第五章-薪酬管理优秀PPT.ppt

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1、高级人力资源管理师高级人力资源管理师第五章第五章 薪酬管理薪酬管理调整薪酬结构的目的调整薪酬结构的目的吸引吸引Attract保留保留Retain激励激励Motivate加入加入to join工作工作to work改善组织绩效改善组织绩效to improve organization performance商业目标商业目标Business Goals有效薪酬管理的目的有效薪酬管理的目的有效管理有效管理市场竞争性市场竞争性承诺承诺个人动机个人动机有效沟通有效沟通内部公平内部公平本章内容本章内容企业薪酬的战略性管理企业薪酬的战略性管理各种薪酬激励模式的选择与设计各种薪酬激励模式的选择与设计企业福利制

2、度设计企业福利制度设计第一节第一节 企业薪酬的战略性管理企业薪酬的战略性管理n整体薪酬战略的制定与实施整体薪酬战略的制定与实施n薪酬外部竞争力：薪酬水平的限制薪酬外部竞争力：薪酬水平的限制n薪酬内部公允性：薪酬制度的完善与实施薪酬内部公允性：薪酬制度的完善与实施第一单元第一单元 整体薪酬战略的制定与实施整体薪酬战略的制定与实施薪酬的含义薪酬的含义薪酬系统的概念薪酬系统的概念薪酬是员工作为劳动关系的一方，从用人薪酬是员工作为劳动关系的一方，从用人单位单位企业所得到的各种回报，包括了企业所得到的各种回报，包括了物质的和精神的物质的和精神的、货币的和非货币的。、货币的和非货币的。薪酬系统包括外部回报

3、和内部回报两个方薪酬系统包括外部回报和内部回报两个方面面工作回报工作回报外部回报外部回报干脆薪酬干脆薪酬间接酬劳间接酬劳基基本本工工资资绩绩效效工工资资利利润润分分红红股股票票认认购购权权加加班班费费和和假假期期津津贴贴保保险险非非工工作作日日工工资资服服务务和和额额外外津津贴贴内部回报内部回报参参与与决决策策更更大大的的工工作作自自由由和和权权限限更更多多的的责责任任更更好好玩玩的的工工作作个个人人成成长长的的机机会会活活动动的的多多样样化化薪酬的形式薪酬的形式基本工资基本工资基本工资基本工资反映工作岗位的价值、但忽视了个体差异反映工作岗位的价值、但忽视了个体差异反映工作岗位的价值、但忽视了

4、个体差异反映工作岗位的价值、但忽视了个体差异确定程度上是教化、技能的函数确定程度上是教化、技能的函数确定程度上是教化、技能的函数确定程度上是教化、技能的函数定期调整定期调整定期调整定期调整薪水：按月支付；工资：按时支付薪水：按月支付；工资：按时支付薪水：按月支付；工资：按时支付薪水：按月支付；工资：按时支付绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资在工资之外，随业绩体现的工资在工资之外，随业绩体现的工资在工资之外，随业绩体现的工资在工资之外，随业绩体现的工资绩效工资与奖金绩效工资与奖金绩效工资与奖金绩效工资与奖金薪酬的形式（续）薪酬的形式（续）激励工资激励工资弹性弹性短期激励工资：特殊绩效标准短期激励工

5、资：特殊绩效标准长期激励工资：多年努力的结果长期激励工资：多年努力的结果激励员工的主子翁责任感、关注企业将来激励员工的主子翁责任感、关注企业将来发展发展与绩效工资的区分与绩效工资的区分P322员工福利保险员工福利保险非货币收益非货币收益制定薪酬战略的意义制定薪酬战略的意义由薪酬支持人力资源战略由薪酬支持人力资源战略中心任务：科学的管理体系、正确的政策、中心任务：科学的管理体系、正确的政策、有效的策略、保持竞争优势有效的策略、保持竞争优势薪酬战略与薪酬制度的关系薪酬战略与薪酬制度的关系薪酬制度必需服务于企业战略，并与企业薪酬制度必需服务于企业战略，并与企业发展总方向与总目标亲密结合起来发展总方向

