第9章薪酬优秀PPT.ppt

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1、第九章第九章第九章第九章薪酬管理薪酬管理目标目标q薪酬的基本概念薪酬的基本概念q薪酬的作用薪酬的作用q薪酬策略薪酬策略q薪酬体系薪酬体系q福利福利第一节第一节 酬劳的含义和内容酬劳的含义和内容 rewards报报 酬酬内在报酬内在报酬外在报酬外在报酬参参与与决决策策较较大大的的工工作作自自由由权权较较大大责责任任较较有有兴兴趣趣的的工工作作个个人人成成长长机机会会活活动动的的多多元元化化直接薪酬直接薪酬间接薪间接薪酬和福酬和福利利非财务报酬非财务报酬基基本本工工资资加加班班及及假假日日津津贴贴绩绩效效奖奖金金利利润润分分享享股股票票期期权权保保健健计计划划非非工工作作时时间间的的付付酬酬服服务

2、务及及额额外外津津贴贴偏偏爱爱的的办办公公室室装装潢潢宽宽裕裕的的午午餐餐时时间间特特定定的的停停车车位位置置喜喜欢欢的的工工作作业业务务用用的的名名片片私私人人秘秘书书动动听听的的头头衔衔其次节其次节 薪酬的含义和内容薪酬的含义和内容 compensationq薪酬：企业因运用员工的劳动而付给员工的薪酬：企业因运用员工的劳动而付给员工的钱或实物钱或实物q工资工资 劳动的价格劳动的价格q基本工资基本工资q激励工资激励工资q成就工资成就工资q奖金：超额劳动的酬劳奖金：超额劳动的酬劳q津贴与补贴：特殊劳动条件、工作环境中的津贴与补贴：特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿

3、额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿q股权股权q福利福利从用词变更看薪酬概念的内涵从用词变更看薪酬概念的内涵WAGE主要指蓝领工人的收入主要指蓝领工人的收入;很少很少的福利的福利SALARY指白领的收入指白领的收入;后来泛指所有后来泛指所有人的收入人的收入;福利部分很少福利部分很少COMPENSATION指所有人的收入指所有人的收入;福利部分很福利部分很多多TOTAL COMPENSATION强调报酬的整体性，强调报酬的整体性，,认为报认为报酬包括货币和非货币两种酬包括货币和非货币两种基本薪酬的三种支付方式基本薪酬的三种支付方式q1 pay for job:依据个人从事的职位依据个人从事的职

4、位的价值支付的酬劳的价值支付的酬劳q2 pay for compentence or pay for person：依据个人的技能、学问和行：依据个人的技能、学问和行为支付的酬劳为支付的酬劳q3 pay for performance：依据个人：依据个人的业绩支付的酬劳。的业绩支付的酬劳。为什么要有不同的支付方式为什么要有不同的支付方式q1，不同的方式有各自的优点和缺点，不同的方式有各自的优点和缺点q职位支付（职位支付（1）客观精确评价职位的价值是不简洁的；）客观精确评价职位的价值是不简洁的；（2）依据职位价值来支付，不利于企业用实力来获得）依据职位价值来支付，不利于企业用实力来获得竞争优势；

5、（竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性；）过于僵化，不利于工作的多样性；q实力工资（实力工资（1）同职位的人可能收入不一样，导致内部）同职位的人可能收入不一样，导致内部不公允；（不公允；（2）成本上升压力大；）成本上升压力大；q绩效工资（绩效工资（1）有些工作的绩效根本不能衡量；（）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（工资的稳定性太小；（3）可能忽视长期贡献。）可能忽视长期贡献。第三节第三节 工资制度工资制度e技术等级工资制技术等级工资制适于技术比较困难的工种（机械行业）适于技术比较困难的工种（机械行业）e劳动困难程度、繁重程度、精确程度、责任大小劳动困难程度、繁重程

6、度、精确程度、责任大小e工资等级表工资等级表e技术等级标准技术等级标准e工资标准工资标准e职务等级工资制职务等级工资制政府机关、企事业单位的行政人员技术政府机关、企事业单位的行政人员技术人员人员e因素：职务重要性、责任大小、技术困难程度因素：职务重要性、责任大小、技术困难程度e结构工资制结构工资制e基础工资：保障劳动者基本生活的部分e职务工资：职位评价e年功工资：工龄工资e浮动工资：业绩工资J体现了工资的几种不同功能J有利于实行工资的分级管理J能适应各行各业的特点e岗位技能工资制岗位技能工资制e岗位工资：依据员工所在岗位或担当职务岗位工资：依据员工所在岗位或担当职务的责任大小、劳动强度凹凸、劳

