第4讲-人力资源管理与团队建设优秀PPT.ppt

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1、软件项目管理软件项目管理 天津高校计算机学院 :/cs.tju.edu 人力资源管理人力资源管理 1项目团队建设项目团队建设 2第第4章章 人力资源管理与团队建设人力资源管理与团队建设 3 团队的激励团队的激励 cs.tju.edu cs.tju.edu 2 2学习目标学习目标了解项目人力资源管理的特征了解项目人力资源管理的特征 驾驭组织支配包含的内容驾驭组织支配包含的内容 熟悉软件项目中人力资源需求的特点熟悉软件项目中人力资源需求的特点 驾驭项目团队成长的过程与特点驾驭项目团队成长的过程与特点驾驭团队激励的理论与方法驾驭团队激励的理论与方法第第4章章 人力资源管理与团队建设人力资源管理与团队

2、建设cs.tju.edu cs.tju.edu 3 3Hot Tip一一.项目人力资源管理概述项目人力资源管理概述 二二.项目人力资源管理是指对于项目的人项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、主动开发、合理力资源所开展的有效规划、主动开发、合理配置、精确评估、适当激励等方面的管理工配置、精确评估、适当激励等方面的管理工作。作。三三.项目人力资源管理的重点集中在两个项目人力资源管理的重点集中在两个方面：方面：四四.针对个人的，例如，工作委派、培训、激励、针对个人的，例如，工作委派、培训、激励、指导等；指导等；五五.针对团队的，例如，团队建设、冲突处理、针对团队的，例如，团队建设

3、、冲突处理、沟通协调等。沟通协调等。4.1 人力资源管理人力资源管理 cs.tju.edu cs.tju.edu 4 4Hot Tip4.1 人力资源管理人力资源管理 项目组织设计项目组织的规划人员获得人员配备工作设计内部招聘职务分析团队成员外部招聘项目团队团队人员的开发团队建设人员培训人员激励人员评估团队精神问题解决冲突协调项目人力资源管理工作的主要内容项目人力资源管理工作的主要内容cs.tju.edu cs.tju.edu 5 5Hot Tip一一.项目人力资源管理概述项目人力资源管理概述 二二.1项目人力资源管理的内容项目人力资源管理的内容三三.项目组织规划：项目组织规划：四四.项目人力

4、资源管理中的组织规划与设计项目人力资源管理中的组织规划与设计须要在探讨项目目标、项目任务、项目组织须要在探讨项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织各职位间的责、结构、项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地支配和配置这些要素去完成项目组织的设地支配和配置这些要素去完成项目组织的设计。计。4.1 人力资源管理人力资源管理 cs.tju.edu cs.tju.edu 6 6Hot Tip在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有

5、下列在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性：的特殊性：1在直线职能型组织的环境下：在直线职能型组织的环境下：项目组织规划与设计必需充分考虑它所处的直线职能型组项目组织规划与设计必需充分考虑它所处的直线职能型组织环境的特性，主要考虑各种内部开发项目本身的特性，合织环境的特性，主要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理支配项目经理在项目工作协调方面的权限，特殊是要支配理支配项目经理在项目工作协调方面的权限，特殊是要支配好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺当地完成项目任务实现项目的目系，

6、以便使项目团队能够顺当地完成项目任务实现项目的目标。标。2.在项目型组织的环境下：在项目型组织的环境下：在设计这种项目组织时必需充分考虑它所处的项目型组织在设计这种项目组织时必需充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。4.1 人力资源管理人力资源管理 cs.tju.edu cs.tju.edu 7 7Hot Tip在

7、三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性：的特殊性：3在矩阵型组织的环境下：在矩阵型组织的环境下：在设计这种项目组织时必需充分考虑具体项目（内部开发和在设计这种项目组织时必需充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的须要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考业务项目）的须要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。备和管理职能部门的设置。4.1 人力资源管理人力资源管理 cs.tju.edu cs.tju

