本观点p人是有须要的动物，其须要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的须要才能影响行为p人的须要都有轻重层次，前一层次的须要得到满足后，后一层次的须要才出现p人的行为主要受主导须要所驱使p人的须要是处在连续地发展变更之中的，主导须要不断变更，因而激励也应当是动态的3、对管理实践的启示驾驭职工的须要层次，满足不同层次的须要要满足不同人的须要（二）双因素理论（二）双因素理论（Two Fa

13、ctor Thoery）p由美国著名心理学家弗雷德里克赫茨伯格（Frederick Herzberg）20世纪50年头后期提出来的，又叫“激励因素、保健因素理论”1、传统模型与双因素模型的区分、传统模型与双因素模型的区分传统模型：传统模型：满足满足不满足不满足双因素模型：双因素模型：激励因素激励因素满足满足没有满足没有满足不满足不满足保健因素保健因素不满足不满足没有不满足没有不满足满足满足双因素保健因素返回返回双因素激励因素返回返回保健因素（外在因素）保健因素（外在因素）激励因素（内在因素）激励因素（内在因素）公司（企业）的政策与行政管理公司（企业）的政策与行政管理技术监督系统技术监督系统与上

14、级主管之间的人事关系与上级主管之间的人事关系与同级之间的人事关系与同级之间的人事关系与下级之间的人事关系与下级之间的人事关系工作环境或条件工作环境或条件薪金薪金个人的生活个人的生活职务、地位职务、地位工作的安全感工作的安全感工作上的成就感工作上的成就感工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战意味和兴趣工作本身的挑战意味和兴趣工作职务上的责任感工作职务上的责任感工作的发展前途工作的发展前途个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会2 2、对管理实践的启示、对管理实践的启示p擅长区分管理实践中存在的两类因素。p该理论最重要的意义，是要求管理者必需充分留意工作本身对员工的价值和激励作用。

15、p要调动和维持员工的主动性，首先要留意保健因素，以防止不满心情的产生，但不能过分留意于改善保健因素，更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热忱，增加员工的工作满足感和主动性。p在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应敏捷地加以确定。（三）（三）ERGERG理论理论pERGERG理理论论是是美美国国耶耶鲁鲁高高校校组组织织行行为为学学教教授授奥奥德德弗弗提提出出的的须要理论。须要理论。p该该 理理 论论 的的 全全 称称 是是“生生 存存（ExistenceExistence）、关关 系系(Relatedness)(Relatedness

16、)、成成长长(Growth)(Growth)理理论论”，因因生生存存、关关系系、成成长长三三个个词词英英文文的的字字头头分分别别是是E E、R R、G G故故简简称称为为“ERG“ERG理论理论”。1 1、理论概述、理论概述生存须要生存须要是人的最基本须要，包括全部的生理须要和物质须要相互关系须要关系须要即维持重要人际关系的愿望成长须要成长须要是指一种要求得到提高和发展的内在欲望。不仅要求充分发挥个人的潜能有所作为和成就，而且还包括开发实力的须要p须要层次论与ERG理论对比图自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要生存需要生存需要（E E）相互关

17、系需要相互关系需要 （R R）成长需要成长需要（G G）2 2、与马斯洛须要层次理论的区分、与马斯洛须要层次理论的区分p多种须要可以同时并存p假如高层次须要受到抑制而未能得到满足，那么满足低层次须要的愿望就会更为猛烈（挫折倒退）3 3、ERGERG理论的主要特点理论的主要特点概而言之，三类须要间的关系包括如下三点：概而言之，三类须要间的关系包括如下三点：各各个个层层次次须须要要得得到到的的满满足足越越少少，则则这这种种须须要要就就越为人们所渴望，对人的激励作用越大；越为人们所渴望，对人的激励作用越大；较较低低层层次次的的须须要要满满足足得得越越充充分分，对对较较高高层层次次的的须要往往就会越猛

18、烈；须要往往就会越猛烈；较较高高层层次次的的须须要要满满足足得得越越少少，对对较较低低层层次次的的须须要的渴求也就越多。要的渴求也就越多。选择题选择题p假设在你面前有一个沙包和5个靶子，你的任务是用沙包击中靶子。靶子离你的距离一个比一个远。因此一个比一个更难击中。p靶子A可以轻而易举地击中，因为它只有一步之遥。假如你击中，会得到2美元p靶子B稍远一些，约有80%的人能击中，酬劳是4美元p靶子C约有一半人可以击中，酬劳是8美元p很少有人能击中靶子D，但假如击中的话，酬劳是16美元p假如击中靶子E，酬劳为32美元，但几乎没有人能做到p你的选择是？假如你选择假如你选择C，你很可能是一个有较，你很可能

