现场质量和改进培训.ppt

《现场质量和改进培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现场质量和改进培训.ppt（131页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、现场质量管理和改进现场质量管理和改进培训培训课程目标：n深入了解质量的内涵n掌握现场改进的套路n熟悉常用的改进工具n现场改进工作的开展2课程结构：n深入认识质量l质量发展史lPDCA循环l质量知识种类n常见改进工具l量化的重要性l统计常识l头脑风暴l老七大工具l新七大工具n现场改进的开展l基本知识l活动步骤l成果报告n案例和模拟演练lQCC项目的发表l模拟演练l发表和点评n质量意识和质量文化3从质量的定义说起：nISO标准对质量的定义l一组固有特性满足要求的程度n质量的三个特性l广义性：不仅指产品质量，也包括过程和体系l时效性：质量随时间变化，需求在改变l相对性：同一产品不同的需求，导致质量不

2、同4质量发展历程关注：生产特点：专职的检验岗位 数理方法被采用古典质量关注：经营特点：质量成为管理 追求卓越五方受益大Q质量关注：产品特点：产品复杂化 管理标准化全面质量优质管理1950年代 1990年代 2000年代 5客户对质量的要求n战略管理n人员管理n关系管理n财务管理n能力管理n风险管理n管理系统n环境管理n责任采购n项目管理n产品责任n项目开发管理/组织/技术接口n项目与风险管理n产品开发实验室n集成与测试n问题解决方案n生产与制造n设备标识n供货商管理n从订货到发货的流程n安装/调测/开通n技术支持n缓冲仓储n维修/返修n培训课程n管理与组织n支撑企业发展的关键指标6管理大师泰勒

3、古典质量代表锅炉工休哈特SPC贝尔实验室戴明推动日本管理电气工程学士费根堡姆全面质量管理质量经理朱兰质量三部曲产品检验克劳斯比零缺陷管理医生7PDCA循环nPPlan策划nDDo实施nCCheck检查nAAction改进8质量工作的各个层次工具流程体系绩效9质量工具：n简单工具n复杂工具n外部资源10课程结构n深入认识质量l质量发展史lPDCA循环l质量知识种类n常见改进工具l量化的重要性l统计常识l头脑风暴l老七大工具l新七大工具n现场改进的开展l基本知识l活动步骤l成果报告n案例和模拟演练lQCC项目的发表l模拟演练l发表和点评n质量意识和质量文化11案例：12案例：n在一次海难中，统计数

4、据为l头等舱乘客319人，200人幸存l二等舱乘客269人，117人幸存l三等舱乘客699人，172人幸存n从以上数据你可以发现什么？13案例n记者在短时间内发生这么多起跳楼的事件，如果站在理论角度上，发生率算不算高？n樊富珉按卫生部统计，目前中国自杀率大概是十万分之十六左右。而富士康40多万人，约十万分之二三左右，大学生我们也做过统计，大概十万分之二到三左右。如 果从全国的自杀率来比的话，应该还是低的 14案例n世界银行发展委员会25日通过了发达国家向发展中国家转移投票权的改革方案，这一改革从一个侧面反映了世界经济版图的变化n本次改革中，发达国家向发展中国家共转移了3.13个百分点的投票权。

5、中国在世行的投票权从目前的2.77%提高到4.42%，成为世界银行第三大股东国，仅次于美国和日本n世界银行规则：任何重要的决议必须由85%以上的表决权决定名次国家改革后投票权改革前投票权1美国15.85%15.85%2日本6.84%7.62%3中国4.42%2.77%4德国4.00%4.35%5法国3.75%4.17%5英国3.75%4.17%7印度2.91%2.77%8俄罗斯2.77%2.77%8沙特2.77%2.77%10意大利2.64%2.71%15课程结构n深入认识质量l质量发展史lPDCA循环l质量知识种类n常见改进工具l量化的重要性l统计常识l头脑风暴l老七大工具l新七大工具n现场