6、与总目标亲密结合起来薪酬战略的目标薪酬战略的目标效率效率公允公允对外公允（薪酬总水平）对外公允（薪酬总水平）对内公允（基本薪酬）对内公允（基本薪酬）对员工公允（体现贡献率）对员工公允（体现贡献率）合法合法薪酬目标需与企业人力资源整体战略方向薪酬目标需与企业人力资源整体战略方向和目的一样（如人力资源投资策略和人力和目的一样（如人力资源投资策略和人力资源吸引策略）资源吸引策略）薪酬战略的构成薪酬战略的构成内部一样性：不同岗位和技能水平员工之间内部一样性：不同岗位和技能水平员工之间的比较的比较外部竞争性：参照外部劳动力市场和竞争对外部竞争性：参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平（双重影响：确保薪酬

7、足够支手的薪酬水平（双重影响：确保薪酬足够支付吸引和保留员工；限制劳动力成本）付吸引和保留员工；限制劳动力成本）员工的贡献率政策员工的贡献率政策薪酬体系管理薪酬体系管理薪酬管理体系薪酬管理体系合理化的薪酬管理合理化的薪酬管理组织支付能力足够组织支付能力足够达成组织整体目标达成组织整体目标企业生产力日益提高企业生产力日益提高吸引并留住优秀人才吸引并留住优秀人才稳定劳资关系稳定劳资关系消除员工不满意消除员工不满意知识技能与日俱增知识技能与日俱增基于战略的薪酬体系基于战略的薪酬体系基于战略的薪酬安排的根本目的基于战略的薪酬安排的根本目的促成企业的可持续发展：解决三个冲突促成企业的可持续发展：解决三个

8、冲突现在与将来的冲突现在与将来的冲突老员工与新员工的冲突老员工与新员工的冲突个体与团体的冲突个体与团体的冲突强化企业核心价值观强化企业核心价值观安排形式的设计安排形式的设计考核与安排的结合考核与安排的结合能够支持企业战略的实施能够支持企业战略的实施外部竞争性外部竞争性、内部公允性、内部公允性有利于培育和在讷高墙企业核心竞争力有利于培育和在讷高墙企业核心竞争力营造响应变革和实施变革的文化营造响应变革和实施变革的文化基于战略的薪酬体系（续）基于战略的薪酬体系（续）通过战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计通过战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计薪酬战略设计的技术薪酬战略设计的技术内部一样性：岗位

9、分析、以岗位价值为依据内部一样性：岗位分析、以岗位价值为依据外部竞争例：市场调查外部竞争例：市场调查交易收益与关联收益交易收益与关联收益实力要求实力要求战略薪酬的设计战略薪酬的设计基本步骤基本步骤P332 因素分析因素分析企业文化与价值观企业文化与价值观社会、政治环境和经济形势社会、政治环境和经济形势竞争对手的压力竞争对手的压力员工对薪酬制的期望员工对薪酬制的期望工会组织的作用工会组织的作用薪酬在整个人力资源管理中的地位和作薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用用企业的财务承受实力（企业的财务承受实力（p336)实力要求实力要求战略薪酬的设计（续）战略薪酬的设计（续）薪酬战略及其竞争力检测和推断

10、薪酬战略及其竞争力检测和推断是否为企业创建价值是否为企业创建价值薪酬体系与经营战略间的相互适应、促进、薪酬体系与经营战略间的相互适应、促进、影响影响薪酬体系与薪酬体系与HRM其他部分的系统的关系其他部分的系统的关系系统性和牢靠性系统性和牢靠性薪酬战略的正确定位薪酬战略的正确定位P338 两类薪酬方案的对比两类薪酬方案的对比战略性定位战略性定位其次单元其次单元 薪酬外部竞争力薪酬外部竞争力 现代西方工资确定理论现代西方工资确定理论对劳动供求模型的修正对劳动供求模型的修正工资效益水平工资效益水平薪酬水平与薪酬竞争力含义薪酬水平与薪酬竞争力含义现代西方工资确定理论现代西方工资确定理论边际生产力工资理

