第三章职位薪酬体系与职位评价优秀PPT.ppt

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1、第三章 职位薪酬与职位评价本章重点：n职位薪资体系主要特点和实施条件n职位评价意义和作用n职位评价主要方法n职位结构和职位薪酬基本薪酬n基本薪酬是最基础的薪酬组成部分，它不仅反映了薪酬与组织以及职位设计之间的关系n而且是可变薪酬甚至一些间接薪酬项目（比如企业补充养老金）的确定基础职位、技能和实力薪资n从总体上来看，企业可以从职位、技能和实力三要素中选择其一来作为薪酬系统依据n以职位为基础的基本薪酬系统称为职位薪资体系；以技能为基础的基本薪酬系统称为技能薪资体系；以实力为基础的基本薪酬系统称为实力薪资体系职位薪酬体系n对职位本身价值作出客观评价，然后再依据评价结果赐予担当这一职位工作的人与该职位

2、相当薪酬的基本薪酬制度n职位薪酬是传统的基本薪酬制度，员工担当什么职位就得到什么样的薪酬n重点考虑职位本身价值，较少考虑人的因素职位薪酬体系优点n实现了真正意义上的同工同酬n按职位系列进行薪资管理，操作简洁，管理成本低n晋升和基本薪酬增加的连带性增加员工提高自身技能和实力的动力n比技能和实力薪酬休系更为客观公正职位薪酬体系缺点n薪资与职位干脆挂钩，员工晋升无望时，没有机会获得较大幅度加薪，挫伤工作主动性n职位相对稳定，与职位联系的薪资相对稳定，不利于企业对多变的外部经营环境作出快速反应，不利于激励员工n强化职位等级间差别，导致官僚主义出现n不激励员工横向流淌和保持敏捷性职位薪酬体系设计流程n组

3、织结构分析n职位分析n职位描述/职位规范n职位评价n职位/薪酬等级职位含义及相关概念n任务要素n工作任务n职责n职位n职位族n职业n职业生涯工作分析和职位说明书n工作分析和编制职位说明书是收集岗位信息的主要方法和手段n职位说明书主要由工作描述和工作规范两个部分构成职位说明书分为职位描述和职位规范两个组成部分：n（1）职位标识n（2）职位目的或概要n（3）主要职责n（4）关键业绩衡量标准n（5）工作范围n（6）工作联系n（7）工作环境和条件n（8）任职资格要求n（9）其他有关信息职位评价n职位评价指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程n以工作职责、技能要求、组织贡献、组

4、织文化以及外部市场等为综合依据n职位评价本质上是对职位相对价值排序，这种排序是一种主观推断职位评价基本假设n依据职位对组织目标的贡献大小来支付薪酬n基于员工所担当职位的相对价值确定酬劳，员工会感到较为公允n组织通过维持基于职位相对价值的职位结构来促成企业目标实现职位评价原则n岗位评价的是岗位而不是员工，绩效差的员工通过职位调配系统进行调整n让员工主动参与岗位评价中，以便让其认同岗位评价结果n岗位评价结果公开职位评价程序n获得职位信息n选择酬劳要素并对职位进行分类n对职位进行排序n综合排序结果职务评价方法n职务评价方法有量化评价法和非量化评价法n非量化方法指从总体上确定不同职位之间相对价值依次的

5、职位评价方法n量化方法是试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或者低多少职位评价方法n非量化评价方法有两种：排序法（ranking methods）和分类法（classification）n量化评价方法有两种：要素比较法（factor comparison method）和要素计点法（point-factor method）职位评价方法1排序法n排序法是最简洁职位评价方法，它依据总体上界定的职位相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献将职位从高到低排列n分为以下三种类型：n干脆排序法n交替排序法n配对比较排序法岗位排序法的步骤n步骤1：获得职位信息n步骤2：选择酬劳

6、要素并对职位进行分类n步骤3：对职位进行排序n步骤4：综合排序结果干脆排序法重要性高重要性低总裁首席建筑师设计师高级技师技师接待员交替排序法排列顺序职位价值高低程度职位名称1最高市场部部长2高人力资源部部长3较高财务审计主管3较低安全生产主管2低行政采购主管1最低总经办行政秘书配对比较法总裁首席建筑师高级技师技师秘书评估师设计师总计总裁6首席建筑师5高级技师3技师1秘书0评估师1设计师4职位评价方法2分类法n分类法是将职位依据预先制定的职位级别标准进行综合性评价，并将其编入相应职位等级的职位评价方法分类法步骤n确定合适职位等级数量n编写每一职位等级定义n依据职位等级定义对职位进行等级分类公司业

7、务类职位分类标准职位等级等级标准一级：实习行销员 不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款，根据资深行销员的安排与客户进行联系，在资深行销员指导下洽谈业务、签订销售合同二级：行销员在行销岗位上实习期满一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销员汇报业务开展情况职位等级等级标准三级：资深行销员 担任行销员职位满3年以上。负责某省范围内的业务工作、指导、监督行销员开展业务，负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施。四级：片区经理担任资深行销员3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略。五级：销售中心经理担任片区经