7、动条件好的责任大小、劳动强度凹凸、劳动条件好坏等因素确定。坏等因素确定。e技能工资：依据员工的劳动技能水平来确技能工资：依据员工的劳动技能水平来确定。定。e建立在岗位评价（职位评价）的基础上，建立在岗位评价（职位评价）的基础上，有利于调动员工努力提高技术业务水平的有利于调动员工努力提高技术业务水平的主动性。主动性。e 岗位工资与技能工资所占的比例难以确定岗位工资与技能工资所占的比例难以确定e提成工资制提成工资制 饮食服务行业饮食服务行业e确定适当的提成指标确定适当的提成指标e提成方式（全额、超额提）提成方式（全额、超额提）e提成比例（固定、累进）提成比例（固定、累进）e谈判工资制谈判工资制e员

8、工之间不在工资上相互攀比、削减冲突员工之间不在工资上相互攀比、削减冲突e员工、企业双方接受利于调动员工的主动性员工、企业双方接受利于调动员工的主动性e工资水平随企业经营状况和劳务市场供求状况升工资水平随企业经营状况和劳务市场供求状况升降，促使员工转向紧缺工种降，促使员工转向紧缺工种e易出现同工不同酬易出现同工不同酬e简洁出现亲者工资高、疏者工资低的不合理现象简洁出现亲者工资高、疏者工资低的不合理现象第四节第四节 工资给付方式工资给付方式q计时工资制计时工资制q以劳动时间计量酬劳，适应性强以劳动时间计量酬劳，适应性强q计算考核简洁计算考核简洁q不能反映劳动强度和劳动效果不能反映劳动强度和劳动效果

9、q计件工资制计件工资制q利于提高生产率，但简洁忽视产品质利于提高生产率，但简洁忽视产品质量量q奖金和津贴（协助的工资形式）奖金和津贴（协助的工资形式）薪酬体系设计薪酬体系设计 q保证薪酬的内部公允保证薪酬的内部公允职位评价职位评价q保证薪酬的外部竞争力保证薪酬的外部竞争力薪酬调查薪酬调查 q制定薪酬政策制定薪酬政策q制定薪酬曲线制定薪酬曲线 q设定薪酬等级与薪酬标准设定薪酬等级与薪酬标准 薪酬调查目的薪酬调查目的q避开不恰当的薪酬开支避开不恰当的薪酬开支q了解对手，便于竞争了解对手，便于竞争q保证外部公允保证外部公允q调整薪酬调整薪酬qq薪资调查的主要内容薪资调查的主要内容薪资调查的主要内容薪

10、资调查的主要内容qq 行业性质行业性质行业性质行业性质 企业规模企业规模企业规模企业规模 员工状况员工状况员工状况员工状况 人员人员人员人员流淌流淌流淌流淌qq 组织结构组织结构组织结构组织结构 经营状况经营状况经营状况经营状况 岗位设置岗位设置岗位设置岗位设置 劳动劳动劳动劳动时间时间时间时间qq 薪酬政策薪酬政策薪酬政策薪酬政策 薪酬水平薪酬水平薪酬水平薪酬水平 保险福利保险福利保险福利保险福利 薪酬薪酬薪酬薪酬增长增长增长增长qq qq要获得什么样的信息？要获得什么样的信息？要获得什么样的信息？要获得什么样的信息？qq职位名称职位名称职位名称职位名称qq一个职位的最低收入一个职位的最低收

11、入一个职位的最低收入一个职位的最低收入/最高收入和中线收入；最高收入和中线收入；最高收入和中线收入；最高收入和中线收入；qq所调查职位的就业人数；所调查职位的就业人数；所调查职位的就业人数；所调查职位的就业人数；要调查哪些企业？要调查哪些企业？q1，规模相同的企业；，规模相同的企业；q2，同一地区的企业；，同一地区的企业；q3，同一行业的企业；，同一行业的企业；q4，竞争对手；，竞争对手；q5，一个行业中做的最好的企业；，一个行业中做的最好的企业；是自己调查还是请专业公司？是自己调查还是请专业公司？q薪资调查的类型薪资调查的类型 q 商业调查：询问服务结构的商业性服务。商业调查：询问服务结构的

