第二章-绩效管理驱动理论与绩效管理方法.优秀PPT.ppt

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1、其次章其次章 绩效驱动理论与绩效管理方法绩效驱动理论与绩效管理方法 themegallery Company LogoContents 第一节第一节 绩效驱动理论绩效驱动理论1 其次节其次节 基于工作分析的绩效管理基于工作分析的绩效管理2第三节第三节 以目标管理为基础的绩效管理以目标管理为基础的绩效管理3 第四节第四节 以平衡计分卡为基础的绩效管理以平衡计分卡为基础的绩效管理4 themegallery Company Logo第一节第一节 绩效驱动理论绩效驱动理论一、企业竞争优势理论一、企业竞争优势理论 （一）企业竞争优势的内涵及其分类（一）企业竞争优势的内涵及其分类（二）竞争优势的外部理论

2、（二）竞争优势的外部理论 1、从企业外部市场结构中寻求企业竞争优势、从企业外部市场结构中寻求企业竞争优势 2、从企业外部集群、从企业外部集群(集聚集聚)与区位环境中寻求企业竞争优势与区位环境中寻求企业竞争优势（三）竞争优势的内部理论（三）竞争优势的内部理论企业实力理论企业实力理论 1、静态内生论、静态内生论 （1）资源基础理论。）资源基础理论。（2）核心实力理论。）核心实力理论。（3）学问基础理论。）学问基础理论。2、动态内生论：动态实力理论、动态内生论：动态实力理论 （四）运用企业竞争优势理论促进企业绩效（四）运用企业竞争优势理论促进企业绩效 themegallery Company Log

3、o（一）企业竞争优势的内涵及其分类（一）企业竞争优势的内涵及其分类v竞争优势的概念由英国经济学家张伯伦竞争优势的概念由英国经济学家张伯伦(Chamberlin（1939）所提出，而后由霍弗和申）所提出，而后由霍弗和申德尔把它引入战略管理领域。很多学者对企业竞德尔把它引入战略管理领域。很多学者对企业竞争优势做出了不同的说明，但其基本内涵大体是争优势做出了不同的说明，但其基本内涵大体是一样的：企业竞争优势是指企业在特定的市场、一样的：企业竞争优势是指企业在特定的市场、特定的阶段、特定的地域，在为消费者供应有价特定的阶段、特定的地域，在为消费者供应有价值的产品或服务的过程中所具有的超越主要竞争值的产

4、品或服务的过程中所具有的超越主要竞争对手、获得超过行业平均利润的实力或潜能。企对手、获得超过行业平均利润的实力或潜能。企业具备竞争优势事实上就是具备了取得高绩效的业具备竞争优势事实上就是具备了取得高绩效的实力。实力。themegallery Company Logo竞争优势的外部理论竞争优势的外部理论v1、从企业外部市场结构中寻求企业竞争优势、从企业外部市场结构中寻求企业竞争优势v波特为代表的产业结构理论，基于产业选择这一波特为代表的产业结构理论，基于产业选择这一动身点，强调竞争战略必需首先分析有吸引力的动身点，强调竞争战略必需首先分析有吸引力的行业及其四周环境，而后制定与选择企业竞争战行业及

5、其四周环境，而后制定与选择企业竞争战略，使企业尽量避开栖身于无吸引力的行业，认略，使企业尽量避开栖身于无吸引力的行业，认为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境，为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境，企业能否获得竞争优势，取决于企业的战略定位企业能否获得竞争优势，取决于企业的战略定位及其价值链上的活动。及其价值链上的活动。themegallery Company Logov2、从企业外部集群、从企业外部集群(集聚集聚)与区位环境中寻求企业与区位环境中寻求企业竞争优势竞争优势v 波特波特Michael Porter在其著名的在其著名的 国家竞争优势国家竞争优势中，进一步发挥了企业集群的思想。

6、他通过对中，进一步发挥了企业集群的思想。他通过对国家竞争优势的考察发觉，绝大多数国家成功的国家竞争优势的考察发觉，绝大多数国家成功的产业都是由企业集群组成的，而非孤立的个体组产业都是由企业集群组成的，而非孤立的个体组成。成。themegallery Company Logov3、从企业生态系统中为企业寻求竞争优势、从企业生态系统中为企业寻求竞争优势 v种群生态学（种群生态学（Population Econogy)要回答的是哪要回答的是哪一类组织能够最好地适应环境并维持自身的生存一类组织能够最好地适应环境并维持自身的生存与发展。与发展。v组织生态学组织生态学(Organizationl Ecol

