第5讲：薪酬与激励优秀PPT.ppt

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1、Compensation ManagementCompensation Management教学引导案例：黄工为何走了？教学引导案例：黄工为何走了？助理工程师黄大佑，一个名牌高校高材生，毕业后工作已助理工程师黄大佑，一个名牌高校高材生，毕业后工作已8 8年，于年，于4 4年前应聘年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作恳切负责，技术实力强，很快就成为厂里调到一家大厂工程部负责技术工作，工作恳切负责，技术实力强，很快就成为厂里有口皆碑的有口皆碑的“四大金刚四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不前不后，夫妻小孩

2、三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常同仓管人员不前不后，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。有些不平。黄厂长，一个出名的识才的老厂长，黄厂长，一个出名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，事实上他也是这样的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，事实上他也是这样做了。做了。4 4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热情欢迎黄大佑工程师到我热情欢迎黄大佑工程师到我厂工作厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲

3、自叮嘱人事部主任落实的，并且交代要几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自叮嘱人事部主任落实的，并且交代要把把“助理助理”两字去掉。这的确使黄大佑当时工作更卖劲。两字去掉。这的确使黄大佑当时工作更卖劲。教学引导案例：黄工为何走了？教学引导案例：黄工为何走了？两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是黄工，你年轻，机

4、会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题的确重要，来这里其中一个目的不就是去年，他想反映一下工资问题，这问题的确重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有志气讲出来。因想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有志气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成果，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂为厂长不仅在生产会上大夸他的成果，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的”哪怕哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄

5、工的肩膀说两句，诸如厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长的确是一个伯乐黄厂长的确是一个伯乐”。此言。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而教学引导案例：黄工为何走了？教学引导案例：黄工为何走了？最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄较多，黄大佑决心要反映一下住

6、房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培育你入党，我当你的介绍人。黄工，厂里有意培育你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对着一张报纸的聘请栏出神。其次天一早，黄厂长办公着一张报纸的聘请栏出神。其次天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：台面上放着一张小纸条：黄厂长：黄厂长：您是一个懂得运用人才的好领导，我特别钦佩您，您是一个懂得运用人才的好领导，我特别钦佩您，但我确定走了。但我确定走了。黄大佑于深夜黄大佑于深夜 问题：问题：

7、1 1、依据马斯洛的须要层次理论，住房、评职称、提高、依据马斯洛的须要层次理论，住房、评职称、提高工资、赞扬和入党对于黄工来说分别属于什么须要？工资、赞扬和入党对于黄工来说分别属于什么须要？2 2、依据亚当斯的公允理论，说明一下黄工的工资和仓、依据亚当斯的公允理论，说明一下黄工的工资和仓管员的不前不后，是否合理？管员的不前不后，是否合理？用有关的激励理论，分析一下黄工为啥走了？用有关的激励理论，分析一下黄工为啥走了？薪酬管理的内涵与激励理论薪酬管理的内涵与激励理论薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容薪酬管理的设计薪酬管理的设计薪酬管理案例分析薪酬管理案例分析薪酬管理应留意的问题薪酬管理应留意的

8、问题书目书目一、薪酬管理的内涵与激励理论一、薪酬管理的内涵与激励理论薪酬薪酬 所谓薪酬是指员工从事企业所须要所谓薪酬是指员工从事企业所须要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动酬劳。动酬劳。经济性（外在）经济性（外在）激励性激励性保健性保健性奖金奖金股权股权工资工资福利福利保险保险津贴津贴一、薪酬管理的内涵与激励理论一、薪酬管理的内涵与激励理论非非经经济济性性（内内在）在）发展发展生活生活发展机会发展机会培训培训公司名誉公司名誉学习环境学习环境俱乐部俱乐部工作条件工作条件工作关系工作关系

9、假期假期一、薪酬管理的内涵与激励理论一、薪酬管理的内涵与激励理论工作爱好和工作稳定性工作爱好和工作稳定性薪资、福利满足度薪资、福利满足度特点：激励特点：激励 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热忱，你买不到创建性，你买不到全身心但你买不到热忱，你买不到创建性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C.FrancisC.Francis）一、薪酬管理的内涵与激励理论一、薪酬管理的内涵与