11、论边际生产力工资理论均衡价格工资理论均衡价格工资理论集体谈判工资理论集体谈判工资理论人力资本理论人力资本理论边际生产力工资理论边际生产力工资理论（增加）均衡价格工资理论均衡价格工资理论集体谈判工资理论集体谈判工资理论人力资本理论人力资本理论对劳动供求模型的修正对劳动供求模型的修正对劳动力需求模型修正的理论对劳动力需求模型修正的理论薪酬差异理论薪酬差异理论效率工资理论效率工资理论信号工资理论信号工资理论对劳动力供应模型修正的理论对劳动力供应模型修正的理论保留工资理论保留工资理论劳动力成本理论劳动力成本理论岗位竞争理论岗位竞争理论劳动力市场受要素市场制约劳动力市场受要素市场制约产品竞争程度、产品需

12、求产品竞争程度、产品需求工资效益理论工资效益理论 工工资资效效益益即即确确定定的的工工资资所所带带来来的的产产出出，可可以以分分解解为为确确定定的的工工资资带带来来的的劳劳动动量量和和确确定定劳劳动动量量带带来来的的产产出出，而而产产出出又又等等于于总总产产值值减减物物耗耗价价值值。用用公公式式表表示示为：为：产产出出 劳劳动动 总总产值产值-物耗价值物耗价值 工资效益工资效益=工工 资资 工工 资资 劳动劳动薪酬水平与薪酬竞争力含义薪酬水平与薪酬竞争力含义薪酬水平：企业支付给不同岗位员工各类薪薪酬水平：企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。酬之和的平均数。薪酬外部竞争力：不同企业间的薪

13、酬关系，薪酬外部竞争力：不同企业间的薪酬关系，本企业与外部竞争对手相比所要限制和达到本企业与外部竞争对手相比所要限制和达到的薪酬水平。的薪酬水平。薪酬水平限制的目标：薪酬水平限制的目标：企业劳动力成本限制企业劳动力成本限制 各类特地人才和一般员工的吸纳、维各类特地人才和一般员工的吸纳、维系系实力要求实力要求薪酬策略类型薪酬策略类型跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略领先型薪酬策略领先型薪酬策略 滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略混合型薪酬策略混合型薪酬策略第三单元第三单元 薪酬内部公允性薪酬内部公允性激励理论激励理论共享理论共享理论激励措施激励措施各类人员薪酬安排的难点各类人员薪酬安排的难点企业薪酬制度评价

14、企业薪酬制度评价激励理论激励理论需求层次理论需求层次理论双因素理论双因素理论须要类别理论须要类别理论期望理论期望理论激励的困难性激励的困难性取决于：取决于：个人须要个人须要/志向志向 内在内在/外在工作因素外在工作因素 自我理解的同等自我理解的同等/公允公允 社会背景社会背景/文化文化9 激激 励励 理理 论论 (早早 期期 )个个个个 人人人人 实实实实 现现现现尊尊尊尊 重重重重 需需需需 要要要要社社社社 会会会会 需需需需 要要要要 安安 全全 需需 要要 生生 理理 需需 要要马马 斯斯 洛洛 的的 需需 求求 层层 次次 理理 论论 对 一 个 人 有 激 励 作 用 的 因 素

