国际EPC工程总承包项目管理实务-EPC工程项目管理.ppt.ppt

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1、国际EPC工程总承包项目管理实务-EPC工程项目管理.ppt Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望 绪言绪言 1 1 工程建设的内涵工程建设的内涵 EPC工程项目管理工程项目管理 高起点策划高起点策划高水平建设高水平建设 高效能管理高效能管理2 EPC工程项目管理工程项目管理 绪言绪言 1 EPC 1 EPC工程简述工程简述 何为何为EPCEPC工程？工程？EPC设计设计采购采购施工施工TURN KEY TURN KEY 交钥匙工程交钥匙工程 3 2 2

2、 为什么进行为什么进行EPCEPC工程？工程？业业 主主承包商承包商 EPC工程项目管理工程项目管理 4降低项目风险降低项目风险 业主：业主：节约项目投资节约项目投资 减少项目管理成本减少项目管理成本 缩短项目工期缩短项目工期 提高经济效益提高经济效益 EPC工程项目管理工程项目管理 5充分发挥工程公司项目管理经验，充分发挥工程公司项目管理经验，不断地满足业主的需求，并且针对不断地满足业主的需求，并且针对 业主需求进行持续改进，在改进的业主需求进行持续改进，在改进的 过程有完整的记录。过程有完整的记录。承包商：承包商：（ISO9000:2008ISO9000:2008精髓）精髓）EPC工程项目

3、管理工程项目管理 6 在项目执行过程中，从在项目执行过程中，从HSEHSE、质量、质量、进度、费用、合同和风险管理入手，进度、费用、合同和风险管理入手，贯穿整个项目的设计、采购和施工贯穿整个项目的设计、采购和施工 整个过程的管理。整个过程的管理。减少管理成本，提高效率。减少管理成本，提高效率。容易实现容易实现“满足和引导业主需求满足和引导业主需求”的管的管理理 理念。理念。EPC工程项目管理工程项目管理 7 EPC EPC工程项目管理工程项目管理一一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围、适用领域、十大控制及其相关程序 二二 活动和文件活动和文件 EPC工程项目管理工程项目管理 三三 结束

4、语结束语8一一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围、适用领域、十大控制及其相关程序 1 1 范围范围 EPC EPC工程范围是为了解释和描述工程范围是为了解释和描述“工程公工程公司项目工程管理司项目工程管理”过程中按惯例要求的项目过程中按惯例要求的项目活动和文件，以及定义相关组织和职能的职活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责责.EPC工程项目管理工程项目管理 9一一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围、适用领域、十大控制及其相关程序 2 2 适用领域适用领域 适用于适用于EPCEPC工程。在强制工程管理和市场工程。在强制工程管理和市场多样化的环境下，各个项目可根据工程自身多样化

5、的环境下，各个项目可根据工程自身特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。EPC EPC EPCM EPCM EPEPE E P P C C PC PC EPC工程项目管理工程项目管理 10一一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围、适用领域、十大控制及其相关程序 3 3 十大控制十大控制合同管理合同管理 质量控制质量控制 进度控制进度控制 费用控制费用控制 分包控制分包控制 文件控制文件控制 材料控制材料控制 风险控制风险控制 人力资源控制人力资源控制 合同控制合同控制 HSE HSE控制控制 EPC工程项目管理工程项目管理 114 4 相关程序相关程序

6、 人人力力资资源源管管理理程程序序H HS SE E手手册册 质质量量体体系系手手册册 计计划划进进度度控控制制程程序序 费费用用控控制制程程序序 材材料料控控制制程程序序 项项目目文文件件控控制制程程序序 分分包包商商控控制制程程序序 风风险险控控制制程程序序 合合同同评评审审及及管管理理程程序序 EPC工程项目管理工程项目管理 124 4 相关程序相关程序 项项目目组组织织机机构构和和操操作作程程序序分分包包商商组组织织机机构构和和操操作作程程序序现现场场组组织织机机构构和和操操作作程程序序 项项目目协协调调程程序序 项项目目编编码码系系统统 EPC工程项目管理工程项目管理 13二二 活动

7、和文件活动和文件 1 1 总述总述 业业主主与与承承包包商商签签署署合合同同，接接下下来来承承包包商商所所有有的的工工程程实实施施责责任任都都委委托托给给项项目目经经理理，为为了了实实现现项项目目的的目目标标，项项目经理组建项目部。目经理组建项目部。项目经理直接对项目的实施负责。项目经理直接对项目的实施负责。面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，项目经理的