6、改进的开展l基本知识l活动步骤l成果报告n案例和模拟演练lQCC项目的发表l模拟演练l发表和点评n质量意识和质量文化16误差（波动）n偶然误差l可减小但不可消除n系统误差l可消除17连续数据和离散数据n连续数据l定量l信息含量大n离散数据l定性l信息含量小18判断数据属性1.销售订单准确度2.数据输入准确度3.销售地区4.用通规测量得到的孔径5.用卡尺测量得到的孔径 6.客户热线对话时间7.空调制冷剂的重量8.一批顾客中不满意的人数9.一批顾客中不满意的比例19数据的居中程度和离散程度n主要的居中指标l平均值数据集的平均值l中位数数据排序后得到的中间数l众数数据集中最频繁出现的值n主要的离散指

7、标l极差数据集中最大值与最小值的差值l方差与平均值间距的平方和的平均值l标准偏差 方差的平方根20正态曲线n大多数（但不是所有）数据符合正态分布21哪个更好？22Cp和CpknCpl过程能力指数l规则容差与自然容差的比值大小，用来衡量过程的能力nCpklCp无法反映中心值偏离时过程能力的变化，由此引出了Cpkn注意：计算的前提是数据分布类型为正态分布23Cp的计算n数据正态性检验及处理24Cpk的计算n数据正态性检验及处理n中心值无偏离时Cpk=Cp，否则Cpk1.67能力过剩n1.67Cpk1.33能力足够n1.33Cpk1能力尚可n1Cpk0.67能力不足n0.67Cpk能力严重不足28课

8、程结构n深入认识质量l质量发展史lPDCA循环l质量知识种类n常见改进工具l量化的重要性l统计常识l头脑风暴l老七大工具l新七大工具n现场改进的开展l基本知识l活动步骤l成果报告n案例和模拟演练lQCC项目的发表l模拟演练l发表和点评n质量意识和质量文化29集思广益n多种发言方式l卡片发言l轮流发言l自由发言n直到无人发言l拒绝评判l鼓励发散l多多益善l取长补短30会议成员n参加者l规模适当l人人平等n主持人l保持热烈气氛l鼓励积极参与l保证会议方向n记录员l主持人兼任或另设l公开记录每一观点31头脑风暴的成功因素：n确定议题n会前准备n确定人选n明确分工n规定纪律n掌握时间32头脑风暴可能失

9、败的原因：n不能建立平等的会议氛围n有人不敢或不愿畅所欲言n主持人能力不强n与会人员不恰当33练习n城市汽车拥堵34课程结构n深入认识质量l质量发展史lPDCA循环l质量知识种类n常见改进工具l量化的重要性l统计常识l头脑风暴l老七大工具l新七大工具n现场改进的开展l基本知识l活动步骤l成果报告n案例和模拟演练lQCC项目的发表l模拟演练l发表和点评n质量意识和质量文化35老七大工具n检查表n分层法n因果图n直方图n散布图n柏拉图n控制图36检查表n系统收集资料，确认事实并初步分析n为了便于收集，尽量避免用文字记录n需注明收集人、时间、场所、范围等37练习n设计一个实验室5S的检查表n设计一个

10、用于营业厅的顾客检查表38分层法n分类整理收集到的数据n收集数据之前也可使用39分层法的对象与项目人员班别、场所别、操作法别、熟练度别、性别、年龄别、教育程度别、健康条件别等设备台别、场所别、机种别、机型别、工具别、编号别、年代别、新旧别、故障别、速度别等作业温度别、湿度别、压力别、天气别、时间别、作业方法别、工序别、人工和机器别、手动与自动别、测定器别、搬运方法别等测量测量仪器别、测量人员别、测量方法别等物料供应商别、批别、制造厂别、产地别、材质别、加工别、贮藏期别、成份别等检验检验员别、检验场所别、检验方法别等环境温度别、湿度别、潮湿干燥别、照明别、防静电级别、天气别等时间时别、日期别、周