19、是一个有较高成就须要的人，为什么？高成就须要的人，为什么？（四）成就须要理论（四）成就须要理论p成成就就须须要要理理论论是是美美国国哈哈佛佛高高校校心心理理学学家家麦麦克克利利兰兰于于2020世世纪纪5050年年头头提提出出的的一一种激励理论种激励理论p该该理理论论主主要要关关注注三三种种须须要要，即即成成就就须须要要、权权力力须须要要和和归归属属须须要要，该该理理论论认认为成就须要对行为起到主要影响作用为成就须要对行为起到主要影响作用1 1、理论概述、理论概述 该该理理论论认认为为在在人人的的生生理理须须要要得得到到满满足足之之后后，其其行行为为取取决决于于另另外外三三种种须须要要的的满满足

20、足与与否否，这三种须要是：这三种须要是：对对权权力力的的须须要要：影影响响和和限限制制其其他他人人的的欲欲望望。更更关关切切威威望望和和赢赢得得对对他他人人的的影影响响，而而不不是是有有效的绩效效的绩效对对归归属属和和社社交交的的须须要要：建建立立友友好好的的和和亲亲密密的的人人际际关关系系的的愿愿望望。从从友友爱爱、情情意意和和人人际际交交往往中得到快乐和满足中得到快乐和满足对对成成就就的的须须要要：指指人人对对挑挑战战性性工工作作及及事事业业成成就就的的追追求求，有有成成就就须须要要的的人人，对对胜胜任任和和成成功功有猛烈的要求有猛烈的要求2 2、成就须要理论与管理、成就须要理论与管理高成

21、就须要者更宠爱具有个人责任感、可以获得工作高成就须要者更宠爱具有个人责任感、可以获得工作反馈和中等冒险程度（反馈和中等冒险程度（0.5的成功概率）的工作环境，的成功概率）的工作环境，其工作主动性会极高其工作主动性会极高高成就须高成就须高成就须高成就须要者更宠要者更宠要者更宠要者更宠爱的工作爱的工作爱的工作爱的工作个人责任个人责任个人责任个人责任反馈反馈反馈反馈中等程度中等程度中等程度中等程度的冒险性的冒险性的冒险性的冒险性与其他与其他与其他与其他人的区人的区人的区人的区分：总分：总分：总分：总想把事想把事想把事想把事情做得情做得情做得情做得更好更好更好更好高成就须要者未必是一位优秀的管理者，尤

22、高成就须要者未必是一位优秀的管理者，尤其对规模较大的组织而言其对规模较大的组织而言归属须要与权力须要与管理的成功亲密相关。归属须要与权力须要与管理的成功亲密相关。最优秀的管理者拥有最优秀的管理者拥有 权力须要和权力须要和 归属须要归属须要高高低低培训可以激发员工的成就须要培训可以激发员工的成就须要3、探讨成就须要理论的意义、探讨成就须要理论的意义三三种种须须要要中中不不同同的的人人对对它它们们的的排排序序层层次次和和所所占占比比重重是是不不同同的的，个个人人行行为为主主要要确确定定于于其其中中被被环环境境激激活活的的那那些些须须要要。管管理理者就是擅长发觉和激活有成就须要的人者就是擅长发觉和激

23、活有成就须要的人具具有有高高成成就就须须要要的的人人对对于于组组织织和和国国家家有有重要作用重要作用可可以以通通过过教教化化和和培培育育造造就就出出高高成成就就须须要要的人的人二、过程型激励理论二、过程型激励理论 作为管理人员，不仅要推断人的动机，还需求知道动机是如何转化成组织所希望的行为，即驾驭基本的激励过程。这类理论称为过程型激励理论，主要包括：弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公允理论等（一）弗鲁姆的期望理论（一）弗鲁姆的期望理论p期望理论期望理论(Expectancy theory of(Expectancy theory of motivation)motivation)是美国行为科学家维克