10、激励理论马斯洛马斯洛马斯洛马斯洛(Abraham Harold Maslow)(Abraham Harold Maslow)的须要层的须要层的须要层的须要层次论次论次论次论(1943)(1943)基本工资、工作机会基本工资、工作机会改善劳动和生活条件改善劳动和生活条件工作保证、平安规则工作保证、平安规则医疗人寿保险医疗人寿保险挚友、权贵、上级、顾客挚友、权贵、上级、顾客领导的赏识、显赫的办公位置领导的赏识、显赫的办公位置挑战性项目、培训挑战性项目、培训创新与创建机会创新与创建机会生存须要生存须要关系须要关系须要成长须要成长须要奥德弗的奥德弗的(Clayton.Alderfer)E.R.GE.R

11、.G理论理论(1969)(1969)须要层次理论与E.R.G的比较 须要层次理论 E.R.G理论 五层 三大类 满足-上升 满足-上升；挫折-退化 逐级上升 可以越级上升或倒退 只有一种优先须要 可以同时追求几种须要 天生的、内在的 天生+后天学习 僵化的 变通的弗鲁姆弗鲁姆弗鲁姆弗鲁姆（Victor VroomVictor VroomVictor VroomVictor Vroom）的期望理论的期望理论的期望理论的期望理论(1964)(1964)(1964)(1964)M=VEMM激激发发力力气气。指指调调动动一一个个人人的的主主动动性性、激激发发出出人人的的内部潜力的强度。内部潜力的强度。

12、VV效效价价。指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满足足个个人人须须要要的的价价值值的的大大小小，或或者者说说是是某某项项活活动动成成果果的的吸吸引引力力的的大大小小，其其变变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。EE期期望望值值。指指一一个个人人依依据据阅阅历历所所推推断断的的某某项项活活动动导导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。亚当斯（亚当斯（亚当斯（亚当斯（J.Stancy AdamsJ.Stancy Adams）的公）的公）的公）的公允理论允理论允理论允理论(1956)(1956)OPOP对自己酬劳的感觉对自

13、己酬劳的感觉OaOa对别人所获酬劳的感觉对别人所获酬劳的感觉IPIP对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉IaIa对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉OHOH对自己过去酬劳的感觉对自己过去酬劳的感觉IHIH对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉提提示示：公公允允是是志志向向而而非非现实现实斯金那斯金那斯金那斯金那（B.SkinnerB.SkinnerB.SkinnerB.Skinner）的强化理论的强化理论的强化理论的强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消逝。当行为的结果对他不利

14、时，这种行为就会减弱或消逝。l 要针对强化对象的不同须要实行不同的强化措施。要针对强化对象的不同须要实行不同的强化措施。l 小步伐前进，分阶段设立目标，刚好赐予强化。小步伐前进，分阶段设立目标，刚好赐予强化。l 刚好反馈。刚好反馈。原原原原 则则则则WHY?WHY?WHY?WHY?劳有所获，多劳多得，能者多劳劳有所获，多劳多得，能者多劳1 1、从公司角度：、从公司角度：o o吸引高级人才：吸引高级人才：o o降低人才流淌率：降低人才流淌率：劣币驱除良币规律劣币驱除良币规律 o o削减内部冲突削减内部冲突 ：“不患寡而患不均不患寡而患不均”o o合理缴纳社会保险基金：合理缴纳社会保险基金：2 2

15、、从员工角度：、从员工角度：o o短期激励：满足自己生存的须要短期激励：满足自己生存的须要 o o长期激励：满足员工的发展须要长期激励：满足员工的发展须要WHO?WHO?管理故事：管理故事：管理故事：管理故事：从分猎物看薪酬管理从分猎物看薪酬管理从分猎物看薪酬管理从分猎物看薪酬管理二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容忠告：忠告：忠告：忠告：不要跟国家政策过不去；不要跟国家政策过不去；不要跟国家政策过不去；不要跟国家政策过不去；不要跟企业老板比薪酬；不要跟企业老板比薪酬；不要跟企业老板比薪酬；不要跟企业老板比薪酬；不要被动接受既定薪酬不要被动接