11、别、月别、旬别、季别、上下午别、日夜别等区域海岸内陆别、国内外别、南北别、东西别等其他合格品别、不合格品别、原因别、包装别等40练习n一个小组4名同学考试成绩如下l张三语文85、历史70、数学90、地理70l李四地理80、语文70、历史70、数学60l王五数学55、地理75、语文80、历史65l赵六地理95、历史65、数学60、语文7041因果图n透过症状看原因n透过现象看本质42制作方法n确定具体问题并在右端标明，一个问题一个图 n按照一定的模型（如5M1E、4P）列出问题n逐层深化细化原因，直到能具体实施n确定主因（一般46个）435M1E和4Pn5M1El人、机、料、法、环、测l通常用在

12、生产类问题n4Pl人、政策、流程、场所l通常用在服务类和管理类问题44因果图标准模板45n将数据按顺序等距分组，体现各组内频数的柱状图n轮廓符合正态分布曲线说明处于稳定状态n通过异常轮廓形状分析可定位异常的原因直方图46适用场合n掌握数据分布的状态n调查离散或偏离原因n判断问题属性 n比较改善效果47n收集数据，一般50个以上n求极差n确定组数、组距n确定各组的界限n制作频数分布表n画图制作步骤48组数的经验判定n2K=NnK=logN/log2样本数组数916417325336466512871292568257512951310241049直方图判读n对称形l常态，左右对称，流程大致稳定n

13、偏向形l可能存在人为因素、测量误差等系统误差50直方图判读n平顶形l随机分布l存在某种缓慢而均匀变化的倾向n锯齿形l测量方法不当、读数有问题或数据分组不当。一般经过方法矫正或重新分组可转化成对称形51直方图判读n孤岛形l存在某种异常或变异，如出现了条件变动，形成两套系统n双峰形l情况与孤岛形大致一样，只是孤岛表现得更突出52案例n174n185n189n196n208n190n178n184n190n205n184n185n194n191n205n205n207n207n207n206n210n209n217n214n214n206n209n21053散布图n研究两个特性之的内在关系n坐标轴分

14、别表示结果特性和原因特性n使得解决问题时找出强相关的原因54常见类型n正相关强lX的增加导致Y的明显增加n正相关弱lX的增加导致Y的略微增加因变量自变量强正相关弱正相关因变量自变量55常见类型n负相关强lX的增加导致Y的明显减少n负相关弱lX的增加导致Y的略微减少因变量自变量强负相关自变量弱负相关因变量56常见类型n无相关lY的变化与X的变化毫无关系n曲线关系lX与Y之间无线性关系但符合某种曲线变化规律曲线相关因变量自变量不相关自变量因变量57制作方法n收集成对数据（至少30组以上）n用坐标轴分别表示原因和结果n描点、判读 58练习员工加班小时数请假天数员工加班小时数请假天数124331626

15、02212621701386018126144246192342523632024636128021120170022800812622311219324324237310118025129211620262411212832736013460628128214135129246315118130326659n表现各项目频度降序排列及累积比例n二八原则n大问题优先柏拉图60作用n鉴别主因n问题排序和比例n解决问题的收益 n显示改善前后总体的变化61制作步骤n按问题频次降序排列n计算问题比率和累积比率n制作双纵轴图l纵轴一体现问题频次l纵轴二体现问题累积比率62ABC分析法nA类l070%，主要

16、影响因素nB类l7090%，次要影响因素nC类l90100%，一般影响因素63练习n张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下l不做家务 28次l深夜不归 5次l不良嗜好 5次l没送礼物 1次l胡乱花钱 3次l婆媳关系 50次l异性交往 8次n请制作柏拉图并用ABC法分析64控制图简介LCLCLUCLn统计过程控制（SPC）中应用最广泛的统计技术n监控过程，强调预防n需确定中心线CL、上控制线UCL和下控制线LCL65控制图制作n服务业使用控制图的情况较为罕见n可以通过软件完成66控制图异常n1个点落在A区以外n连续9点落在中心线同一侧n连续6点递增或递减n连续14点中相邻点交替上下n连续3点中有2