7、ogy)与种群生态与种群生态学理论不同，它强调组织之间的合作。学理论不同，它强调组织之间的合作。vAdam MBrandenburger和和Barry JNalebuff在其合作竞争（在其合作竞争（co-opetition)一书中提出的一书中提出的合作竞争的观点与组织生态学中单纯强调合作不合作竞争的观点与组织生态学中单纯强调合作不同，合作竞争的观点认为企业之间既不行能是单同，合作竞争的观点认为企业之间既不行能是单纯的合作，也不行能是单纯的竞争，它们之间既纯的合作，也不行能是单纯的竞争，它们之间既合作又竞争。合作又竞争。themegallery Company Logo企业优势的内部理论企业优势

8、的内部理论企业实力理论企业实力理论v1、静态内生论、静态内生论v资源基础理论资源基础理论v资源基础观打开了企业的资源基础观打开了企业的“黑箱黑箱”，认为企业是由，认为企业是由一系列独特的资源所组成的，而大多数资源都不一系列独特的资源所组成的，而大多数资源都不行能在短期内快速完成积累，因而企业间才会产行能在短期内快速完成积累，因而企业间才会产生差异；并提出企业的竞争优势来源于其拥有或生差异；并提出企业的竞争优势来源于其拥有或能支配的资源。能支配的资源。v资源基础论有两个假设：一是某个产业内的某个资源基础论有两个假设：一是某个产业内的某个企业依据所限制的资源是异质的；二是企业所限企业依据所限制的资

9、源是异质的；二是企业所限制的资源不能完全流淌，而且资源的异质性能维制的资源不能完全流淌，而且资源的异质性能维持较长的时间持较长的时间(Barney，1991)。themegallery Company Logov核心实力理论核心实力理论v核心实力理论认为，积累、保持和运用核心实力核心实力理论认为，积累、保持和运用核心实力是企业开拓产品市场的确定性因素。其核心实力是企业开拓产品市场的确定性因素。其核心实力的不同造成了企业间的效率差异，这种差异又使的不同造成了企业间的效率差异，这种差异又使不同的企业产生不同的收益；企业获得竞争优势不同的企业产生不同的收益；企业获得竞争优势的关键是核心实力，它来于企

10、业在长期的发展过的关键是核心实力，它来于企业在长期的发展过程中积累的各种技能的有机融合。程中积累的各种技能的有机融合。themegallery Company Logov学问基础理论学问基础理论v学问基础理论认为，企业的学问存量确定企业培学问基础理论认为，企业的学问存量确定企业培植资源等创新活动的实力，从而在企业最终产出植资源等创新活动的实力，从而在企业最终产出及市场力气中体现出竞争优势。学问又具有难以及市场力气中体现出竞争优势。学问又具有难以仿照性，具有很强的路径依靠性。所以学问是企仿照性，具有很强的路径依靠性。所以学问是企业竞争优势得以持续的重要缘由，是竞争优势的业竞争优势得以持续的重要缘

11、由，是竞争优势的根源。由企业学问确定的企业认知学习实力是企根源。由企业学问确定的企业认知学习实力是企业开发新竞争优势的不竭源泉。业开发新竞争优势的不竭源泉。themegallery Company Logov2、动态内生论：动态实力理论、动态内生论：动态实力理论v动态实力理论认为，企业获得持续的竞争优势的动态实力理论认为，企业获得持续的竞争优势的根本在于：一是开发企业现有实力；二是开发新根本在于：一是开发企业现有实力；二是开发新的实力。现存的企业独特实力是内隐的，存在于的实力。现存的企业独特实力是内隐的，存在于企业的技术和学问优势、日常事务的处理流程、企业的技术和学问优势、日常事务的处理流程、

12、企业惯例中。这种内隐的实力是难以复制和仿照企业惯例中。这种内隐的实力是难以复制和仿照的。而开发新的实力要求企业在面对变更的市场的。而开发新的实力要求企业在面对变更的市场环境时，能够快速整合和重构其内外部资源和实环境时，能够快速整合和重构其内外部资源和实力，形成新的竞争优势。力，形成新的竞争优势。themegallery Company Logov资源基础论、核心实力论、学问基础论、动态实资源基础论、核心实力论、学问基础论、动态实力论等企业实力理论，作为目前竞争优势的主流力论等企业实力理论，作为目前竞争优势的主流学派，将探讨的重点从企业的外部转移到了企业学派，将探讨的重点从企业的外部转移到了企业

13、的内部，强调了企业内在因素，弥补了外生论的的内部，强调了企业内在因素，弥补了外生论的不足。不过静态内生论的分析是以企业环境稳态不足。不过静态内生论的分析是以企业环境稳态为前提的，资源的消耗、实力的刚性以及学问的为前提的，资源的消耗、实力的刚性以及学问的老化都会使企业丢失竞争优势。动态实力理论作老化都会使企业丢失竞争优势。动态实力理论作为静态内生论的补充，强调不局限于利用现有实为静态内生论的补充，强调不局限于利用现有实力而是构造新的实力。企业实力理论说明，企业力而是构造新的实力。企业实力理论说明，企业不仅要留意目前的盈利实力，还要培育可持续发不仅要留意目前的盈利实力，还要培育可持续发展实力。可持