15、对 其 他 人 不 一 定 有 效。19需求层面需求层面需求层面需求层面需求重点需求重点需求重点需求重点相应对策相应对策相应对策相应对策 生理需要生理需要生理需要生理需要支持基本生活所必须具备，如衣、食、支持基本生活所必须具备，如衣、食、住、行。其满足常和金钱收入有关。住、行。其满足常和金钱收入有关。安全需要安全需要安全需要安全需要渴望获得渴望获得“保障保障”。包括身体上的保。包括身体上的保障；职业上的保障。障；职业上的保障。社会需求社会需求社会需求社会需求希望获得别人的接纳、友谊和情爱，希望获得别人的接纳、友谊和情爱，并且是有团队的归属感。并且是有团队的归属感。尊重需求尊重需求尊重需求尊重需

16、求包括象自信、成就感、独立、自主、包括象自信、成就感、独立、自主、自由的自由的“自尊自尊”和获得别人对他的尊和获得别人对他的尊重、承认和赞赏的重、承认和赞赏的“被尊被尊”。自我实现需求自我实现需求自我实现需求自我实现需求希望能逐步达成个人的特殊自我欲望，希望能逐步达成个人的特殊自我欲望，实现自我的梦想，重视自我满足和发实现自我的梦想，重视自我满足和发展，实现个人潜力与创造力的发挥。展，实现个人潜力与创造力的发挥。个个 人人 实实 现现尊尊 重重 需需 要要社社 会会 需需 要要 安安 全全 需需 要要 生生 理理 需需 要要赫 兹 伯 格 的 双 因 素 理 论 VS.不 满 意 因 素 或

17、保 健 因 素 满 意 因 素 或 激 励 因 素 保 健 因 素 的 缺 乏 会 造 成 员 工 的 不 安 全 或 不 满 意，但 其 存 在 不 足 以 产 生 激 励 的 力 量。激 励 因 素 能 提 高 员 工 绩 效 水 平 和 满 意 度。它 的 缺 乏 不 会 引 起 不 满，但 其 存 在 却 可 以 创 造 积 极 的 工 作 环 境。激激激激 励励励励 理理理理 论论论论 (早早早早 期期期期 )20须要类别理论须要类别理论成就须要成就须要权利须要权利须要亲和须要亲和须要需求层次主要与职位层次相关需求层次主要与职位层次相关须要类别主要与个人（特性，性别，成就须要类别主要

18、与个人（特性，性别，成就动机）相关动机）相关期望理论期望理论效价：一个人须要的酬劳数量效价：一个人须要的酬劳数量期望：个人对自身努力能产生的绩效的估期望：个人对自身努力能产生的绩效的估计计工具：个人对绩效和薪酬之间的估计工具：个人对绩效和薪酬之间的估计动机动机=效价效价期望期望工具工具共享理论（方法）共享理论（方法）和企业的利润干脆相关，也是一种工资形和企业的利润干脆相关，也是一种工资形式式无保障工资的纯利润共享无保障工资的纯利润共享有保障工资的部分利润共享有保障工资的部分利润共享按利润的确定比例共享按利润的确定比例共享一次性分红一次性分红企业激励措施企业激励措施内部激励，三个特征：内部激励，

19、三个特征：人的内在动机驱使人的内在动机驱使为了实现自我为了实现自我在过程中获得愉悦或满足。在过程中获得愉悦或满足。外部激励，三个特征：外部激励，三个特征：外力作用下而非个人动机下的行为外力作用下而非个人动机下的行为外力驱使外力驱使将行为结果和回报整合以主动背靠实行行将行为结果和回报整合以主动背靠实行行动动激励具体措施见表激励具体措施见表P356，图，图5-10。企业各类人员薪酬安排的难点企业各类人员薪酬安排的难点研发人员薪酬研发人员薪酬高级主管薪酬高级主管薪酬销售人员薪酬销售人员薪酬研发人员研发人员研发人员的薪酬研发人员的薪酬研发人员的薪酬研发人员的薪酬1.1.两个难点：一是工作价值（创建力、