8、.edu 8 8Hot Tip项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备 1职务与岗位分析的基本概念职务与岗位分析的基本概念 它是通过分析和探讨来确定项目组织中各个管理职务的角色、它是通过分析和探讨来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种特地的项目组织规划与设计工作。任务、职责等内容的一种特地的项目组织规划与设计工作。职务与岗位分析的主要工作是解决以下几个问题：职务与岗位分析的主要工作是解决以下几个问题：项目将须要完成些什么样的任务项目将须要完成些什么样的任务 项目须要在什么时候完成这些任务项目须要在什么时候完成这些任务 项目须要些什么样的职务或岗位项目须要些什么样的职务或岗位

9、 这些职务或岗位须要什么样的人这些职务或岗位须要什么样的人4.1 人力资源管理人力资源管理 cs.tju.edu cs.tju.edu 9 9Hot Tip工作设计工作设计 工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的须要而开展的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。的须要而开展的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计须要利用职务与岗位分析所得到的信息，它是在工作设计须要利用职务与岗位分析所得到的信息，它是在职务与岗位分析的基础上，所做的各个项目职务或岗位的工职务与岗位分析的基础上，所做的各个项目职务或岗位的工作任务的细化。

10、作任务的细化。工作设计的主要内容（见下页图）工作设计的主要内容（见下页图）4.1 人力资源管理人力资源管理 项目组织规划中的工作设计内容示意图项目组织规划中的工作设计内容示意图1工作内容 2工作内容工作多样性工作自主性工作复杂性工作的难度工作完整性工作职能责任权限信息沟通工作方法协作要求3工作关系与他人的 工作关系建立友谊 的机会团队工作 的机会4工作绩效工作的数量工作的质量工作的效率5工作者反应满意度缺勤率离职率反馈cs.tju.edu cs.tju.edu 1010Hot Tip工作设计的方法工作设计的方法 专业化分工的工作设计方法专业化分工的工作设计方法主要适用于那些专业性很强的工作职务

11、和工作岗位的工作设计。主要适用于那些专业性很强的工作职务和工作岗位的工作设计。职能化分工的工作设计方法职能化分工的工作设计方法这种方法主要适用于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计。这种方法主要适用于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计。协助性的工作设计方法协助性的工作设计方法 这包括在管理职务或岗位的设计中实行工作轮换和工作扩大这包括在管理职务或岗位的设计中实行工作轮换和工作扩大化的措施和方法，在专业性职务或岗位的工作设计中接受工作化的措施和方法，在专业性职务或岗位的工作设计中接受工作丰富化的措施和方法等等。丰富化的措施和方法等等。4.1 人力资源管理人力资源管理 cs.tju.edu cs

12、.tju.edu 1111Hot Tip一一.项目人力资源管理概述项目人力资源管理概述 二二.1项目人力资源管理的内容项目人力资源管理的内容三三.项目组织成员的开发项目组织成员的开发 四四.项目人力资源管理中的人员聘请主要实行项目人力资源管理中的人员聘请主要实行内部和外部聘请两方式，来获得项目组织所内部和外部聘请两方式，来获得项目组织所需的人力资源。需的人力资源。五五.人员聘请的主要工作内容：人员聘请的主要工作内容：六六.聘请支配的制定与审批聘请支配的制定与审批七七.聘请信息的发布聘请信息的发布八八.应聘者提出申请应聘者提出申请九九.人员选拔人员选拔十十.人员录用人员录用十一十一.项目团队建设

13、项目团队建设 4.1 人力资源管理人力资源管理 cs.tju.edu cs.tju.edu 1212Hot Tip一一.项目人力资源管理概述项目人力资源管理概述 二二.2人力资源管理的作用人力资源管理的作用三三.用人得当，即事得其人，可降低员工的流淌率；用人得当，即事得其人，可降低员工的流淌率；四四.使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公允使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公允合理；合理；五五.对员工进行足够的训练，以提高工作的效能；对员工进行足够的训练，以提高工作的效能；六六.保障工作环境的平安，遵守国家的法律和法规；保障工作环境的平安，遵守国家的法律和法规；七七.使项目团队内部的员工都得