17、点落在中心线同一侧的B区以外n连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外n连续15点落在中心线两侧的C区以外n连续8点落在中心线两侧且无一在C区以内67n检查表集数据n分层法作解析n因果图追原因n直方图显分布n散布图看相关n柏拉图抓重点n控制图找异常老七大工具小结68课程结构n深入认识质量l质量发展史lPDCA循环l质量知识种类n常见改进工具l量化的重要性l统计常识l头脑风暴l老七大工具l新七大工具n现场改进的开展l基本知识l活动步骤l成果报告n案例和模拟演练lQCC项目的发表l模拟演练l发表和点评n质量意识和质量文化69来源n1972年日本科技联盟首次整理出七个新工具n1977年日本开始在企

18、业中推行n1978年日本召开研讨会命名为“品管新七大工具”n1979年日本科技联盟正式公布70新七大工具n亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息n关联图理清复杂因素间的关系n系统图系统地寻求实现目标的手段n矩阵图多角度考察存在的问题，变量关系n箭条图合理制定进度计划nPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果n矩阵数据分析法多变量转化少变量数据分析71新老工具的对比n老七大工具l理性面l大量的数据信息l问题发生后的改善n新七大工具l感性面l大量的语言信息l问题发生前计划、构想72亲和图n亲和图法（Affinity Diagram）n将收集到的资料按亲和性归纳、整理、汇总n使问题明确化，统一认识和协调工

19、作n识别所有的相关因素73做法n在卡片上写下的想法（每个卡片一个想法）n组员轮流对这些卡片归类，直到取得共识n为每组卡片制作标题卡、完成绘图74关联图n关联图法（Inter-relationship diagraph）n显示不同因素的逻辑关系并识别关键因素n把原因和结果用箭头连接，找出主因和内在逻辑75做法n写出所有要素并整理n逐一检查每个要素与其余所有要素的逻辑性n按照原因结果的方向画箭头n计算每一要素的输出箭头数和输入箭头数n输出箭头较多的作为关键因素、输入箭头较多的作为绩效指标76类型n单目的型（单一目的）n多目的型（两个以上目的）123456问题问题132456问题问题132456问题

20、7891110123456问题n中央集中型（向外扩散）n单向汇集型（单向顺延）77案例n用关联图分析照明耗电量大问题78系统图n系统图法（Systematic Diagram）n列出解决问题的步骤，类似项目管理的WBSn系统地展开目的与措施，以明确问题的重点79做法n确定目标n逐级分解措施、直到无法分解n确认目标是否能够实现 n制定实施计划80类型n因素展开型（上一级手段成为下一级手段的行动目的）n方法展开型81矩阵图n矩阵图（Matrix Diagram）n显示不同系列指标之间的相关性82类型nL型nT型83类型nY型nX型a1a2a3b3 b2 b1c1 c2c384案例生产因素缺陷抱怨项

21、目喷嘴油剂温度牵伸比染色起毛斑点粗纱结晶不均断丝飞纱并丝85案例特性项目材料类别ABCDEFGHI成型性机械性质刚性强度耐冲击性电性能绝缘性导电性耐热性耐湿性尺寸安全性耐腐蚀性机械加工性最佳 良好 好 稍差 差86练习管理理念 管理工具 团队管理项目管理 流程改进 产品知识 人际沟通 商务礼仪公司领导部门经理QC小组长基层员工n请列出以上培训课程和人员之间的相关性并指出l哪些课程最为急迫l哪些人最需要培训87箭条图n箭条图（Arrow Diagram Method，ADM)n考虑可行步骤、确定最适合的计划88做法n列出所有可能的节点n连接节点并评估其成本n找出优选路径89案例n某零件由两个部分