20、解决问题的两个难点：一是工作价值（创建力、解决问题的两个难点：一是工作价值（创建力、解决问题的两个难点：一是工作价值（创建力、解决问题的实力及专业智能；工作成效存在时滞）；二是研实力及专业智能；工作成效存在时滞）；二是研实力及专业智能；工作成效存在时滞）；二是研实力及专业智能；工作成效存在时滞）；二是研发人员的特殊素养要求（高学历、留意成就、自发人员的特殊素养要求（高学历、留意成就、自发人员的特殊素养要求（高学历、留意成就、自发人员的特殊素养要求（高学历、留意成就、自我期望高）我期望高）我期望高）我期望高）2.2.薪酬政策：外有竞争力，较一般人员要高；奖金薪酬政策：外有竞争力，较一般人员要高；

21、奖金薪酬政策：外有竞争力，较一般人员要高；奖金薪酬政策：外有竞争力，较一般人员要高；奖金及激励措施的敏捷运用。及激励措施的敏捷运用。及激励措施的敏捷运用。及激励措施的敏捷运用。3.3.常见形式：结合职位评估和实力评估，接受宽带常见形式：结合职位评估和实力评估，接受宽带常见形式：结合职位评估和实力评估，接受宽带常见形式：结合职位评估和实力评估，接受宽带薪酬形式。核心研发人员以领先市场中值为基准薪酬形式。核心研发人员以领先市场中值为基准薪酬形式。核心研发人员以领先市场中值为基准薪酬形式。核心研发人员以领先市场中值为基准(50P)(50P)；一般研发人员则以市场中值为基准（；一般研发人员则以市场中值

22、为基准（；一般研发人员则以市场中值为基准（；一般研发人员则以市场中值为基准（50P)50P)中高级主管中高级主管中高级主管的薪酬中高级主管的薪酬1.特点：与企业整体战略干脆相关、成本高、近特点：与企业整体战略干脆相关、成本高、近期目标和长远目标、激励性和稳定性共同考虑。期目标和长远目标、激励性和稳定性共同考虑。2.薪酬设计重点：一是工作价值的确定（取决于薪酬设计重点：一是工作价值的确定（取决于职职权、管理幅度以及公司及部门绩效）；二是人员权、管理幅度以及公司及部门绩效）；二是人员素养（自我实现、素养（自我实现、“名名”、领导沟通）、领导沟通）3.常见形式：较多地考虑激励性部分既非财务性常见形式

23、：较多地考虑激励性部分既非财务性补补偿。短期激励与长期激励结合。偿。短期激励与长期激励结合。年薪制的实施。年薪制的实施。销售人员销售人员销售人员的薪酬销售人员的薪酬1.特点：工作自由、成果具体但受不确定性特点：工作自由、成果具体但受不确定性因因素影响较大。素影响较大。2.薪酬策略：一是工作价值（取决于经营思薪酬策略：一是工作价值（取决于经营思想想和销售策略实力）；二是人员素养（年轻、和销售策略实力）；二是人员素养（年轻、知知识面广、重视激励成果与承诺、沟通）识面广、重视激励成果与承诺、沟通）薪酬取决于公司效益、薪资较高、特殊的嘉薪酬取决于公司效益、薪资较高、特殊的嘉奖奖3.常见形式：年薪制、提

24、成制、底薪常见形式：年薪制、提成制、底薪+提成提成对企业薪酬制度的评价对企业薪酬制度的评价评价薪酬制度的目的：评价薪酬制度的目的：完善薪酬激励方案完善薪酬激励方案提出薪酬激励方案提出薪酬激励方案发挥薪资的制度保障和激励功能发挥薪资的制度保障和激励功能优化薪酬制度的特征：优化薪酬制度的特征：劳动者角度、企业角度劳动者角度、企业角度对薪酬制度进行评价的过程对薪酬制度进行评价的过程 P358 员工满足度调查员工满足度调查调查分析调查分析对工资方对工资方案进行分析案进行分析薪酬制度的完善和创新薪酬制度的完善和创新其次节其次节 不同薪酬激励模式的选择不同薪酬激励模式的选择经营者年薪制经营者年薪制股票期权