14、到同等的待遇。使项目团队内部的员工都得到同等的待遇。4.1 人力资源管理人力资源管理 cs.tju.edu cs.tju.edu 1313“团队团队”成员的基本要求成员的基本要求 假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在聘请项目组成员时有什么要求？探讨题探讨题cs.tju.edu cs.tju.edu 1414“团队团队”成员的基本要求成员的基本要求v候选人具备项目工作所须要的技能候选人具备项目工作所须要的技能v候选人的须要可以通过参与项目而实现候选人的须要可以通过参与项目而实现v候选人应具有于原有员工相融的特性候选人应具有于原有员工相融的特性v候

15、选人应不反对项目工作的各种约束候选人应不反对项目工作的各种约束cs.tju.edu cs.tju.edu 1515Hot Tip3软件项目人力资源管理的特性软件项目人力资源管理的特性人在软件项目中既是成本，又是资本。人在软件项目中既是成本，又是资本。各阶段管理人员和技术人员参与状况各阶段管理人员和技术人员参与状况：4.1 人力资源管理人力资源管理 cs.tju.edu cs.tju.edu 1616Hot Tip二二.项目组织支配项目组织支配 三三.指依据项目的目标和任务，确定相应指依据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部门，的组织结构，以及如何划分和确定这些部门，这

16、些部门又如何有机地相互联系和相互协调，这些部门又如何有机地相互联系和相互协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协作。共同为实现项目目标而各司其职又相互协作。四四.包括确定书面支配并安排项目任务、职责以包括确定书面支配并安排项目任务、职责以及报告关系。及报告关系。4.1 人力资源管理人力资源管理 cs.tju.edu cs.tju.edu 1717Hot Tip二二.项目组织支配项目组织支配 三三.（1）角色和职责安排）角色和职责安排四四.P：参与者：参与者 A：负责者：负责者 R：复查复查者者4.1 人力资源管理人力资源管理 人员人员项目阶段项目阶段ABCDEF系统分析系统分析APP系统设计

17、系统设计PAPPPP软件开发软件开发PPAP系统测试系统测试RRARcs.tju.edu cs.tju.edu 1818Hot Tip二二.项目组织支配项目组织支配 三三.（2）构造项目组织结构图）构造项目组织结构图四四.（3）编制人员配置管理支配）编制人员配置管理支配4.1 人力资源管理人力资源管理 cs.tju.edu cs.tju.edu 1919二二.人力资源支配的平衡人力资源支配的平衡 三三.软件项目的人员资源需求变更软件项目的人员资源需求变更曲线曲线 四四.时间常数时间常数td大致相当于软件开大致相当于软件开发完成的时间。发完成的时间。五五.td左边曲线大致为开发时左边曲线大致为开

18、发时期人员需求，右边大致为维护期人员需求，右边大致为维护时期人员需求。曲线下方的面时期人员需求。曲线下方的面积就是整个软件生命周期所须积就是整个软件生命周期所须要的工作量。要的工作量。4.1 人力资源管理人力资源管理 对于大型软件项目，对于大型软件项目，td左右两边的面积之比为左右两边的面积之比为4：6或者或者3：7。图中用虚线画出。图中用虚线画出的矩形显示了平均运用人力的矩形显示了平均运用人力所造成的问题：起先人力过所造成的问题：起先人力过剩，造成奢侈（图中剩，造成奢侈（图中），），到开发后期须要人力时，又到开发后期须要人力时，又显得人手不足（图中显得人手不足（图中），），以后再来补偿，已为

19、时过晚以后再来补偿，已为时过晚（图中（图中）。）。cs.tju.edu cs.tju.edu 2020Hot Tip一一.项目团队的特点项目团队的特点 二二.（1）项目团队的目的性）项目团队的目的性三三.（2）项目团队的临时性）项目团队的临时性四四.（3）项目团队的团队性）项目团队的团队性五五.（4）项目团队具有渐进性和敏捷性）项目团队具有渐进性和敏捷性4.2 项目团队建设项目团队建设 cs.tju.edu cs.tju.edu 2121Hot Tip软件项目团队具有以下特点：软件项目团队具有以下特点：工作自主性要求高。宽松的环境氛围是学问员工对工工作自主性要求高。宽松的环境氛围是学问员工对工