24、是美国行为科学家维克托托弗鲁姆弗鲁姆(Victor H.Vroom)(Victor H.Vroom)在在19641964年出版的工作与激励一年出版的工作与激励一书中提出的书中提出的 1、M=V*EpM激励力气p 指动机的强度。表明一个人情愿为达到目标而努力的程度pV效价p 指某人对目标价值的估计，反映了一个人对某一结果的偏爱程度。越憧憬这个结果，则效价越高。取值在-1，+1之间。不同的人对同一个目标的效价是不一样的。pE期望值p 指某人对实现某一目标的可能性的主观估计。0，1p效价和期望值的不同结合会产效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力气生不同的激励力气:p E E 高高*V *V 高高

25、=M =M 高高p E E 中中*V *V 中中=M =M 中中p E E 高高*V *V 低低=M =M 低低 p E E 低低*V *V 高高=M =M 低低p E E 低低*V *V 低低=M =M 低低2、三种关系个人努力个人努力个人个人绩效绩效组织嘉奖组织嘉奖个人个人目标目标 努力绩效的关系：员工感到通过确定程度的努力而达到工作绩效的可能性 绩效嘉奖的关系：员工对达到确定工作绩效后即可获得志向奖赏结果的信任程度。嘉奖个人目标的关系：组织嘉奖可以满足个人目标或个人须要的程度，以及这些潜在的嘉奖对个人的吸引力p假如我付出了最大努力，能否在绩效评估当中表现出来？（自身、评估体系的设计、上司

26、等）p假如我获得了良好的绩效评估结果，能否得到组织的嘉奖？p假如我得到了嘉奖，这种嘉奖对我个人来说是否具有吸引力？4 4、对管理者的启示、对管理者的启示管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值适当限制期望概率和实际概率（二）亚当斯的公允理论（二）亚当斯的公允理论p公允理论是美国行为学家亚当斯(J.S.Adams)在1965年出版的社会交换中的不公允一书中提出的一种激励理论p这种理论主要探讨酬劳的公允性对人们工作主动性的影响 1、基本观点员

27、工不是在真空环境中工作，他们总是在进行比较，既他们不仅关切自己酬劳的确定量，而且关切自己酬劳的相对量员工常常将自己的付出和所得与他人或自己的过去进行比较，比较的结果将干脆影响到他们今后所付出的努力2 2、3、启发影响激励的效果不仅有酬劳的确定值，还有酬劳的相对值激励时应力求公正应留意对被激励者进行公允心理的疏导，引导其树立正确的公允观：使大家相识到确定的公允是没有的不要盲目攀比，多听听别人的看法，或许会客观一些4、问题员工对公允的推断具有主观性如何界定付出与所得？不同的人有不同的标准（与评定人有关，与评定的标准有关）三、行为改造型激励理论 从行为限制着手,着重探讨如何引导和限制人的行为,主要包

28、括归因理论和强化理论等（一）斯金纳的强化理论（一）斯金纳的强化理论p强化理论是美国的心理学家和行为学家斯金纳(B.F.Skinner)提出的，又叫做“行为修正理论”。斯金纳是哈佛高校的心理学教授p该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。主见对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程1、基本观点 人的行为是所获刺激的函数。假如这种刺激对其有利，则这种行为就会重复出现；若对其不利，则这种行为就会减弱发生甚至不在发生2、强化类型正强化（激励）负强化（趋避）惩戒（惩处）自然消退3、强化理论在管理中的应用因人制宜实行不同的强化模式要设立一个目标体系，分步实现目标，

29、不断强化行为要刚好反馈、刚好强化奖惩结合、以奖为主4、评价 强调行为是结果的函数，而忽视了目标、期望、须要等个体要素对工作主动性产生的影响四、综合型激励理论四、综合型激励理论p以以上上介介绍绍的的三三种种类类型型的的激激励励理理论论可可以以说说各各有有侧侧重重，又又都都有有其其自自身身难难以以克克服服的的局局限限性性。因因此此，后后继继的的探探讨讨者者试试图图将将这这些些理理论论进进行行综综合合，使使之之在在观观点点上上相相互互补补充充，于于是是便便出出现现了了第第四四种种类类型型的的激激励励理理论论，即综合型激励理论。即综合型激励理论。p综综合合型型激激励励理理论论代代表表观观点点是是波波特