8、任务才算完成。项目经理的任务才算完成。EPC工程项目管理工程项目管理 142 2 典型的典型的EPCEPC工程工程 2.1 2.1 项项目目部部组组织织的的实实施施 (关关键键人人员员及及其其责责任任)2.2 2.2 项目活动的管理原则和指导思想项目活动的管理原则和指导思想 2.3 2.3 项目管理活动的主要管理职能，按惯例项目管理活动的主要管理职能，按惯例 分为三个相关的阶段：分为三个相关的阶段：项目开工项目开工 项目实施项目实施 项目竣工项目竣工 EPC工程项目管理工程项目管理 2.4 2.4 文件文件152.1 2.1 项目组织的实施包括相关人员项目组织的实施包括相关人员 及其责任及其责

9、任 对对于于工工程程的的实实施施，工工程程公公司司的的运运作作使使用用一一个个主主体体组组织织（项项目目部部），通通过过项项目目管管理理职职能能管管理项目，使相关部门的服务联成一个整体。理项目，使相关部门的服务联成一个整体。项项目目管管理理职职能能是是通通过过建建立立项项目目团团队队实实施施的的，项目团队主要人员组成由工程公司委派。项目团队主要人员组成由工程公司委派。项项目目团团队队 主主要要特特性性体体现现在在技技术术和和相相关关的管理。的管理。EPC工程项目管理工程项目管理 16QHSE部财务部财务部项目经理项目经理设计经理设计经理总经理总经理采购经理采购经理施工经理施工经理H HS SE

10、 E经经理理 质质量量经经理理 费费控控经经理理 合合同同经经理理 行行政政经经理理 设设 计计 计计划划经经理理 采采 购购 施施 工工 调调 查查 策策 划划 项目副经理项目副经理文控经理文控经理人力资源部人力资源部项目经理部17项目经理职责项目经理职责 加加强强项项目目前前期期工工作作，负负责责设设计计、采采购购、施施工工各各个个环环节节的的管管理理与与协协调调工工作作，尽尽可可能能降降低低费费用用；为为各各部部门门的的提提供供帮帮助助，为为“工工程程师师”或或“协协调调员员”提提供供打打通通项项目目相相关关组组织织机机构构流流程程和和各各种种工工作作程程序序；做做好好供供货货商商合合同

11、同管管理理工工作作，以以保保证证采采购购的的质质量量和和价价格格；做做好好（内内/外外）分分包包商商的的组组织织协协调调和和管管理理工工作作，在在工工程程公公司司人人力力资资源源经经理理帮帮助助下下，进进行行项项目目人人力力资资源源的的调调配配工工作作，这些是项目成功的关键。这些是项目成功的关键。EPC工程项目管理工程项目管理 18 作作为为HSE/HSE/质质量量经经理理代代表表，他他协协助助项项目目经经理理，从从HSE/HSE/质质量量保保证证体体系系的的角角度度满满足足工工程程需需要要，由由项项目目经经理理和和相相关关部部门门在在项项目目实实施施各各个个阶阶段段使使HSE/HSE/质质量

12、量体体系系起起到到效效力力，直到合同结束。直到合同结束。HSE/HSE/质量经理职责质量经理职责 EPC工程项目管理工程项目管理 19 根根据据合合同同要要求求，协协助助项项目目经经理理制制定定项项目目主主计计划划计计划划，编编制制基基础础设设计计计计划划、详详细细设设计计计计划划、采购计划和施工计划。采购计划和施工计划。计划经理职责计划经理职责 有有义义务务优优化化进进度度，使使工工程程质质量量、计计划划和和费费用用不不只只是是为为了了得得到到业业主主的的许许可可，也也要要考考虑虑工工程程公司的技术能力和资源。公司的技术能力和资源。EPC工程项目管理工程项目管理 20 协协助助项项目目经经理

13、理，并并从从费费用用的的角角度度管管理理项项目目主主计计划划，依依据据合合同同条条款款和和项项目目目目标标，将将各各个个部部门门的的详详细细费费用用计计划划进进行行编编制制，并并融融入入到到主主计计划划之中。之中。费用控制经理职责费用控制经理职责 根根据据项项目目主主计计划划，他他保保证证及及时时发发布布报报业业主主文文件件审审批批动动态态和和设设计计、采购、施工活动费用的进展情况。采购、施工活动费用的进展情况。EPC工程项目管理工程项目管理 21 负负责责设设计计管管理理并并对对整整个个工工程程进进行行服服务务，直直到这些活动的结束。到这些活动的结束。设计经理职责设计经理职责 准准备备文文件