20、作的要求。作的要求。崇尚智能，蔑视权威。追求公开管理和竞争环境，公崇尚智能，蔑视权威。追求公开管理和竞争环境，公允规则，蔑视倾斜的管理政策。允规则，蔑视倾斜的管理政策。成就动机强，追求卓越。学问员工追求的主要是成就动机强，追求卓越。学问员工追求的主要是“自自我实价值现我实价值现”，工作的挑战性和得到社会认可，忠，工作的挑战性和得到社会认可，忠于职业多于忠于企业。于职业多于忠于企业。学问创建过程的无形性。学问创建过程的无形性。4.2 项目团队建设项目团队建设 cs.tju.edu cs.tju.edu 2222Hot Tip二二.团队核心与团队精神团队核心与团队精神（1）高度的相互信任）高度的相

21、互信任（2）猛烈的信任依靠）猛烈的信任依靠（3）统一的共同目标）统一的共同目标（4）全面的互助合作）全面的互助合作（5）关系同等与主动参与）关系同等与主动参与（6）自我激励和自我约束）自我激励和自我约束4.2 项目团队建设项目团队建设 cs.tju.edu cs.tju.edu 2323建设团队的工具与方法建设团队的工具与方法团队建设活动：团队建设活动：团队管理技术团队管理技术绩效考评与嘉奖系统绩效考评与嘉奖系统人员配置人员配置培训培训4.2 项目团队建设项目团队建设 cs.tju.edu cs.tju.edu 2424“团队团队”发展不同阶段须要的领导风格发展不同阶段须要的领导风格例：刘光是

22、一个项目经理，他着意于例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所成员有共同的目标，而且具有项目所须要的技术，关键是情愿为项目作出须要的技术，关键是情愿为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发觉在项目一最大的自主权。然而他发觉在项目一起先就遇到麻烦，甚至连团队也建立起先就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特殊是不起来，小组成员各自为政，特殊是当项目中间进来新成员时，更是乱上当

23、项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。刘先生应当接受什么类型的领加乱。刘先生应当接受什么类型的领导风格？导风格？cs.tju.edu cs.tju.edu 2525Hot Tip三三.团队发展成长过程团队发展成长过程形成阶段形成阶段(Forming)震荡阶段震荡阶段(Storming)正规阶段正规阶段(Norming)表现阶段表现阶段(Performing)4.2 项目团队建设项目团队建设 cs.tju.edu cs.tju.edu 2626Hot Tip三三.团队发展成长过程团队发展成长过程形成阶段形成阶段:团队成员基本上都会有一个主动的愿望，团队成员基本上都会有一个主动的愿望，急于起先项目工

24、作急于起先项目工作,团队成员的心情特点可能包括团队成员的心情特点可能包括兴奋、希望、怀疑、焦急和迟疑不决兴奋、希望、怀疑、焦急和迟疑不决.这时团队成这时团队成员还不了解他们自己的职责及其他项目团队成员的员还不了解他们自己的职责及其他项目团队成员的角色。角色。项目经理在这一阶段进行组织构建工作，包括确立团项目经理在这一阶段进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作规程、团队规范、沟通渠道、审队工作的初始操作规程、团队规范、沟通渠道、审批及文件记录工作。这类工作规程会在将来的阶段批及文件记录工作。这类工作规程会在将来的阶段发展中完善提高。为减轻人们的焦虑，项目经理要发展中完善提高。为减轻人们的焦

25、虑，项目经理要探讨他对项目团队中人员的工作及行为的管理方式探讨他对项目团队中人员的工作及行为的管理方式和期望，须要使团队着手一些起始工作，例如，让和期望，须要使团队着手一些起始工作，例如，让团队成员参与制订项目支配等。团队成员参与制订项目支配等。4.2 项目团队建设项目团队建设 cs.tju.edu cs.tju.edu 2727Hot Tip三三.团队发展成长过程团队发展成长过程震荡阶段震荡阶段:起先缓慢地推动工作。常常会产生冲突、起先缓慢地推动工作。常常会产生冲突、气氛惊惶，须要为应付及解决冲突达成一样看法。气氛惊惶，须要为应付及解决冲突达成一样看法。这一阶段士气很低，成员们可能会抵制形成