12、商业性服务。q 专业调查：行业机构（美国管理协会专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA等）供应的等）供应的q 行业和职业薪酬信息。行业和职业薪酬信息。q 政府调查：美国劳工局每年实行三次调政府调查：美国劳工局每年实行三次调查（查（PATC）q 地区工资地区工资 行业工资行业工资 职业职业工资工资薪酬体系设计薪酬体系设计 q保证薪酬的内部公允保证薪酬的内部公允职位评价职位评价q保证薪酬的外部竞争力保证薪酬的外部竞争力薪酬调查薪酬调查 q制定薪酬政策制定薪酬政策 （25P,50P,75P25P,50P,75P）q制定薪酬曲线制定薪酬曲线 q设定薪酬等级与薪酬标准设定薪酬等级与薪酬标准 企业不同发

13、展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略不同战略条件下的薪酬政策不同战略条件下的薪酬政策制定薪酬水平制定薪酬水平领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时引、保留优秀员工，同时,对员工提出对员工提出较高的工作标准。较高的工作标准。相应策略：实行与竞争对手相当的薪酬水相应策略：实行与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有实力在其他方面（如质量）平，使企业有实力在其他方面（如质量）与对手竞争；与对手竞争；落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工

14、对薪酬的不满。平衡员工对薪酬的不满。综合的薪酬策略综合的薪酬策略基本工资基于工作本身，协作中长期嘉基本工资基于工作本身，协作中长期嘉奖和晋升支配具有猛烈的竞争性。奖和晋升支配具有猛烈的竞争性。操作层、执行层留意资格，经营管理层、操作层、执行层留意资格，经营管理层、高级技术层以绩效、实力优先。高级技术层以绩效、实力优先。考核时依据对象的不同，侧重工作业绩、考核时依据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素养执行效率、个人素养、提升或工作的、提升或工作的主动性和创建性。主动性和创建性。企业可同时执行几个不同的、相对独立企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。的薪酬体系。薪酬体系设计薪酬体系

15、设计 q保证薪酬的内部公允保证薪酬的内部公允职位评价职位评价q保证薪酬的外部竞争力保证薪酬的外部竞争力薪酬调查薪酬调查 q制定薪酬政策制定薪酬政策q制定薪酬曲线制定薪酬曲线 q设定薪酬等级与薪酬标准设定薪酬等级与薪酬标准 q规划各个职级的薪酬幅度、起薪点和规划各个职级的薪酬幅度、起薪点和顶薪点等关键性指标。依据职位评价顶薪点等关键性指标。依据职位评价后得到的各岗位之间的相对价值，将后得到的各岗位之间的相对价值，将其转换成具体的薪酬数额，明确各岗其转换成具体的薪酬数额，明确各岗位的相对价值与实付薪酬对应的数值位的相对价值与实付薪酬对应的数值关系。通常用工资结构线（工资曲线）关系。通常用工资结构线

16、（工资曲线）来表示来表示薪酬级差qq薪酬级差：薪酬级差：级差越大激励性越强。一般，工资差级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：别可适用范围是：10 20 10 20倍。倍。不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。的效果。的效果。的效果。Broadbanding 宽带薪酬 qBroadbanding is defined as a strategy for salary structures that consolidate a large number of

17、 pay grades into a few broad bands.q所谓所谓“宽带薪酬设计宽带薪酬设计”，就是企业将原来十几甚，就是企业将原来十几甚至几十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将至几十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这种薪酬体系设计中，随着员工实力的提高，在这种薪酬体系设计中，随着员工实力的提高，他们将担当新的责任，只要在原有的岗位上不他们将担当新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即断改