14、件并并提提交交项项目目经经理理用用做做支支持持项项目目变变更更指指令令的的技技术术条条件件，配配合合项项目目经经理理做做好好经经济济评评估，不论是业主要求或建议的，都将被实施。估，不论是业主要求或建议的，都将被实施。工工程程设设计计是是做做好好EPCEPC项项目目的的前前提提，设设计计经经理理有有责责任任协协调调设设计计、采采购购和和施施工工的的界界面面。及及时时给给采采购购部部提提出出采采购购条条件件，同同时时要要处处理理好好技技术术和和费费用以及现场方面的问题。用以及现场方面的问题。EPC工程项目管理工程项目管理 22 负负责责协协调调和和实实施施采采购购活活动动（询询价价、订订货货、催交

15、、检验、清关、运输、仓管等）。催交、检验、清关、运输、仓管等）。采购经理职责采购经理职责 在在各各督督办办协协调调员员提提供供的的采采购购信信息息基基础础上上，开始协调或督办供货商活动。开始协调或督办供货商活动。按合同要求，执行项目采购计划。按合同要求，执行项目采购计划。处处理理所所有有的的采采购购、检检验验和和运运输输等等状状态态报告，并提交给项目经理和业主。报告，并提交给项目经理和业主。做做好好合合格格供供货货商商名名录录，建建立立采采购购系系统统，指导编制采购月报。指导编制采购月报。EPC工程项目管理工程项目管理 23 负负责责管管理理工工程程建建设设活活动动，以以合合同同规规定定的的H

16、SE HSE、质量、计划、费用条款及项目目标为标准。质量、计划、费用条款及项目目标为标准。处处理理与与现现场场管管理理相相关关联联的的、涉涉及及到到所所有有地地方方对对项项目目运运作作有有要要求求的的关关系系，包包括括与与业业主主现现场场代代表表的的关关系。系。保保证证程程序序文文件件的的正正确确使使用用，保保证证HSEHSE要要求求和和施施工工质量标准。质量标准。针针对对现现场场问问题题向向项项目目经经理理提提供供常常规规进进度度报报告告，特别是涉及到计划、费用和质量方面。特别是涉及到计划、费用和质量方面。施工施工经理职责经理职责 EPC工程项目管理工程项目管理 24 在在设设计计阶阶段段，

17、根根据据计计划划、规规范范、合合同同条条款款和和项项目目目目标标的的要要求求，施施工工经经理理要要对对工工程程初初始始运运行行测测试试以以定定义义。避避免免设设备备安安装装对对单单体体和和联联动动试试车车的的影影响响，将将工工程程分分成成系系统统以便编制初始运行计划。以便编制初始运行计划。作作为为项项目目经经理理代代表表，他他负负责责包包括括初初始始运运行行和和合合同同规规定所要求的测试以及测试之前的活动。定所要求的测试以及测试之前的活动。他他准准备备进进度度报报告告，提提出出和和解解决决所所遇遇到到的的任任何何问问题题（不论是文件方面的还是源于工程设计方面的问题）。（不论是文件方面的还是源于

18、工程设计方面的问题）。他他协协助助项项目目经经理理做做好好培培训训工工作作并并协协助助项项目目经经理理将将工工程交给业主。程交给业主。施工施工经理职责经理职责 EPC工程项目管理工程项目管理 252.2 2.2 项目管理原则和指导思想项目管理原则和指导思想 依据合同规定，对依据合同规定，对HSEHSE、质量、进度、费用和、质量、进度、费用和 合同和风险实行全面的工程管理。合同和风险实行全面的工程管理。要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是 最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，要求我们在工作中能解释业主提出

19、的问题，以要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以 便寻求解决问题的方法。便寻求解决问题的方法。项目经理在设计、采购和施工经理协助下，项目经理在设计、采购和施工经理协助下，代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想。代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想。项目管理活动的原则和指导思想如下：项目管理活动的原则和指导思想如下：EPC工程项目管理工程项目管理 26 在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项 目目标。目目标。本着最优化合同实施原则，组织、协调、整合本着最优化合同实施原则，组织、协调、整合 工程公司的资源。工程公司的资源。千方百计的冲破障碍，以达到