25、设计股票期权设计期股制度设计期股制度设计员工持股设计员工持股设计特殊群体薪资设计特殊群体薪资设计第一单元第一单元 经营者年薪制的设计经营者年薪制的设计年薪设计是以年度为单位对经营者收入所年薪设计是以年度为单位对经营者收入所作的全面系统地考虑和支配，并以文字方作的全面系统地考虑和支配，并以文字方式表述出来，形成一个确定和处理经营收式表述出来，形成一个确定和处理经营收入干脆依据的法律效力文件。入干脆依据的法律效力文件。特点：特点：核心宗旨：企业利益与员工利益分别核心宗旨：企业利益与员工利益分别突出经营者重要地位、强调职责、记过等突出经营者重要地位、强调职责、记过等能够较好地发觉其管理者的工作困难。

26、能够较好地发觉其管理者的工作困难。经营者收入公开化、正式划。经营者收入公开化、正式划。第一单元第一单元 经营者年薪制的设计经营者年薪制的设计范围和对象：国有企业等范围和对象：国有企业等实施范围：董事长、法人代表、员工三类实施范围：董事长、法人代表、员工三类看法看法年薪的支付形成与构成年薪的支付形成与构成P365第一单元第一单元 经营者年薪制的设计经营者年薪制的设计经营者基本年薪的确定经营者基本年薪的确定分类定级综合指标模式分类定级综合指标模式单一企业规模类型确定水平模式单一企业规模类型确定水平模式单一企业规模类型系数模式单一企业规模类型系数模式单一全部者权益指标确定岗位系数模式单一全部者权益指

27、标确定岗位系数模式单一企业规模倍数模式单一企业规模倍数模式单一企业净利润指标模式单一企业净利润指标模式第一单元第一单元 经营者年薪制的设计经营者年薪制的设计经营者年薪的支付与列支渠道经营者年薪的支付与列支渠道P372风险抵押金风险抵押金P374企业领导班子及其他成员的工资收企业领导班子及其他成员的工资收P375入入其次单元其次单元 股票期权的设计股票期权的设计概念概念P376特点特点额外嘉奖、无损失额外嘉奖、无损失公司赠送公司赠送支付行权价支付行权价不确定的预期收入不确定的预期收入经营者与投资者利益的一样经营者与投资者利益的一样产生和发展状况产生和发展状况P377实力要求实力要求股票期权赠与支

28、配股票期权赠与支配参与范围参与范围行权价（低于、高于或等于现值）行权价（低于、高于或等于现值）股权期权形式期限（股权期权形式期限（10年）年）赠与世纪与赠与数量（赠与世纪与赠与数量（Black-Scholes模模型、依据目标确定齐全数量、利用阅历）型、依据目标确定齐全数量、利用阅历）股票齐全行权所需股票来源股票齐全行权所需股票来源公司发行新股；企业回购公司发行新股；企业回购执行方法（现金相劝、无现金行权、无现执行方法（现金相劝、无现金行权、无现金行权并出售）金行权并出售）对骨票弃权支配管理对骨票弃权支配管理第三单元股权制度的设计第三单元股权制度的设计期股含义期股含义p382特点：档期购买；可赠

29、与；激励与约束特点：档期购买；可赠与；激励与约束期股与股票期权的区分：期股与股票期权的区分：购买时间不同（当期、将来）购买时间不同（当期、将来）获得方式不同（购买或赠与、购买）获得方式不同（购买或赠与、购买）约束机制不同（激励和约束、激励）约束机制不同（激励和约束、激励）适用范围不同（全部企业、上市公司）适用范围不同（全部企业、上市公司）实力要求实力要求自己参阅自己参阅第四单元第四单元 员工持股制度设计员工持股制度设计公司捐赠现金（专用于购买本公司股票）公司捐赠现金（专用于购买本公司股票）或干脆捐赠本公司股票给大多数员工的方或干脆捐赠本公司股票给大多数员工的方法。法。原则：原则：广泛参与广泛参