30、特和和劳劳勒勒（L.L.W.W.Porter&E.E.LawlerPorter&E.E.Lawler）提提出出的的激激励励过过程程模模式式以以及及罗罗宾斯（宾斯（S.P.RrobbinsS.P.Rrobbins）的综合激励模式。）的综合激励模式。波特和劳勒的综合激励模式图波特和劳勒的综合激励模式图 努力程度努力程度努力程度努力程度工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效奖酬对个奖酬对个奖酬对个奖酬对个人的价值人的价值人的价值人的价值对努力导致的对努力导致的对努力导致的对努力导致的奖酬概率的主奖酬概率的主奖酬概率的主奖酬概率的主观估计观估计观估计观估计对所担当叫色对所担当叫色对所担当叫色对所担当叫色的理

31、解程度的理解程度的理解程度的理解程度实力与素养实力与素养实力与素养实力与素养内在内在内在内在性奖性奖性奖性奖酬酬酬酬外在外在外在外在性奖性奖性奖性奖酬酬酬酬满足满足满足满足对奖酬对奖酬对奖酬对奖酬的公允的公允的公允的公允感感感感波特和劳勒的综合激励模式 1、关系主线 员工的努力程度导致工作绩效、而工作绩效将使员工获得组织赐予的内在和外在奖酬，各种奖酬将影响员工的满足感。2、四个主要变量员工的努力程度工作绩效内外奖酬满足感1 1）对员工的激励是一个特别困难的问题）对员工的激励是一个特别困难的问题）对员工的激励是一个特别困难的问题）对员工的激励是一个特别困难的问题2 2）任何一种综合激励模式都很难

32、包涵一切）任何一种综合激励模式都很难包涵一切）任何一种综合激励模式都很难包涵一切）任何一种综合激励模式都很难包涵一切3 3）现实问题往往是越来越困难）现实问题往往是越来越困难）现实问题往往是越来越困难）现实问题往往是越来越困难第三节第三节 如何提高激励的有如何提高激励的有效性效性一、进行有效激励的要求p嘉奖组织期望的行为p擅长发觉和利用差别p驾驭好激励的时间和力度p激励时要因人制宜p系统设计激励策略体系二、激励方法p物质激励p精神激励（一）物质激励p工资工资p奖金奖金p股票期权股票期权p住房住房p工作场所工作场所（二）精神激励p表扬表扬p形象激励形象激励p榜样激励榜样激励p感情激励感情激励p荣

33、誉激励荣誉激励1、表扬2、形象激励p :/spddr /spddr/articalw.jsp?id=19&articalid=4556p :/teacher.eol/article/20060216/3173343.shtml3、榜样激励pGOOGLE 表彰先进 :/google /intl/zh-CN/p为什么会有这么多条目？榜样的力气是无穷的榜样的力气是无穷的4、情感谢励5、荣誉激励激励激励案例分析：固定工资制还是佣金制度案例分析：固定工资制还是佣金制度p白泰铭在读高校时成就并不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和志向的学生，以为他今后无多大作为。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资

34、公司招为推销员。他很满足这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担忧未受过特地训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。p刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成果只属一般。可是随着他对业务和他与客户们关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中的前20名了。下一年他很有信念估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不激励相互比较，所以他还不能很有把握说自己确定会座上第一把交椅。去年，小白干得个别精彩。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售额。依据他的视察，同事中间还没有人完成定额。p十月

35、中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他特别客气，庆贺他已取得的成果。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么？今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一起先不如去年顺当，他仍是一马当先，比预料干得要好。他依据阅历估计，十月中旬前他准能完成自己的定额p可是他觉得自己的心情并担忧逸。最令他苦恼的事，或许莫过于公司不告知大家干得好坏，没个反应。p他听说本市另有两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员

36、到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人都知道每人销售状况，还表扬每季和每年度最佳销售员。p想到自己公司这套做法，他就特殊恼火。其实一起先他并不关切排名第几的问题，如今却重视起来了。p不仅如此，他起先觉得公司对推销员实行固定工资制是不公允的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应当按劳计酬。p上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成果给奖金制。不料那日本上司说这是公司既定政策，而且拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，这正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。p昨天，令公司领导惊讶的是，小白辞职而去，到另一家公司去了。问题：p小白为何不同意公司现有的酬劳制度？试用亚当小白为何不同意公司现有的酬劳制度？试用亚当斯的公允理论来说明。斯的公允理论来说明。p小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明？标准来说明？思索:如何激励?须要须要动机动机行为行为结果结果诱因诱因其他因素其他因素