20、项目顺利实施的目千方百计的冲破障碍，以达到项目顺利实施的目 的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施，的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施，以便业主采纳。以便业主采纳。寻求外部资源（顾问、公司等），以满足项目或寻求外部资源（顾问、公司等），以满足项目或 项目实施所在地的特殊要求。项目实施所在地的特殊要求。2.2 2.2 项目管理原则和指导思想项目管理原则和指导思想 EPC工程项目管理工程项目管理 27 因因为为项项目目实实施施涉涉及及到到的的协协调调方方式式各各式式各各样样，含含有有财财务务、技技术术、商商务务、法法律律和和组组织织纪纪律律方方面面。所所以以必必须须把把它它理理解解成成一一

21、个个整整体体的的人人力力资资源源体体系系。此此方方面面的的控控制制可可以以大大大大提提高高人人力力资资源源管管理理工工作作。为为了了成成功功的的处处理理上上述述问问题题，工工程程公公司司关关键键管管理理人人员员，特特别别是是项项目目经经理理以以及及设设计计、采采购购和和施施工工经经理理必必须须有管理方面的、技术方面的和相关技能。有管理方面的、技术方面的和相关技能。2.2 2.2 项目管理原则和指导思想项目管理原则和指导思想 EPC工程项目管理工程项目管理 282.3 2.3 项目管理活动的主要管理职能项目管理活动的主要管理职能 项目管理活动职能主要体现在以下方面：项目管理活动职能主要体现在以下

22、方面：项目组织项目组织 与合作伙伴的协调（如有）与合作伙伴的协调（如有）合同的履行和管理合同的履行和管理 与业主的协调与业主的协调 HSE HSE 质量质量 详细计划和控制详细计划和控制 预算和费用控制预算和费用控制 EPC工程项目管理工程项目管理 292.3 2.3 项目管理活动的主要管理职能项目管理活动的主要管理职能 总部活动的控制和管理总部活动的控制和管理 现场施工活动的控制和管理现场施工活动的控制和管理 统一输入和输出的界面管理统一输入和输出的界面管理 项目管理职能的描述是通过合同评审、项目管理职能的描述是通过合同评审、HSEHSE、质量、计划进度、费用控制等管理程序来体现质量、计划进

23、度、费用控制等管理程序来体现 的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理 的管理来实现的。的管理来实现的。每每一一项项职职能能，包包括括项项目目实实施施三三个个阶阶段段的的文文件件控控制制与与管管理理。也也就就是是说说文文件件控控制制与与管管理理要要体体现现在在工作流程中。工作流程中。EPC工程项目管理工程项目管理 302.3 2.3 项目管理活动的主要管理职能项目管理活动的主要管理职能 总总部部活活动动特特指指工工程程公公司司本本部部的的设设计计、采采办办、施工准备等项目活动。施工准备等项目活动。随随着着工工程程重重点点的的转转移移，总总部部管管理理职职

24、能能由由本本部部逐步转移到施工现场。逐步转移到施工现场。EPC工程项目管理工程项目管理 31 通通过过此此项项职职能能，项项目目经经理理进进行行所所有有的的活活动动，即即按合同要求进行项目管理。按合同要求进行项目管理。项目组织和合作伙伴的协调项目组织和合作伙伴的协调 2.3.1 2.3.1 项目开工阶段的职能描述项目开工阶段的职能描述 EPC工程项目管理工程项目管理 32 在在项项目目实实施施过过程程中中，业业主主要要求求承承包包商商与与其其它它伙伙伴伴合合作。作。在在事事先先议议定定和和选选择择前前提提下下，各各种种方方案案都都有有可可能能产产生生，包括工作范围、责任、甚至法律等方面。包括工

25、作范围、责任、甚至法律等方面。鉴鉴于于工工程程较较大大，程程序序文文件件较较多多，况况且且不不是是所所有有的的工工程程都都由由项项目目部部亲亲自自实实施施，有有必必要要设设置置有有管管理理资资格格的的项项目目副副经经理理或或专专职职协协调调人人员员，按按相相关关程程序序进进行行协协调调管管理理，以便于所有的努力都是围绕着同一个目标。以便于所有的努力都是围绕着同一个目标。与合作伙伴的协调与合作伙伴的协调 EPC工程项目管理工程项目管理 33 在在接接到到授授标标函函，项项目目经经理理组组建建项项目目部部，并并结结合合“项项目备忘录目备忘录”制定总的管理内容：制定总的管理内容：项目部的建立和人力资

26、源的配备项目部的建立和人力资源的配备 项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，HSE HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调 员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），以及项目五大管理人员以及项目五大管理人员HSEHSE管理人员、质量控制人管理人员、质量控制人 员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理 人员的任务。人员的任务。EPC工程项目管理工程项目管理 34 在在接接到到授授标标函函，项项目目经经理理组组建