30、与有限原则。（数量有限）有限原则。（数量有限）按劳安排按劳安排 原则原则分类分类:福利安排型、风险交易型福利安排型、风险交易型第四单元第四单元 员工持股制度设计员工持股制度设计员工持股支配的效果员工持股支配的效果参与管理，提高责任感参与管理，提高责任感公司与个人联系紧密公司与个人联系紧密提升业绩提升业绩但也要留意一些公司因为但也要留意一些公司因为ESOP产生问题产生问题P389企业内部员工持股支配企业内部员工持股支配不行留通、上市、上柜、继承、转染、赠不行留通、上市、上柜、继承、转染、赠送送自愿原则自愿原则风险共担、利润共享风险共担、利润共享实力要求实力要求ESOP的内容与一些留意事项的内容与

31、一些留意事项P390-391第五单元第五单元 特定人员薪酬激励特定人员薪酬激励方案方案专业技术人员专业技术人员专业技术人员专业技术人员外派员工外派员工外派员工外派员工管理人员管理人员管理人员管理人员销售人员销售人员销售人员销售人员实力要求实力要求成熟曲线成熟曲线双通道职业阶梯：管理岗位和技术岗位双通道职业阶梯：管理岗位和技术岗位成熟曲线：专业技术人员酬劳与劳动力市成熟曲线：专业技术人员酬劳与劳动力市上工作年限之间的关系。上工作年限之间的关系。应用：明确企业工资水平的市场地位、确应用：明确企业工资水平的市场地位、确定员工工资等级、工资调整定员工工资等级、工资调整实力要求实力要求企业薪酬系统竞争力

32、评价企业薪酬系统竞争力评价诊断法、满足度调查、聘请调查、骨干员诊断法、满足度调查、聘请调查、骨干员工流失工流失企业薪酬设计技巧企业薪酬设计技巧不同类型企业的薪酬策略不同类型企业的薪酬策略第三节第三节 企业福利制度设计企业福利制度设计福利的基本概念福利的基本概念 是指企业向全部员工供应的，用来创建良好工是指企业向全部员工供应的，用来创建良好工作环境和便利员工生活的间接薪酬。广义：除了作环境和便利员工生活的间接薪酬。广义：除了薪金之外的全部企业支出的成本，包括花在员工薪金之外的全部企业支出的成本，包括花在员工身上，或者员工能够享受到的；狭义：与归属感身上，或者员工能够享受到的；狭义：与归属感相关的

33、是福利，与成就感有关的是激励。相关的是福利，与成就感有关的是激励。福利设计福利设计 福利的特点福利的特点 稳定性、潜在性、延迟性稳定性、潜在性、延迟性福利的作用福利的作用 1.稳定员工生活。稳定员工生活。2.增加认同感。增加认同感。3.塑造企业形象，提升知名度。塑造企业形象，提升知名度。福利设计福利设计福利种类福利种类非工作日福利非工作日福利非工作日福利非工作日福利保险福利保险福利保险福利保险福利员工服务和额外津贴员工服务和额外津贴员工服务和额外津贴员工服务和额外津贴福利方案的设计福利方案的设计 福利总量的选择福利总量的选择 福利构成的确定福利构成的确定 敏捷性福利制度敏捷性福利制度 敏捷福利

34、制度敏捷福利制度供应一揽子福利方案让员工依据自己的须要进行选择供应一揽子福利方案让员工依据自己的须要进行选择对员工来说对员工来说 更能反映员工的须要更能反映员工的须要 增加福利对员工的价值增加福利对员工的价值 员工有自由选择的权利员工有自由选择的权利对公司来说对公司来说 增加员工满足度增加员工满足度 增加市场竞争力增加市场竞争力 增加了管理的难度增加了管理的难度薪酬管理中应当避开的做法薪酬管理中应当避开的做法 1、薪酬水准低于市场水准。、薪酬水准低于市场水准。市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。假如一个企业市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。假如一个企业自身的薪酬水准低于市