16、受既定薪酬不要被动接受既定薪酬不要被动接受既定薪酬WHATWHAT？J工资吃得饱的；工资吃得饱的；J奖金干得好的；奖金干得好的；J福利走不了的福利走不了的激励形式一：物质激励激励形式一：物质激励激励形式一：物质激励激励形式一：物质激励二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容激励形式二：精神激励激励形式二：精神激励激励形式二：精神激励激励形式二：精神激励n目标激励目标激励n荣誉激励荣誉激励n爱好激励爱好激励n参与激励参与激励n内在激励内在激励n晋升激励晋升激励n榜样激励榜样激励n感情激励感情激励n表扬激励表扬激励n文化激励文化激励n形象激励形象激励

17、WHATWHAT？二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容HOW?HOW?(一一)确定薪酬管理的原则确定薪酬管理的原则 二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容 管理学家米切尔管理学家米切尔拉伯夫经过多年的探讨，归结出应拉伯夫经过多年的探讨，归结出应嘉奖和避开嘉奖的十个方面的工作行为：嘉奖和避开嘉奖的十个方面的工作行为：（）嘉奖彻底解决问题而不是只图眼前利益的行动；（）嘉奖彻底解决问题而不是只图眼前利益的行动；（）嘉奖担当风险而不是回避风险的行为；（）嘉奖担当风险而不是回避风险的行为；（）嘉奖善用创

18、建力而不是愚蠢的盲从行为；（）嘉奖善用创建力而不是愚蠢的盲从行为；（）嘉奖坚决的行动而不是光说不做的行为；（）嘉奖坚决的行动而不是光说不做的行为；（）嘉奖多动脑筋而不是嘉奖一味苦干；（）嘉奖多动脑筋而不是嘉奖一味苦干；（）嘉奖使事情简化而不是使事情不必要地困难化；（）嘉奖使事情简化而不是使事情不必要地困难化；（）嘉奖缄默而有效率的人，而不是喋喋不休者；（）嘉奖缄默而有效率的人，而不是喋喋不休者；（）嘉奖有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；（）嘉奖有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；（）嘉奖忠诚者而不是跳槽者；（）嘉奖忠诚者而不是跳槽者；（）嘉奖团结合作而不是相互对抗。（）嘉奖团结合作而不是相互

19、对抗。二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容HOW?HOW?（二）确定薪酬水平策略（二）确定薪酬水平策略 市场领先策略市场领先策略 CISCOCISCO公司的薪酬策略是：公司的薪酬策略是：CISCOCISCO的整体薪酬水平就的整体薪酬水平就象象CISCOCISCO成长速度一样处于业界领导地位。成长速度一样处于业界领导地位。CISCOCISCO的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来是上上上上上，加起来是上上 市场跟随策略市场跟随策略 混合薪酬策略混合薪酬策略二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理

20、的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容HOW?HOW?高弹性薪酬模式高弹性薪酬模式高稳定薪酬模式高稳定薪酬模式 调和型薪酬模式调和型薪酬模式（三）确定薪酬结构策略（三）确定薪酬结构策略 二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容HOW?HOW?个人体会：不同发展阶段薪酬战略有明显不同个人体会：不同发展阶段薪酬战略有明显不同不同发展阶段的薪酬体系不同发展阶段的薪酬体系企业发展阶段企业发展阶段初创初创期期成长成长期期成熟成熟期期衰退衰退期期再造再造薪

21、酬竞争性薪酬竞争性强强较强较强一般一般较强较强较强较强薪酬刚性薪酬刚性小小较大较大大大较大较大小小薪薪酬酬构构成成基本工资基本工资低低较高较高高高较高较高较低较低绩效奖金绩效奖金较高较高高高较高较高低低较高较高福利福利低低较高较高高高高高低低长期薪酬长期薪酬高高较高较高高高低低较高较高二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容二、薪酬管理的主要内容三、薪酬设计步骤三、薪酬设计步骤三、薪酬设计步骤三、薪酬设计步骤职位分析职位分析职位评价职位评价薪酬调查薪酬调查薪酬定位薪酬定位薪酬结构薪酬结构实施及修正实施及修正薪薪酬酬设设计计6步步走走第一种方案：高基薪低嘉奖的模式。具体