26、团队。这一阶段士气很低，成员们可能会抵制形成团队。震荡阶段的特点是人们有挫折、怨愤或者对立的心震荡阶段的特点是人们有挫折、怨愤或者对立的心情。情。他要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明他要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类，使每个成员明白无误。项目经理要接受确和分类，使每个成员明白无误。项目经理要接受和容忍团队成员的任何不满，不能因此产生心情。和容忍团队成员的任何不满，不能因此产生心情。假如团队成员有不满心情而不能得到解决，这种心假如团队成员有不满心情而不能得到解决，这种心情就会不断聚集，导致项目团队的震荡，将项目的情就会不断聚集，导致项目团队的震荡，将项目的成功置于危

27、急之中。成功置于危急之中。4.2 项目团队建设项目团队建设 cs.tju.edu cs.tju.edu 2828Hot Tip三三.团队发展成长过程团队发展成长过程正规阶段正规阶段:团队凝合力起先形成，有了团队的感觉。团队凝合力起先形成，有了团队的感觉。每个成员为实现项目目标所作的贡献都会得到认同每个成员为实现项目目标所作的贡献都会得到认同和赞许。团队的信任得以发展。大量的沟通信息、和赞许。团队的信任得以发展。大量的沟通信息、观点和感情、合作意识增加，团队成员相互交换看观点和感情、合作意识增加，团队成员相互交换看法和看法，并感觉他们可以自由地、建设性地表达法和看法，并感觉他们可以自由地、建设性

28、地表达他们的心情及评论看法团队成员的不满心情也有所他们的心情及评论看法团队成员的不满心情也有所缓解。项目规定和团队规范得到改进和正规化。缓解。项目规定和团队规范得到改进和正规化。限制及决策权从项目经理移交给了项目团队，团队经限制及决策权从项目经理移交给了项目团队，团队经过这个社会化的过程后，建立了忠诚和友情，甚至过这个社会化的过程后，建立了忠诚和友情，甚至可能建立超出工作范围的友情。可能建立超出工作范围的友情。4.2 项目团队建设项目团队建设 cs.tju.edu cs.tju.edu 2929Hot Tip三三.团队发展成长过程团队发展成长过程表现阶段表现阶段:项目团队主动地工作，急于实现项

29、目目标。项目团队主动地工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作效率很高，团队有集体感和荣誉感。这一阶段的工作效率很高，团队有集体感和荣誉感。项目团队能开放、坦诚、刚好地进行沟通。在这一项目团队能开放、坦诚、刚好地进行沟通。在这一阶段，团队相互依靠程度高。团队成员能感到被项阶段，团队相互依靠程度高。团队成员能感到被项目经理高度授权，假如出现问题，就由适当的团队目经理高度授权，假如出现问题，就由适当的团队成员组成临时小组，解决问题，并确定如何实施方成员组成临时小组，解决问题，并确定如何实施方案。案。4.2 项目团队建设项目团队建设 cs.tju.edu cs.tju.edu 3030Hot Tip

30、团队成长各阶段的团队精神与工作绩效表现团队成长各阶段的团队精神与工作绩效表现 4.2 项目团队建设项目团队建设 团队精神与力队绩效团队精神与力队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效cs.tju.edu cs.tju.edu 3131“团队团队”发展不同阶段须要的领导风格发展不同阶段须要的领导风格v形成阶段形成阶段-指导型的领导风格指导型的领导风格 v震荡阶段震荡阶段-影响型的领导风格影响型的领导风格v正规阶段正规阶段-参与型的领导风格参与型的领导风格v表现阶段表现阶段-授权型领导风格授权型领

31、导风格“团队团队”发展不同阶段须要的领导风格发展不同阶段须要的领导风格cs.tju.edu cs.tju.edu 3232Hot Tip四四.团队建设团队建设1团队建设中的常见问题团队建设中的常见问题项目成立前期聘请和选择项目团队成员不力；项目成立前期聘请和选择项目团队成员不力；令人不解和困惑的组织结构；令人不解和困惑的组织结构；项目的执行缺乏限制；项目的执行缺乏限制；团队成员缺少培训；团队成员缺少培训；团队成员主动性低，对团队或项目的须要无反应或缺团队成员主动性低，对团队或项目的须要无反应或缺乏爱好；乏爱好；团队成员缺乏个人的创建性；团队成员缺乏个人的创建性；项目管理者不适当的管理理念；项目