35、场水准，同时又没有与之相协作的措施如较高的自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相协作的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避开员工流失，福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避开员工流失，干脆或间接地影响企业的经济效益和发展目标。干脆或间接地影响企业的经济效益和发展目标。2、执薪不公，没有做到同工同酬。、执薪不公，没有做到同工同酬。假如在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工假如在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会削减自己的投入，降低努力程度，在极端的状况下将发展为辞职。可能会削减自己的投入，降低努力程度，在极端

36、的状况下将发展为辞职。假如这是一名一般的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，假如这是一名一般的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。假如这是一名优秀的员工或是一名高级主但有可能是公司的名声受损。假如这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作看法，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。管，他的消极工作看法，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。3 3、劳逸不均，人力资源运用不当。、劳逸不均，人力资源运用不当。、劳逸不均，人力资源运用不当。、劳逸不均，人力资源运用不当。假如一家企业中，有的员工一天到晚忙得假如一家企业中，有的员工一天到晚忙得假如

37、一家企业中，有的员工一天到晚忙得假如一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶闲聊，其薪酬管理系统确定存在问题。长喝茶闲聊，其薪酬管理系统确定存在问题。长喝茶闲聊，其薪酬管理系统确定存在问题。长喝茶闲聊，其薪酬管理系统确定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。内部不团结，影响士气。内部不团

38、结，影响士气。内部不团结，影响士气。4 4、管理层薪酬远远高于基层员工。、管理层薪酬远远高于基层员工。、管理层薪酬远远高于基层员工。、管理层薪酬远远高于基层员工。假如出现这种状况，企业的主要干将即基层假如出现这种状况，企业的主要干将即基层假如出现这种状况，企业的主要干将即基层假如出现这种状况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工心情低落，士气下降，整个公司将回出现死气心情低落，士气下降，整个公司将回出现死气心情低落，士气下降，整个公司将回出现死气心情低

39、落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。沉沉的局面。沉沉的局面。沉沉的局面。5 5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公允。、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公允。、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公允。、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公允。毫无依据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导毫无依据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导毫无依据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导毫无依据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。

40、6 6、薪资拖延发放，计算常常出错误。、薪资拖延发放，计算常常出错误。、薪资拖延发放，计算常常出错误。、薪资拖延发放，计算常常出错误。不按时发放薪资，薪资计算常常出错，都会导致员不按时发放薪资，薪资计算常常出错，都会导致员不按时发放薪资，薪资计算常常出错，都会导致员不按时发放薪资，薪资计算常常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭遇损失，工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭遇损失，工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭遇损失，工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭遇损失，也可能是外部投资者对该企业丢失信念。也可能是外部投资者对该企业丢失信念。也可能是外部投资者

41、对该企业丢失信念。也可能是外部投资者对该企业丢失信念。7 7、公司利润未能与员工适当共享。、公司利润未能与员工适当共享。、公司利润未能与员工适当共享。、公司利润未能与员工适当共享。第一，分给员工的过少。这样可能会导致第一，分给员工的过少。这样可能会导致第一，分给员工的过少。这样可能会导致第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，员工的不满，员工的不满，员工的不满，影响员工工作的主动性；影响员工工作的主动性；影响员工工作的主动性；影响员工工作的主动性；其次，分给员工的过多，这样公司自身留其次，分给员工的过多，这样公司自身留其次，分给员工的过多，这样公司自身留其次，分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的须要，与前取的盈余可能不能满足长远发展的须要，与前取的盈余可能不能满足长远发展的须要，与前取的盈余可能不能满足长远发展的须要，与前者相比，公司的损失更大。者相比，公司的损失更大。者相比，公司的损失更大。者相比，公司的损失更大。