18、善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被支配到低层次的岗位上工作，也一样有使是被支配到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的酬劳。机会获得较高的酬劳。第八节第八节 薪酬管理的影响因素薪酬管理的影响因素q外在环境因素外在环境因素q政府法令、经济、社会、工会、劳动市场、团体协政府法令、经济、社会、工会、劳动市场、团体协商、生活水平商、生活水平q组织内在因素组织内在因素q财务实力、预算限制、薪酬政策、企业规模、竞争财务实力、预算限制、薪酬政策、企业规模、竞争力、公允因素力、公允因素q个人因素个人因素q绩效、资格、技能与训练水平、阅历、教化程度、绩效、资格、技能与训练水平、阅历、教化程度、发展潜

19、力、个人协商实力发展潜力、个人协商实力 影响工资制度和工资水平的具体因素影响工资制度和工资水平的具体因素q职位的相对价值职位的相对价值q任务的技术水平任务的技术水平q市场价格市场价格q企业效益和支付实力企业效益和支付实力q部门绩效部门绩效q劳资协商谈判结果劳资协商谈判结果q法律的规定法律的规定第九节第九节 薪酬管理策略薪酬管理策略q薪酬管理的目标薪酬管理的目标q吸引和留住组织须要的优秀员工；吸引和留住组织须要的优秀员工；q激励员工主动提高工作所须要的技能激励员工主动提高工作所须要的技能和实力；和实力；q激励员工高效率地工作；激励员工高效率地工作；q创建组织所希望的文化氛围；创建组织所希望的文化

20、氛围；q限制运营成本。限制运营成本。第六节第六节 福利福利q福利：组织为员工供应的除工资与奖金之外的福利：组织为员工供应的除工资与奖金之外的一切物质待遇一切物质待遇q法定福利法定福利q企业福利企业福利调查年份调查年份19601960196219621964196419661966196819681970197019721972197419741976197619781978加拿大员工福加拿大员工福利占工资总额利占工资总额的百分比的百分比20.70%22.80%20.60%23.10%25.20%27.90%29%28.10%31.10%32.40%调查年份调查年份198019801982198

21、219841984198619861989198919911991199419941996199619981998加拿大员工福加拿大员工福利占工资总额利占工资总额的百分比的百分比33.10%32.70%32.50%36.30%33.50%34.10%44.20%41.60%36.30%福利的重要性$吸引优秀员工。$提高员工的士气。$降低员工流淌率。$激励员工。$凝合员工。$提高企业经济效益。影响福利的因素高层管理者的经营理念。政府的政策法规。工资的限制。医疗费的急剧增加。竞争性。工会的压力。福利的类型福利的类型公共福利公共福利u医疗保险医疗保险v失业保险失业保险w养老保险养老保险伤残保险伤残保

22、险个别福利个别福利养老金养老金储蓄储蓄辞退金辞退金住房律贴住房律贴交通费（班车、报销、补助）交通费（班车、报销、补助）工作午餐工作午餐海外津贴海外津贴人寿保险人寿保险 福利管理福利管理福利的目标福利的目标福利的成本核算福利的成本核算福利沟通福利沟通福利的调查福利的调查福利的实施福利的实施 qFlexible benefit plans 弹性福利支配弹性福利支配qCafeteria plans自助自助食堂支配食堂支配:allow employees to choose among various benefits and levels of coverage具体方式具体方式q（1）附加型。在现有

23、的福利支配之外，再供应附加型。在现有的福利支配之外，再供应其他不同的福利措施，供员工选择。其他不同的福利措施，供员工选择。（2）核心加选择型。核心加选择型。“核心福利核心福利”是每个员工是每个员工享有的基本福利，享有的基本福利，“弹性选择福利弹性选择福利”则附有价格供员则附有价格供员工随意选择。工随意选择。（3）套餐。企业推出项目的实惠水准都不同的套餐。企业推出项目的实惠水准都不同的“福利组合福利组合”，每个员工从中择其一。，每个员工从中择其一。在给定每个职工福利开支总额前提下，职工在福在给定每个职工福利开支总额前提下，职工在福利菜单项目范围内自行确定的福利结构。一般实际福利菜单项目范围内自行确定的福利结构。一般实际福利消费与福利限额的差异可折发觉金或抵扣工资。利消费与福利限额的差异可折发觉金或抵扣工资。福利管理的五大趋势福利管理的五大趋势q1，敏捷性趋势，敏捷性趋势q2，绩效化趋势，绩效化趋势q3，外包化趋势，外包化趋势q4，IT化趋势化趋势q5，专业化趋势，专业化趋势