32、管理者不适当的管理理念；项目缺少成功的规划和开发；项目缺少成功的规划和开发；项目团队目标不明确或它们不被项目团队成员所接受；项目团队目标不明确或它们不被项目团队成员所接受；4.2 项目团队建设项目团队建设 cs.tju.edu cs.tju.edu 3333Hot Tip安排不公；安排不公；团队成员特性问题；团队成员特性问题；其他须要解决的更重要的组织问题；其他须要解决的更重要的组织问题；更广的组织文化对团队的管理方法不起支持作用；更广的组织文化对团队的管理方法不起支持作用；一支团队的工作是由技能欠佳的成员完成的，或是在没有得到一支团队的工作是由技能欠佳的成员完成的，或是在没有得到足够的帮助下

33、完成的；足够的帮助下完成的；团队中过多的团队中过多的“空转空转”；团队的业绩下滑但无人知道缘由；团队的业绩下滑但无人知道缘由；以前做出的决策未执行；以前做出的决策未执行；团队会议没有效果，全部是争论且使人意志消沉。团队会议没有效果，全部是争论且使人意志消沉。4.2 项目团队建设项目团队建设 cs.tju.edu cs.tju.edu 3434Hot Tip2团队建设过程团队建设过程拟订团队建设支配；拟订团队建设支配；谨慎地界定项目的作用及任务；谨慎地界定项目的作用及任务；确保项目的目标与团队成员的个人目标相一样；确保项目的目标与团队成员的个人目标相一样；尽量推断并争取拥有那些最具有前途的员工；

34、尽量推断并争取拥有那些最具有前途的员工；选择那些既具有技术专长又有可能成为现实团队成员选择那些既具有技术专长又有可能成为现实团队成员的候选人；的候选人；组织团队，赐予特定的人以特定的任务；组织团队，赐予特定的人以特定的任务；准备并实施职责矩阵；准备并实施职责矩阵；召开召开“启动启动”会议；会议；制订技术及程序议程；制订技术及程序议程；确保为成员供应足够的时间以使其相相互识；确保为成员供应足够的时间以使其相相互识；建立工作关系和联系方式；建立工作关系和联系方式；4.2 项目团队建设项目团队建设 cs.tju.edu cs.tju.edu 3535Hot Tip2团队建设过程团队建设过程获得团队成

35、员的承诺：时间承诺、角色承诺、项目获得团队成员的承诺：时间承诺、角色承诺、项目优先承诺；优先承诺；建立联系链接；建立联系链接；实施团队建设活动，将团队建设行为与全部的项目实施团队建设活动，将团队建设行为与全部的项目行为相结合：召开会议、支配探讨会及技术进行为相结合：召开会议、支配探讨会及技术进度评审会、团体及个人询问研讨会；度评审会、团体及个人询问研讨会；对杰出贡献进行表彰。对杰出贡献进行表彰。4.2 项目团队建设项目团队建设 cs.tju.edu cs.tju.edu 3636Hot Tip五五.团队成员与选择团队成员与选择项目团队成员须要具备的特点是：项目团队成员须要具备的特点是：项目团队

36、成员具有专业技术技能。项目团队成员具有专业技术技能。项目团队的高级成员必需在政治上敏感。项目团队的高级成员必需在政治上敏感。项目团队成员须要很强的以问题为导向的意识。项目团队成员须要很强的以问题为导向的意识。项目团队成员须要有解决问题和决策的技能。项目团队成员须要有解决问题和决策的技能。项目团队成员须要很强的自信念。项目团队成员须要很强的自信念。项目团队成员须要有人际交往的技能。项目团队成员须要有人际交往的技能。4.2 项目团队建设项目团队建设 cs.tju.edu cs.tju.edu 3737Hot Tip影响团队绩效的因素影响团队绩效的因素 除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：除团队