22、组成、四个工序完成n其中加工管子和加工盘体可以同时开始n将以上的工艺过程用箭条图表示90案例工序工序代号前置工序时间加工管子A/30分钟加工盘体B/20分钟钻孔CB25分钟焊接DAC30分钟ABCD91练习n某工程各作业如表所示，请画出箭条图，并指出关键路径 工序代码工序名称前置工序时间A基础工程2个月B骨架组合A4个月C建具装设B3个月D外壁工程B2个月E外壁粉刷D1个月F配管作业B2个月G内壁作业B2个月H电路配线B1个月I内壁油漆FGH2个月J内壁粉刷C2个月K验收交屋EIJ1个月92PDPC法n过程决策程序图（Process Decision Program Chart）n预测可能风险

23、并提出应变计划93n顺向进行式（类型）n逆向进行式（类型）类型94n防止搬运倒置案例95矩阵数据分析法n矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart）n用于排定优先级、做多目标决策n量化表示各元素的关系，更准确地整理和分析结果96案例易于控制易于使用网络性能软件兼容便于维护总分权重 易于控制041319.00 26.2%易于使用0.2500.20.33 0.251.03 3.0%网络性能1503312.00 34.9%软件兼容0.33 30.33 00.33 4.00 11.6%便于维护140.33 308.33 24.2%总分之和34.37 97练习单价面积地段户型发

24、展商物业教育总分权重单价0面积0地段0户型0发展商0物业0教育098课程结构n深入认识质量l质量发展史lPDCA循环l质量知识种类n常见改进工具l量化的重要性l统计常识l头脑风暴l老七大工具l新七大工具n现场改进的开展l基本知识l活动步骤l成果报告n案例和模拟演练lQCC项目的发表l模拟演练l发表和点评n质量意识和质量文化99常见方式nQC小组n8D团队n6Sigma团队100全球QC活动的开展101概念nQuality Control Circlen员工围绕企业战略、方针和现场问题，以改进产品性能、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织并开展活动的小组n要点l人员：全体员工均可参与l目的

25、：改进产品性能、降耗增效、提高人员素质l主题：解决企业战略、目标、现场问题l方法：管理理论和工具102特点103作用n提高员工素质n预防和改进n全员参加管理n增强团队精神104n自愿参加n上下结合n实事求是n灵活多样组建原则105小组成员及其要求n组员l积极参加活动l按时完成小组分配的任务l改进积极分子，为小组提供合理化建议和改进课题n组长l抓好小组的教育工作l制定小组活动计划并组织实施l小组的日常管理l全面质量管理的热心人l业务知识较丰富l具有一定的组织能力106开展活动的必要条件n领导的重视和支持n员工的理解和参与n有活动开展的骨干n有健全的规章制度107相关的管理技术n解决问题需要专业技

26、术、管理技术n专业技术各不相同，管理技术则是共性的n管理技术主要有以下方面lPDCA循环、持续改进l实事求是、强调量化l统计方法（新老七种工具）l简易图表（如柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等）108课程结构n深入认识质量l质量发展史lPDCA循环l质量知识种类n常见改进工具l量化的重要性l统计常识l头脑风暴l老七大工具l新七大工具n现场改进的开展l基本知识l活动步骤l成果报告n案例和模拟演练lQCC项目的发表l模拟演练l发表和点评n质量意识和质量文化109QC活动八步骤110n考虑维度l结合企业战略和部门定位选题（易得到领导支持）l从管理现场的问题选题l从用户不满意中去选题n问题主要来

27、自：效率、浪费、成本、设备指标、服务等n注意事项l课题宜小不宜大l课题名称应直观l选题理由数据化1、选择课题111n为目标值的确定提供充分的依据n注意事项l用数据说话l不仅收集已有数据，更要现场调研2、现状调查112n确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依据n目标设定的SMART原则lSpecific明确的lMeasurable可测的lAttainable可达的lRelevant 相关的lTime Table有时限的3、设定目标113n针对存在的问题来分析n要展示问题的全貌（5M1E、4P等）n分析应系统、彻底n抓大放小4、分析原因114n针对确定的每条主要原因制订对策l针对每一条主因