22、而言，基第一种方案：高基薪低嘉奖的模式。具体而言，基薪约为每月薪约为每月15002000元，员工每月任务指标为元，员工每月任务指标为30家客家客户；超过指标，按每家客户嘉奖户；超过指标，按每家客户嘉奖50元的标准发放嘉奖；元的标准发放嘉奖；假如达不到假如达不到30家，则无嘉奖也不扣基薪。家，则无嘉奖也不扣基薪。其次种方案：低基薪高提成模式。具体而言，基薪其次种方案：低基薪高提成模式。具体而言，基薪一律降为每月一律降为每月500元，另外，员工每招揽一家客户，嘉元，另外，员工每招揽一家客户，嘉奖奖100元，上不封顶。元，上不封顶。试对两种方案进行评价。试对两种方案进行评价。案例案例1 1某培训公司

23、的薪酬方案某培训公司的薪酬方案四、案例分析四、案例分析四、案例分析四、案例分析第一种方案是高稳定型的薪酬结构模式。第一种方案是高稳定型的薪酬结构模式。按该方案，假如员工的招商数达到按该方案，假如员工的招商数达到3030家客户，则其家客户，则其总收入为总收入为1500150020002000元；假如达到元；假如达到4040家客户，则其收入家客户，则其收入大致在大致在2000200025002500元。即：假如员工招商数达不到元。即：假如员工招商数达不到3030家家客户，则只能得到基薪数即客户，则只能得到基薪数即1500150020002000元。元。该方案的该方案的“优点优点”在于，员工收入波动

24、小，员工的在于，员工收入波动小，员工的平安感比较强。平安感比较强。该方案的该方案的“弊端弊端”在于，对员工缺乏激励功能，简在于，对员工缺乏激励功能，简洁造成员工懒散。洁造成员工懒散。适用对象：水准较低或初入此行的员工。适用对象：水准较低或初入此行的员工。案例分析案例分析四、案例分析四、案例分析四、案例分析四、案例分析其次种方案是高弹性型的薪酬结构模式。其次种方案是高弹性型的薪酬结构模式。按该方案，假如员工招商数达到按该方案，假如员工招商数达到3030家客户，则其收入家客户，则其收入为为35003500元；假如招商数达到元；假如招商数达到4040家，则其收入增至家，则其收入增至45004500元

25、，元，这应说是颇迷人的数字了。但问题的症结在于，假如员工这应说是颇迷人的数字了。但问题的症结在于，假如员工的招商数达不到的招商数达不到3030家客户，如员工的招商实力只能做到家客户，如员工的招商实力只能做到家客户，则问题凸现，即员工收入只有家客户，则问题凸现，即员工收入只有10001000元。元。该方案的该方案的“优点优点”在于，对员工具有较强的激励功能，在于，对员工具有较强的激励功能，能激发出员工的工作热忱。能激发出员工的工作热忱。该方案的该方案的“弊端弊端”在于，员工收入波动大，员工缺乏在于，员工收入波动大，员工缺乏平安感。平安感。适用对象：水平较高或阅历丰富的员工。适用对象：水平较高或阅

26、历丰富的员工。案例分析案例分析四、案例分析四、案例分析四、案例分析四、案例分析四、案例分析四、案例分析四、案例分析四、案例分析案例公司的薪酬制度案例公司的薪酬制度基本月薪基本月薪是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同综合补贴综合补贴对员工生活方面基本须要的现金支持对员工生活方面基本须要的现金支持春节奖金春节奖金农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年休假津贴休假津贴为员工报销休假期间的费用为员工报销休假期间的费用浮动奖金浮动奖金当公司完成既定的效益目标时发出，以激励员工的贡献当公司完成既定的效益目标时发出，以激励员工

27、的贡献销售奖金销售奖金销售及技术支持人员在完成销售任务后的嘉奖销售及技术支持人员在完成销售任务后的嘉奖嘉奖支配嘉奖支配员工由于努力工作或有突出贡献时的嘉奖员工由于努力工作或有突出贡献时的嘉奖住房资助支配住房资助支配公司提拔确定数额存入员工个人账户。公司提拔确定数额存入员工个人账户。医疗保险支配医疗保险支配员工医疗及年度体检的费用由公司解决员工医疗及年度体检的费用由公司解决退休金支配退休金支配主动参与社会养老统筹支配，为员工供应晚年生活保障主动参与社会养老统筹支配，为员工供应晚年生活保障其他保险其他保险包括人寿、人身意外保险、出差意外保险等包括人寿、人身意外保险、出差意外保险等休假制度休假制度激