8、理3年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划。职位评价方法3要素计点法n确定酬劳要素，并确定各要素权重n将酬劳要素分成不同等级，各等级赐予点数或分值n依据要素对岗位进行评价，计算各岗位加权总点值，得出岗位相对价值评价分值n依据评价分值对职位进行排序和归等，形成职位等级结构要素计点法构成要素计点法通常包括三大要素：酬劳要素（compensable factors）酬劳要素相对重要程度的权重数量化酬劳要素衡量尺度要素计点法操作步骤n选取合适酬劳要素n界定酬劳要素程度和水平n酬劳要素在评价体系中所占权重n确定酬劳要素的等级或水平的点值n运

9、用酬劳要素来分析和描述职位n将职位依据点数凹凸排序，划分点值范围，建立职位等级结构酬劳要素n酬劳要素（compensable factors）是被组织认定为有重要价值的工作特征。这些工作特征是组织确定赐予酬劳的重要依据n最为常见酬劳要素包括：责任（responsibility）、技能(skill)、努力（effort）以及工作环境与条件（working condition）酬劳要素n责任是组织对员工依据预期要求完成工作的依靠程度，强调职位上的人所担当职责的重要性。包括决策权、限制的组织范围、失败的影响、与其他工作一体化程度、工作风险等n技能是完成某种职位的工作所须要具备的阅历、培训、实力以及教

10、化水同等。包括技术实力、专业学问、组织实力、教化水平、特地培训、工作资格、人际技能和监督技能n努力是完成某种职位工作所需发挥的体力或脑力程度。包括任务多样性、任务困难性、思索创建性、分析性问题解决、技能体力运用和得到帮助的程度n工作条件是员工所从事工作的损害性以及物理环境。包括工作潜在损害性、受到别人损害威逼程度、特定运动神经或者留意力集中性技术影响、工作中不舒适感、暴露性或肮脏等酬劳要素构成责任风险控制责任、直接成本/费用控制责任、质量责任、产量责任、安全责任、保密责任、收入责任、指导监督的责任、内部协调责任、外部协调责任、工作结果责任、组织人事责任、决策层次技能最匹配学历要求、知识多样性、

11、熟练期、岗位操作技能要求、工作复杂性、工作经验、工作灵活性、专业技术知识技能、管理知识技能、综合能力努力程度工作压力、脑力辛苦程度、创新与开拓、工作紧张和负荷、身体疲劳程度工作条件职业病或危险性、工作均衡性、工作时间特征、工作环境、出差频率合益公司职位评价体系n合益公司选择的职位评价要素包括3个一级要素和8个二级要素。n三大要素包括：学问（know how）、解决问题（problem solving）、责任（accountability）知识专业知识、管理范围、人际技巧解决问题能力思考环境、思考挑战性责任行动自由度、影响范围、影响性质合益公司职位评价体系 投入 转换 产出学问n学问被视为职位投

12、入要素，是为达到工作绩效水平所必需的专业学问及相应的实际运作技能的总和n学问分为专业学问（基本职业性确定权威性8级）、管理范围（不须要全局的5级）、人际技巧（正常的接触最大限度地理解、选择、发展和激励他人3级）三大子要素解决问题n思维环境任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的即定规则，还是只有抽象规则（高度常规性的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的、抽象规定的8级）n思维难度是否须要思维创建性，按既定规则办事，还是须要解决没有先例可以依据（无先例的、适应性的、中间型的、模式化的、重复性的5级）责任n行动自由度（严格规定的总体无指导9级）n职务对后果形成所起

13、作用（对工作结果影响是干脆还是间接，影响作用大小。一是目标的可分解性，完成目标是须要个人还是共同分担；二是责任可推卸性，出现了问题，能不能或者简洁不简洁把责任推卸到别人身上，分为微小的、次要的、重要的、主要的4级）n财务责任（特别小的大的4级）职位类型A责任要素得分大于解决问题得分P解决问题得分大于责任要素得分L责任要素得分和解决问题得分相同推断依据：该职位在解决问题上的得分和在责任要素上的得分大小据此，可以分为P4，P3，P2，P1，L，A1，A2，A3，A4，A5的序列合益职位评价方法n合益公司职位评价方法是依据一套通用的因素，衡量输入（须要的学问、技能和实力）、中间量（处理输入以取得结果

14、）和输出（建设性地运用输入达成预期结果）来评估岗位，该方法已在很多知名企业中运用n职位得分=（专业学问分数+解决问题分数）+责任分数n解决问题分数为专业学问分数相应比例职位评价结果n职位评价得分=A+AB+Cn上山型：40%+60%n下山型：70%+30%n平路型：50%+50%n上山型职位浮动薪酬比例较高，下山型职位浮动薪酬比例较低销售员工作任务描述n答复客户对价格及产品规格等内容的问询n初步评审客户的产品规格，联系制样送样n接受客户下达定单，刚好汇总给相应的营销部经理，参与定单评审n跟踪、了解产品生产进程及发货状况，向客户刚好反应n联系开具发票，按时收款n催缴欠款美国联邦政府的职位评价体系