28、，从各个角度提出改进对策l结合可行性、有效性、经济性确定具体对策l制定对策表（5W1H）和甘特图5、制定对策115n执行力应得到保证n组长应检查实施进程，如遇困难应组织讨论解决或修订对策n做好记录，以备整理成果报告6、实施对策116n收集数据与目标比较以评估实施效果l达标则进入总结阶段l未达标应分析原因开始再循环，直到达标n效益评估l经济效益可鼓舞士气，注意应减去课题经费l有的课题的价值主要体现为社会效益7、检查效果117n维持效果并防止问题的再发生l有效对策标准化的固化l有效对策的现场推进l有效对策的跟踪n总结回顾及今后打算l盘点无形成果（意识、能力、知识、信心、团队精神等）l盘点问题的解决

29、情况l盘点活动的得失l持续改进、提出下一个课题8、总结巩固118不同组织方式的比较119课程结构n深入认识质量l质量发展史lPDCA循环l质量知识种类n常见改进工具l量化的重要性l统计常识l头脑风暴l老七大工具l新七大工具n现场改进的开展l基本知识l活动步骤l成果报告n案例和模拟演练lQCC项目的发表l模拟演练l发表和点评n质量意识和质量文化120成果发表的作用n交流经验，相互启发，共同提高n鼓舞士气，组员自我实现的需要n现身说法，吸引更多人参加活动n项目公示，小组评优具有公信力n提高组员科学总结和宣讲的能力121成果报告n应更关注经验和教训n严格按活动程序总结n文不如表、表不如图n不要用专业

30、性太强的术语n简述小组组成和业务领域n成果可按有形和无形描述122报告整理的一般步骤n召开总结会议n分工搜集资料n形成报告初稿n修订完成报告123发表成果的注意事项n做好准备工作l确定发表形式、人数、道具等l小组内预演n发表的注意事项l自我介绍l语言宏亮、简明、吐字清楚l仪态自然大方，避免紧张拘束l避免使用专业性很强的术语n答辩态度谦虚、礼貌、耐心，内容简明扼要n发表道具符合节约、实用的原则124评分表示例评审项目评审内容分数下限分数上限选题（15分）1.选题理由是否恰当252.现状调查及分析的程度363.目标设定适当，有定量目标值24原因分析（20分）1.是否掌握问题的因果关系252.分析问

31、题的努力程度243.是否把握影响问题的主要原因364.运用方法的适当性25对策与实施（20分）1.是否正确制订对策252.实施对策的努力程度483.运用方法是否恰当37效果（35分）1.效果确认和改进后目标达到程度6132.改进前后有形、无形效益的比较5123.效果的维持巩固情况510活动管理（10分）1.小组组成132.小组活动记录143.小组成员对于活动的参加程度13总体评价44100125课程结构n深入认识质量l质量发展史lPDCA循环l质量知识种类n常见改进工具l量化的重要性l统计常识l头脑风暴l老七大工具l新七大工具n现场改进的开展l基本知识l活动步骤l成果报告n案例和模拟演练lQC

32、C项目的发表l模拟演练l发表和点评n质量意识和质量文化126演练要求n按照QCC活动步骤展开n成果需要发表n数据可以模拟n每组需要出一个评委127课程结构n深入认识质量l质量发展史lPDCA循环l质量知识种类n常见改进工具l量化的重要性l统计常识l头脑风暴l老七大工具l新七大工具n现场改进的开展l基本知识l活动步骤l成果报告n案例和模拟演练lQCC项目的发表l模拟演练l发表和点评n质量意识和质量文化128质量文化的塑造n质量工作的首要任务：改变意识n质量文化的内涵和本质129课程结构n深入认识质量l质量发展史lPDCA循环l质量知识种类n常见改进工具l量化的重要性l统计常识l头脑风暴l老七大工具l新七大工具n现场改进的开展l基本知识l活动步骤l成果报告n案例和模拟演练lQCC项目的发表l模拟演练l发表和点评n质量意识和质量文化130谢谢 谢谢 观观 赏赏131