27、建项项目目部部，并并结结合合“项项目备忘录目备忘录”制定总的管理内容：制定总的管理内容：项目部的建立和人力资源的配备项目部的建立和人力资源的配备 合同中参照的内容（业主的名称、地址、合同类型合同中参照的内容（业主的名称、地址、合同类型 和合同总价、各个里程碑和工期等）和合同总价、各个里程碑和工期等）内内部部利利润润账账号号（项项目目编编号号），以以便便输输入入项项目目的的费费用用 和进度数据，使得项目的费用得到有效的控制。和进度数据，使得项目的费用得到有效的控制。确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部 门，项目秘书由文控经理统一管理。门，项目秘

28、书由文控经理统一管理。EPC工程项目管理工程项目管理 35项目开始备忘录项目开始备忘录 项项目目开开始始备备忘忘录录是是建建立立在在合合同同要要求求和和合合同同复复阅阅、审审查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：合同和合同文件详细规定以及相关的要求合同和合同文件详细规定以及相关的要求 项目的工作范围以及澄清和修改的内容项目的工作范围以及澄清和修改的内容 各个里程碑日期及其相关控制点各个里程碑日期及其相关控制点 实施方案实施方案 EPC工程项目管理工程

29、项目管理 36项目开始备忘录项目开始备忘录 进度、费用控制与财务管理进度、费用控制与财务管理 行政后勤管理制度行政后勤管理制度 它它包包含含业业主主合合同同要要求求的的相相关关内内容容，并并按按项项目目文文件件颁颁发和分发。发和分发。界面条件界面条件 EPC工程项目管理工程项目管理 37 项项目目经经理理签签发发项项目目开开始始备备忘忘录录后后，设设计计经经理理协协助助项项目目经经理理对对合合同同文文件件及及其其附附件件、技技术术规规范范等等进进行行确确认认，并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。各各个个专专业业和和相相关关职职能能部部门门对对合合

30、同同文文件件进进行行检检查查，要要及及时时提提出出意意见见。在在必必要要情情况况下下项项目目经经理理先先组组织织召召开开一一个内部开球会议。个内部开球会议。基础设计文件的提交基础设计文件的提交 EPC工程项目管理工程项目管理 38内部开球会内部开球会 项项目目经经理理召召开开内内部部开开球球会会是是对对“合合同同文文件件”进进行行一一次次彻彻底底的的检检查查。内内容容包包括括项项目目实实施施方方案案和和合合同同文文件件要要求求及及其其特特殊殊方方面面的的内内容容。开开球球会会由由项项目目经经理理、专专业业协协调调员员、各各部部门门（质质量量、进进度度、费费用用、设设计计、采采购购、施施工工、文

31、文控控经经理理及及其其辅辅助助服服务务行行政政、财务和法律）领导参加。财务和法律）领导参加。会议纪要及时分发。会议纪要及时分发。内内开开球球会会的的作作用用是是通通过过合合同同复复阅阅、审审查查过过程程，质量计划的准备和计划编制来实现项目主计划。质量计划的准备和计划编制来实现项目主计划。EPC工程项目管理工程项目管理 39 “初初步步（基基础础）设设计计数数据据”文文件件是是由由项项目目经经理理或或设设计计经经理理主主持持项项目目部部相相关关职职能能部部门门进进行行设设计计确确认认。包包括括勘勘察察测测量量、地地质质、环环境境条条件件、原原料料和和工工作作规规范范等等和和设设计需要的编码以及采

32、用标准规范等。计需要的编码以及采用标准规范等。设设计计确确认认要要求求相相关关专专业业协协调调员员提提出出意意见见。设设计计经经理理代代表表项项目目经经理理对对所所提提出出的的意意见见进进行行收收集集和和整整理理，并并将将整整理理的的意意见见在在规规定定的的时时间间内内提提交交给给业业主主，业业主主批批准准后后将用于项目实施。将用于项目实施。初步（基础）设计数据初步（基础）设计数据 EPC工程项目管理工程项目管理 40 项项目目部部及及其其职职能能部部门门组组织织协协调调并并起起草草项项目目程程序序文文件件。涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同。涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同。此