37、精神外，其他影响团队绩效的因素有：1 领导不力领导不力项目经理和管理人员实力不足。项目经理和管理人员实力不足。2 目标不明目标不明项目和项目管理的目标不清晰。项目和项目管理的目标不清晰。3 职责不清职责不清项目相关利益者之间的职责不明确。项目相关利益者之间的职责不明确。4 缺乏沟通缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不项目相关利益者和项目团队沟通不利。利。5 激励不足激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激项目团队和项目相关利益者缺乏激励。励。6 规章不全规章不全项目管理和变更制度不全或实施不项目管理和变更制度不全或实施不利。利。7 约束无力约束无力主要对于项目团队成员行为约束不主要对于项目团队

38、成员行为约束不力。力。4.2 项目团队建设项目团队建设 cs.tju.edu cs.tju.edu 3838怎样使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？v成员沟通常常化，使他们感觉团队的存在成员沟通常常化，使他们感觉团队的存在v确保参与团队可以实现成员须要确保参与团队可以实现成员须要v使每个成员知道项目的重要性，每个成员使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为不希望成为“失败者失败者”v全部成员共享团队目标，全部成员共享团队目标，“一只老鼠坏一一只老鼠坏一锅汤锅汤”v使团队中的竞争减低到最小，团队成员只使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争与其他团队的成员竞争cs.tj

39、u.edu cs.tju.edu 3939Hot Tip团队成员培训团队成员培训 项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。就项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。就是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的基本技能与素养的过程，它是项目人力资源开的基本技能与素养的过程，它是项目人力资源开发的基础性工作之一。发的基础性工作之一。作用有以下几个方面：作用有以下几个方面：提高项目团队综合素养提高项目团队综合素养 提高项目团队工作技能和绩效提高项目团队工作技能和绩效 提高项目团队成员工作满足度提高项目团队成员工作满足度4.2 项目团队建设项目团队建设 cs

40、.tju.edu cs.tju.edu 4040Hot Tip 正式组织：当两个正式组织：当两个以上的人为了既定以上的人为了既定的目标而自觉协调的目标而自觉协调其活动时，这样的其活动时，这样的组织就是组织就是“正式组正式组织织”正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织cs.tju.edu cs.tju.edu 4141 非正式组织：没有非正式组织：没有自觉的共同目标（即自觉的共同目标（即使也可能产生共同的使也可能产生共同的成果）的任何联合的成果）的任何联合的个人活动称为非正式个人活动称为非正式组织组织正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织cs.tju.edu cs.tju.edu 42421

41、、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体小群体”吗？你觉得他们吗？你觉得他们“碍事碍事”吗？吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成成“小群体小群体”吗？你觉得你们之间探讨哪些事情？吗？你觉得你们之间探讨哪些事情？领导是否有意拆散你们的领导是否有意拆散你们的“小群体小群体”？探讨题探讨题cs.tju.edu cs.tju.edu 4343正式组织与非正式组织相容吗？正式组织与非正式组织相容吗？cs.tju.edu cs.tju.edu 4444非正式组织的主动性非正式组织的主动性v满足员工部

42、分须要v增加合作精神v相互帮助v规范行为cs.tju.edu cs.tju.edu 4545非正式组织的消极性非正式组织的消极性非正式组织的消极性目标冲突一样性压力影响变革如何利用非正式组织？cs.tju.edu cs.tju.edu 4646Hot Tip项目的绩效考评与激励项目的绩效考评与激励 绩效考评与激励也是项目人力资源管理的一项重绩效考评与激励也是项目人力资源管理的一项重要工作，同时它也是调动项目团队成员主动性和要工作，同时它也是调动项目团队成员主动性和创建性最有效的手段之一。绩效考评通过对团队创建性最有效的手段之一。绩效考评通过对团队成员工作绩效的考察与评价，去反映团队成员的成员工

43、作绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际实力和业绩以及对某种工作职位的适应度。实际实力和业绩以及对某种工作职位的适应度。项目的激励则是运用有关行为科学的方法和手段，项目的激励则是运用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的行为满足的须要予以满足或限制，对团队成员的行为满足的须要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。目的目标服务。4.2 项目团队建设项目团队建设 cs.tju.edu cs.tju.edu 4747Hot Tip一一.激励理论激励理论 激励的过程主要有激励的过程主要有4个部分，即：须要、动机、行个部分，即：