15、n工作所需学问n工作中受到监督n工作指导方针n工作任务困难性n工作任务范围及影响n工作中人际接触n工作接触目的n体力要求n工作环境职位评价要素报酬要素定义知识指可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使得任职者在无须向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现的一些非常规性问题身体能力身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性职位评价要素报酬要素定义体力耗费除了包括有力量的要求外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类能力以及在一个固定职位工作的能力的要求沟通包括内部沟通和外部沟通，关注的是沟通频率、方法及

16、目的对其他人责任主要指监督活动，包括对员工的指导与培训、协助进行员工甄选和开发活动、提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等职位评价要素定义表报酬要素定义责任指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织管理监督，要求对结果承担责任工作条件包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足多种工作要求自主性所获得监督指导类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的职位评价方法4要素比较法n要素比较法是一种量化职位评价技术n是在选定典型职位和酬劳要素基础上，将典型职位按酬劳要素制成等级基准表，以此为尺度确定其他职位等级

17、要素比较法步骤n步骤1：获得职位信息，确定酬劳要素n步骤2：选择典型职位n步骤3：针对关键要素将典型职位排序n步骤4：针对关键职位将评价要素进行排序n步骤5：将典型职位的工资按评价要素安排n步骤6：建立要素工资比较表，对其他职位进行评估步骤3工资心理要求生理要求技术要求承担责任工作条件焊工98014112起重机操作员56031344冲床工60023223保安40042431步骤4工资心理要求生理要求技术要求承担责任工作条件评价者A98014234评价者B56031244评价者C60023145合计(A+B+C)/340021443步骤5小时工资心理要求生理要求技术要求承担责任工作条件焊工980

18、4004030020040起重机操纵员5601402001802020冲床工6001601302008030保安400120140404060职位评价方法比较排序法分类法要素计点法客观性差差中等精确性低低中中高信 度低中等中高自我辩护性差差中中高管理负担轻轻中沟通难易容易容易较容易操作成本低低中中高复杂性简单较简单较复杂组织适应性强强强职位评价结果职位结构n依据职位评价结果，对职位价值进行排序可以得到组织的职位结构，职位结构表明白各职位相对价值大小，由此确定职位薪资n职位结构可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是依次形式分值形式顺序职位名称评价点数岗位工资1出纳14016002事务主办21

19、018503无4行政事务主办26022305无6工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计3353453503552570272031503200顺序职位名称评价点数岗位工资7招聘主管40535608会计主管42537809项目经理470403010无11总经办主任财务部经理市场部经理545550565462050805350分值形式将职位评价点数转换成货币薪酬n通过职位评价已获得的各职位的点数的基础上，将用于全部职位的工资总额除以全部职位的点数之和，得每点工资率n以各等级点数乘以每点工资率，即得每一等级的工资标准n每点工资率=（用于全部职位的工资总额）/（全部职位的点数之和）n职位工资标准=

20、职位评价点数每点工资率n某企业对生产类人员职位评价点数、点数分级及各级人数表所示，预料每月可用于生产人员全部职位的基本薪酬总额为52950元。职位等级一级二级三级四级五级合计点数范围100-149150-199200-249250-299300-349代表值125175225275325人数6213216580代表值人数750367572004400162517650职位工资375525675825975n每点工资率=52950/17650=3（元）；n一级工资标准=1253=375（元）；n二级工资标准=1753=525（元）；n等级形式n所谓等级形式是指将所得分值相近的岗位归并到同一薪酬等

21、级所得到的职位结构工资职级点数范围月薪（元）101150151200201250251300301350351400401450451500160210200250240290280330320370360410400450440490将薪酬等级转化为货币薪酬n在薪酬管理中将工作评价结果相近的岗位（同一点数区间的岗位）定为一个等级，从而划分出若干岗位等级，各岗位等级与薪酬等级相对应n最低等级工资标准=职位（或技能）工资总额/等级系数之和n等级系数之和=（每一等级系数 人数）n各等级工资标准=最低等级工资标准各等级系数例题n若公司发放职位工资总额为52950元，最高等级和最低等级之间的薪酬幅度为3.8，薪酬等级共分5级，每级人数如表所示。试为每薪酬等级制定薪酬水平职位等级一级二级三级四级五级合计等级系数11.3961.9492.7223.8人数6213216580系数人 数629.362.443.619160.3职位工资3304616448991255n等级系数之和=16+211.396+321.949+162.722+53.8=160.3（元）n最低等级工资标准=52950/160.3=330.32（元）n由最低等级工资标准可以计算得出其他等级的工资水平