33、此活活动动是是与与业业主主的的质质量量体体系系紧紧密密相相连连的的，特特别别是是在在项项目质量计划的起草阶段。目质量计划的起草阶段。工工程程公公司司标标准准程程序序的的间间接接管管理理，项项目目部部事事先先要要与与工工程程公公司司讨讨论论并并达达成成一一致致，且且将将其其质质量量计计划划作作为为项项目目部部的质量计划的组成部分。的质量计划的组成部分。项项目目间间接接管管理理必必须须适适合合EPCEPC工工程程的的要要求求，从从一一个个可可实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致。实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致。项项目目程程序序和和间间接接管管理理还还体体现现在在组组织织机机构构中中，

34、项项目目经经理理与质量经理是并列的两条管理系统。与质量经理是并列的两条管理系统。项目程序和间接管理项目程序和间接管理 EPC工程项目管理工程项目管理 41 合合同同生生效效后后，项项目目经经理理参参加加到到合合同同管管理理活活动动中中去去，协协调调和和管管理理所所有有的的涉涉及及到到变变更更方方面面的的事事情情，参参加加现现金金流量管理和控制，并优化付款和资金回收工作等。流量管理和控制，并优化付款和资金回收工作等。合同生效和合同的经济管理合同生效和合同的经济管理 EPC工程项目管理工程项目管理 42 项项目目经经理理协协调调和和管管理理上上述述问问题题，并并同同项项目目财财务务一一起起与与金金

35、融融公公司司（国国内内的的和和国国际际的的）、货货币币权权威威机机构构、保保险公司等协商项目财务合同有关事宜。险公司等协商项目财务合同有关事宜。财务、货币和保险问题的研究财务、货币和保险问题的研究 EPC工程项目管理工程项目管理 43 通通过过资资本本运运作作，获获得得所所需需要要的的流流通通货货币币、保保险险政政策策、银银行行保保函函等等后后，项项目目经经理理连连同同业业主主和和其其它它相相关关部部门门为为贷款协议做商议和准备活动。贷款协议做商议和准备活动。贷款协议的议定（针对财务同）贷款协议的议定（针对财务同）EPC工程项目管理工程项目管理 44 一一个个财财务务合合同同通通常常是是收收到

36、到贷贷款款协协议议中中所所规规定定的的第第一一笔付款时生效。笔付款时生效。非财务合同通常是在收到预付款时生效。非财务合同通常是在收到预付款时生效。为为了了完完成成项项目目，要要给给出出相相关关规规定定和和详详细细程程序序，以以及及所涉及到的合同条款。所涉及到的合同条款。项项目目经经理理持持生生效效备备忘忘录录向向工工程程公公司司总总经经理理做做汇汇报报，对对项项目目的的财财务务控控制制进进行行评评估估，并并分分析析项项目目财财务务计计划划对对开工和项目其它阶段的影响。开工和项目其它阶段的影响。生效生效 EPC工程项目管理工程项目管理 45 项项目目经经理理和和相相关关职职能能部部门门与与业业主

37、主建建立立一一个个建建设设性性的的关关系系，在在相相互互理理解解的的基基础础上上，共共同同寻寻求求一一个个积积极极的的方案，以便处理项目实施过程中出现的任何问题。方案，以便处理项目实施过程中出现的任何问题。此此项项职职能能也也涉涉及及到到活活动动协协调调，包包括括各各项项工工作作报报告告、来来往往信信函函、程程序序文文件件等等，在在项项目目各各个个阶阶段段让让业业主主和和项项目目部部相相关关人人员员都都有有所所了了解解项项目目进进展展情情况况，才才能能做做好好项项目统一协调和管理工作。目统一协调和管理工作。与业主的协调与业主的协调 EPC工程项目管理工程项目管理 46 协协调调程程序序由由项项

38、目目部部及及其其相相关关职职能能部部门门在在合合同同要要求求的的基基础础上上准准备备的的，并并定定义义和和规规定定/或或明明确确业业主主和和项项目目部的关系为目的。部的关系为目的。它它定定义义了了各各种种关关联联信信息息的的流流动动，包包括括文文件件的的颁颁发发、编编码码系系统统、发发票票和和报报告告编编制制程程序序等等。为为了了获获得得更更详详尽尽的信息，要给项目各个部门提供协调程序进行参照。的信息，要给项目各个部门提供协调程序进行参照。协协调调程程序序还还要要包包括括内内部部详详细细计计划划，交交给给业业主主审审批批、修改、升版，最终达成一致。修改、升版，最终达成一致。开球会之后，此程序作