44、须要、动机、行为、绩效。首先是须要的产生，这种要求一时不能为、绩效。首先是须要的产生，这种要求一时不能得到满足时，心理上会产生一种担忧和惊惶状态，得到满足时，心理上会产生一种担忧和惊惶状态，这种担忧和惊惶状态会成为一种内在的驱动力，导这种担忧和惊惶状态会成为一种内在的驱动力，导致某种行为或行动，进而去实现目标，一旦达到目致某种行为或行动，进而去实现目标，一旦达到目标就会带来满足，这种满足又会为新的须要供应强标就会带来满足，这种满足又会为新的须要供应强化。化。激励和动机紧密相连，所谓动机就是个体通过高激励和动机紧密相连，所谓动机就是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又水平的努力

45、而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些须要。这里有能满足个体的某些须要。这里有3个关键要素：努个关键要素：努力的强度和质量、组织目标、须要。动机是个人与力的强度和质量、组织目标、须要。动机是个人与环境相互作用的结果，动机是随环境条件的变更而环境相互作用的结果，动机是随环境条件的变更而变更的，动机水平不仅因人而异，而且因时而异，变更的，动机水平不仅因人而异，而且因时而异，动机可以看作是须要获得满足的过程。动机可以看作是须要获得满足的过程。4.3 团队激励团队激励 cs.tju.edu cs.tju.edu 4848Hot Tip一一.激励理论激励理论 1马斯洛的需求层次理论马斯洛的需

46、求层次理论生理须要生理须要维持人类自身生命的最基本须要，如吃、维持人类自身生命的最基本须要，如吃、穿、住、行、睡等。穿、住、行、睡等。平安须要平安须要如就业工作、医疗、保险、社会保障等。如就业工作、医疗、保险、社会保障等。友爱与归属须要友爱与归属须要人们希望得到友情，被他人接受，人们希望得到友情，被他人接受，成为群体一分子。成为群体一分子。敬重须要敬重须要个人自尊心，受他人敬重及成就得到承个人自尊心，受他人敬重及成就得到承认，对名誉、地位的追求等。认，对名誉、地位的追求等。自我实现须要自我实现须要人类最高层次的须要。追求志向、人类最高层次的须要。追求志向、自我价值、使命感，创建性和独立精神等。

47、自我价值、使命感，创建性和独立精神等。4.3 团队激励团队激励 cs.tju.edu cs.tju.edu 4949Hot Tip二二.激励因素激励因素1物质激励物质激励 2精神激励精神激励参与感参与感发展机遇发展机遇工作乐趣工作乐趣荣誉感荣誉感3其他激励手段：权力、任务、预算、提升、金其他激励手段：权力、任务、预算、提升、金钱、惩罚、工作挑战、技术特长和友情。钱、惩罚、工作挑战、技术特长和友情。4.3 团队激励团队激励 cs.tju.edu cs.tju.edu 5050Hot Tip 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的

48、项目实施。公司项目管理部为其配备了的项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员。这些位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很多虚心的话，也请大家一起为做好项目出留启动会时，说了很多虚心的话，也请大家一起为做好项目出留意，一起来担当责任。会议开得比较沉闷。意，一起来担当责任。会议开得比较沉闷。项目起先以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家项目起先以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出看法。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的实力，龙给出看法。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己

49、的实力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发觉，作为以后攻击的借口。所但是他们怕自己的弱点被别人发觉，作为以后攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发觉了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你发觉了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。经理负责。团队成员之间一团和气，团队成员之间一团和气，“找徐经理去找徐经理去”、“我们听你的我们听你的”成为成为了该项目团队的口头禅。了该项目团队的口

50、头禅。案例探讨：案例探讨：cs.tju.edu cs.tju.edu 5151Hot Tip但随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队在进度上很快就但随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队在进度上很快就出了问题。该项目由出了问题。该项目由“重要但不紧急的项目重要但不紧急的项目”变成了变成了“重要重要还紧急的项目还紧急的项目”。项目管理部意识到问题的严峻性，派高级项目经理张风指导该项目管理部意识到问题的严峻性，派高级项目经理张风指导该项目的实施。项目的实施。参考探讨题：参考探讨题：你认为徐家龙错在那里？请说明缘由。你认为徐家龙错在那里？请说明缘由。项目成员一有问题就去找项目经理，说明白什么？项目成