28、励员工在工作之余充分休息。激励员工在工作之余充分休息。员工俱乐部员工俱乐部公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神。公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神。IBM的工资与福利项目的工资与福利项目四、案例分析四、案例分析四、案例分析四、案例分析案例公司的薪酬制度案例公司的薪酬制度IBMIBM的薪酬设计原则的薪酬设计原则三原则：三原则：之一：员工工资应当体现其职位的重要性与难度之一：员工工资应当体现其职位的重要性与难度之二：员工工资应当体现年其年贡献性之二：员工工资应当体现年其年贡献性之三：一流的公司员工应获得一流企业的工资之三：一流的公司员工应获得一流企业的工资四、案例分析四、案例分析四、

29、案例分析四、案例分析案例公司的薪酬制度案例公司的薪酬制度民谚：人不能穷得只剩下钱。民谚：人不能穷得只剩下钱。年，土光敏夫出任石川岛公司总经理，令石川岛公司起死回生。年，土光敏夫出任石川岛公司总经理，令石川岛公司起死回生。误区之一：以钱为本式的激励误区之一：以钱为本式的激励土光敏夫先生的土光敏夫先生的八项雕虫小技八项雕虫小技一分钟赞美；生日祝愿；一分钟赞美；生日祝愿；共进晚餐；盛待来客；共进晚餐；盛待来客；倾听建议；倾听建议；当好红娘；当好红娘；亲属年会；门户开放。亲属年会；门户开放。五、薪酬激励大误区五、薪酬激励大误区五、薪酬激励大误区五、薪酬激励大误区误区之二：重才轻德式的激励误区之二：重才

30、轻德式的激励“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣，岂特智伯哉！颠覆者多矣，岂特智伯哉！”“凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之，与其得小人，不若得凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之，与其得小人，不若得愚人。愚人。”“愚者虽欲为不善，智不能周，力不能胜，譬如乳狗搏人，人得愚者虽欲为不善，智不能周，力不能胜，譬如乳狗搏人，人得恶制之。恶制之。”“智足以遂其奸，勇足以决其暴，是虎而翼者也，其为害岂不多智足以遂其奸，勇足以决其暴，是虎而翼者也，其为害岂不多哉！哉！”司马光司马光人的品德其本身并不确定能成什么事，但是一个人

31、品人的品德其本身并不确定能成什么事，但是一个人品德方面假如有缺点，则足以败事。德方面假如有缺点，则足以败事。杜拉克杜拉克五、薪酬激励大误区五、薪酬激励大误区五、薪酬激励大误区五、薪酬激励大误区创新是企业的灵魂！创新是企业的灵魂！误区之三：墨守成规式的激励误区之三：墨守成规式的激励误区之四：大锅饭式的激励误区之四：大锅饭式的激励误区之五：马太效应式的激励误区之五：马太效应式的激励社会学上的社会学上的“马太效应马太效应”。古语：古语：“一人得道，鸡犬升天。一人得道，鸡犬升天。”五、薪酬激励大误区五、薪酬激励大误区五、薪酬激励大误区五、薪酬激励大误区误区之六：以职行赏式的激励误区之六：以职行赏式的激

32、励 传统激励观念：传统激励观念：“爵以授功，职以授能爵以授功，职以授能”；“功力未见于国者，则不行授予禄功力未见于国者，则不行授予禄”，“业绩辉煌，而名位随之业绩辉煌，而名位随之”误区之七：不授权式的激励误区之七：不授权式的激励 本人感悟：一个平常表现欠佳的学生，当你让他负责做某件事时，他本人感悟：一个平常表现欠佳的学生，当你让他负责做某件事时，他常常能做得很好，甚至会因为这件事的成功而影响他的一生。常常能做得很好，甚至会因为这件事的成功而影响他的一生。误区之八：过高期望式的激励误区之八：过高期望式的激励五、薪酬激励大误区五、薪酬激励大误区五、薪酬激励大误区五、薪酬激励大误区课外练习课外练习课外练习课外练习案例一：黄工程师为什么走了？案例一：黄工程师为什么走了？案例二：贾厂长为何皱起了眉头？案例二：贾厂长为何皱起了眉头？管理哲学故事：猎人和猎狗的故事管理哲学故事：猎人和猎狗的故事