39、为程序文件颁发并分发。开球会之后，此程序作为程序文件颁发并分发。协调程序协调程序 EPC工程项目管理工程项目管理 47 对对业业主主的的特特殊殊要要求求和和意意愿愿要要进进行行研研究究对对比比，并并融融合合到到实实施施方方案案中中，开开球球会会的的意意义义就就在在于于它它是是项项目目活活动动正正式式开开始始的的标标志志，而而且且，开开球球会会给给了了项项目目经经理理和和各各位位专专业业协协调调员员一一个个认认识识和和了了解解业业主主的的机机会会，项项目目经经理理可可以以充充分分的的与与业业主主进进行行沟沟通通和和交交流流，并并在在不不同同程度上互提提出要求。程度上互提提出要求。与业主的开球会与

40、业主的开球会 EPC工程项目管理工程项目管理 48 项项目目经经理理按按ISO9000ISO9000：20082008质质量量体体系系运运作作和和管管理理项目。项目。项项目目经经理理应应保保证证合合同同规规定定的的任任何何要要求求，并并根根据据要求进行指导工作。要求进行指导工作。质量质量 EPC工程项目管理工程项目管理 49 项项目目经经理理要要对对合合同同和和合合同同文文件件进进行行严严格格的的审审查查，勾勾画画出出项项目目重重大大事事件件（经经济济、技技术术、财财务务、行行政政管管理和工作组织）。理和工作组织）。特特别别要要对对不不确确定定区区域域给给予予仔仔细细分分析析和和进进行行风风险

41、险评评估，第一套项目实施设计方案产生此阶段。估，第一套项目实施设计方案产生此阶段。此此项项活活动动是是以以各各个个职职能能部部门门的的努努力力为为基基础础，根根据据合同要求，项目经理确认管道局实施项目的能力。合同要求，项目经理确认管道局实施项目的能力。特特别别说说明明的的是是，此此项项活活动动会会对对澄澄清清和和修修改改以以及及补补遗遗文文件件造造成成影影响响，需需要要与与业业主主做做进进一一步步澄澄清清和和修修改改工作。工作。合同审查要依据特殊的工作程序。合同审查要依据特殊的工作程序。合同审查合同审查 EPC工程项目管理工程项目管理 50 制制定定质质量量目目标标，在在整整个个项项目目过过程

42、程中中所所有有相相关关程程序都围绕同一个目标实行，以确保产品质量为目的。序都围绕同一个目标实行，以确保产品质量为目的。解释项目质量方针，以便达到预定的目标。解释项目质量方针，以便达到预定的目标。文件概括了项目组织机构和管理，并先颁布。文件概括了项目组织机构和管理，并先颁布。参参照照组组织织机机构构图图、合合同同文文件件目目录录、编编码码系系统统、可可预预见见的的项项目目程程序序清清单单、职职能能部部门门采采用用的的标标准准、HSEHSE计计划、审核计划等等。划、审核计划等等。文文件件要要提提交交项项目目相相关关部部门门审审核核，如如必必要要也也可可提提交给业主，为项目协调活动提供输入条件。交给

43、业主，为项目协调活动提供输入条件。实实施施性性的的文文件件要要在在项项目目开开工工时时期期产产生生，与与业业主主的开球会后，这些文件要按计划分发。的开球会后，这些文件要按计划分发。项目项目HSEHSE、质量、质量 EPC工程项目管理工程项目管理 51 项项目目经经理理指指导导、确确认认各各项项活活动动。建建立立各各项项活活动动程程序序，并并准准时时限限定定关关键键点点或或里里程程碑碑、准准确确的的运运作作计计划，实现项目的关联控制。划，实现项目的关联控制。计划和控制计划和控制 EPC工程项目管理工程项目管理 52 在在工工程程公公司司计计划划标标准准的的基基础础上上，大大规规模模的的项项目目活

44、动可以分解，以便控制。活动可以分解，以便控制。在在定定义义活活动动完完成成的的情情况况下下，会会对对项项目目组组织织有有一一定的冲击，需要及时协调或局部调整。定的冲击，需要及时协调或局部调整。项项目目主主计计划划已已准准备备完完毕毕，并并得得到到项项目目经经理理批批准准，相应的文件也随之审批和实施：相应的文件也随之审批和实施：各部门按项目主计划进行详细计划的准备；各部门按项目主计划进行详细计划的准备；按详细计划完成初始预算和解释工作。按详细计划完成初始预算和解释工作。活动和计划的定义活动和计划的定义 EPC工程项目管理工程项目管理 53 项项目目经经理理指指导导项项目目预预算算和和费费用用控控

45、制制，并并对对其其进进行定义，以便做好预算和费用控制管理工作。行定义，以便做好预算和费用控制管理工作。预算和费用控制预算和费用控制 EPC工程项目管理工程项目管理 54 项项目目经经理理从从费费用用控控制制经经理理那那里里收收到到最最终终评评估估报报告告，评评估估、判判断断项项目目费费用用与与合合同同总总价价是是否否吻吻合合。在在此此基基础础上上，项项目目经经理理对对评评估估报报告告做做详详细细分分析析，在在颁颁发发前前，要要考考虑虑到到它它对对以以后后新新的的因因素素和和新新的的详详细细计计划划产生的影响。产生的影响。最终评估的分析和评价最终评估的分析和评价 EPC工程项目管理工程项目管理

46、55 计计划划进进度度和和设设计计活活动动始始于于此此阶阶段段（检检查查工工艺艺和和规规范范、确确定定设设备备清清单单、设设备备数数据据单单、布布置置图图等等），由由设计经理控制、检查、确定正确的设计数据。设计经理控制、检查、确定正确的设计数据。以以上上活活动动是是在在项项目目初初始始阶阶段段，建建立立在在计计划划编编制制基基础础上上，也也包包含含从从各各部部门门收收到到的的审审核核意意见见，并并与与合合同同生效和质量计划的实施颁布相联系。生效和质量计划的实施颁布相联系。定义、进度协调和设计活动定义、进度协调和设计活动 EPC工程项目管理工程项目管理 56 以以初初始始数数据据为为基基础础，项

47、项目目经经理理和和项项目目部部职职能能部部门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于：门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于：现场活动的管理和控制现场活动的管理和控制 做好现场各项活动程序的准备工作做好现场各项活动程序的准备工作 依据计划对施工进行研究依据计划对施工进行研究 做好后勤保障的准备工作做好后勤保障的准备工作 进行现场物资和备用物资的询价工作进行现场物资和备用物资的询价工作 实施所有必要的准备工作，以便开始现场各项活动实施所有必要的准备工作，以便开始现场各项活动 EPC工程项目管理工程项目管理 57 项项目目经经理理完完成成项项目目组组织织机机构构的的建建设设。因因为为需需要要，

48、要要合合理理分分配配各各部部门门资资源源，签签发发前前一一阶阶段段完完成成的的项项目程序。目程序。此此活活动动必必须须与与业业主主和和质质量量控控制制等等协协调调活活动动相相融融合合。根根据据项项目目主主计计划划，由由施施工工经经理理协协助助项项目目经经理理组组织织现现场场开开工工，组组织织和和管管理理施施工工队队伍伍（如如果果施施工工经经理理还还没没有有任任派派，由由项项目目经经理理亲亲自自组组织织和和管管理理施施工队伍）。工队伍）。2.3.2 2.3.2 项目实施阶段的职能描述项目实施阶段的职能描述 合同正式生效及经济管理合同正式生效及经济管理 EPC工程项目管理工程项目管理 58 项项目

49、目经经理理和和项项目目职职能能部部门门重重点点抓抓合合同同的的经经济济管管理。特别是：理。特别是：项目组织项目组织 在一定范围内发布在一定范围内发布“费用价格分解表费用价格分解表”在合同可预见的情况下，最大优化编制发票，做好在合同可预见的情况下，最大优化编制发票，做好 请款工作的准备请款工作的准备 项目财务根据费用评估情况，并根据项目计划准备项目财务根据费用评估情况，并根据项目计划准备 现金支付计划现金支付计划 介绍由业主要求的或由项目部建议的变更指令介绍由业主要求的或由项目部建议的变更指令 准备索赔（如有），并向业主提供索赔依据准备索赔（如有），并向业主提供索赔依据 EPC工程项目管理工程项

50、目管理 59 费费用用控控制制经经理理按按项项目目进进度度状状态态编编制制合合同同请请款款计计划划，按按请请款款程程序序编编制制发发票票。由由项项目目经经理理审审核核、批批准准后，向业主签发（提交）发票。后，向业主签发（提交）发票。发票发票 EPC工程项目管理工程项目管理 60 根根据据合合同同付付款款要要求求和和货货币币类类型型，项项目目财财务务应应编编制制一一个个详详细细的的项项目目收收入入/支支出出现现金金流流量量表表，此此表表应应与与预预算算/费费用用控控制制状状况况相相对对应应。项项目目财财务务并并应应定定期期更新：更新：现金流量现金流量 现现金金支支出出 现现金金收收入入 汇汇率率