14、续发展实力的培育，关键在于形成展实力。可持续发展实力的培育，关键在于形成学习型的组织氛围。学习型的组织氛围。运用企业竞争优势理论促进企业绩效运用企业竞争优势理论促进企业绩效 themegallery Company Logo第一节第一节 绩效驱动理论绩效驱动理论二、激励理论及其应用二、激励理论及其应用 （一）激励内容理论（一）激励内容理论 1、层次须要理论。、层次须要理论。2、奥尔德弗、奥尔德弗Clayton.Alderfer的的ERG理论。理论。3、赫茨伯格、赫茨伯格Frederick Herzberg的双因素理论。的双因素理论。4、麦克利兰、麦克利兰McClelland的成就须要理论。的成

15、就须要理论。5、哈克曼和奥德海姆、哈克曼和奥德海姆Hackman和和Oldham的工作特性模的工作特性模型。型。（二）激励过程理论（二）激励过程理论 1、弗洛姆的期望理论、弗洛姆的期望理论 2、亚当斯的公允理论、亚当斯的公允理论 3、目标管理理论、目标管理理论（三）激励强化型理论（三）激励强化型理论 themegallery Company Logo运用激励理论提高绩效的几种模式运用激励理论提高绩效的几种模式v1、物质激励。主要指工资、奖金、福利等基本待遇。每、物质激励。主要指工资、奖金、福利等基本待遇。每个人都有自己的物质追求和经济利益，这是人们生存和生个人都有自己的物质追求和经济利益，这是

16、人们生存和生理须要的基本条件，也是保健因素中的一个基本因素，所理须要的基本条件，也是保健因素中的一个基本因素，所以是恒久不能忽视的。对此，应留意以下几点：第一，确以是恒久不能忽视的。对此，应留意以下几点：第一，确保物质激励的相对公允。一方面确保人们在相应级别上可保物质激励的相对公允。一方面确保人们在相应级别上可以获得相同或大体相同的酬劳；另一方面即使级别相当，以获得相同或大体相同的酬劳；另一方面即使级别相当，薪水和奖金也必需能反映他们个人的工作业绩，体现多劳薪水和奖金也必需能反映他们个人的工作业绩，体现多劳多得。其次，不同的人对物质的需求程度是不同的，多得。其次，不同的人对物质的需求程度是不同

17、的，“金金钱对那些抚养一个家庭的人来说要比那些已经功成名就的、钱对那些抚养一个家庭的人来说要比那些已经功成名就的、在金钱的须要方面已不再那么迫切的人重要得多。在金钱的须要方面已不再那么迫切的人重要得多。”第三，第三，物质激励只有当预期得到的酬劳与目前个人收入相比差距物质激励只有当预期得到的酬劳与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。较大时，才能起到激励作用。themegallery Company Logov2、工作激励。指稳定的工作关系和良好的工作环、工作激励。指稳定的工作关系和良好的工作环境，以及员工能主动参与到工作管理中去，体会境，以及员工能主动参与到工作管理中去，体会到工作的乐

18、趣。参与是一种信任和赏识的手段，到工作的乐趣。参与是一种信任和赏识的手段，它能满足归属须要和敬重须要，尤其是给人一种它能满足归属须要和敬重须要，尤其是给人一种成就感。让员工主动参与工作，实现工作激励的成就感。让员工主动参与工作，实现工作激励的关键就是使工作丰富化，使人们体验到工作的意关键就是使工作丰富化，使人们体验到工作的意义和被赐予的责任。具体要做到三点：第一，工义和被赐予的责任。具体要做到三点：第一，工作的完成须要多方面的技能和才能；其次，员工作的完成须要多方面的技能和才能；其次，员工拥有完成工作的各种必要权力，能独立自主并完拥有完成工作的各种必要权力，能独立自主并完整地完成某一项工作；第

19、三，员工应能相识到工整地完成某一项工作；第三，员工应能相识到工作的主动性，工作结果有健全的反馈机制。作的主动性，工作结果有健全的反馈机制。themegallery Company Logov3、目标激励。目标是人的一种期望，有了明确具、目标激励。目标是人的一种期望，有了明确具体的目标，才能激发出人们奋勉努力的动力。过体的目标，才能激发出人们奋勉努力的动力。过程型激励理论提示我们：第一，确立目标要适宜。程型激励理论提示我们：第一，确立目标要适宜。目标的价值越大，实现的可能性越大，动力也就目标的价值越大，实现的可能性越大，动力也就越大。其次，要让员工参与目标的制定。由于人越大。其次，要让员工参与目

20、标的制定。由于人们的学识、实力、阅历及自信念的不同，对目标们的学识、实力、阅历及自信念的不同，对目标的期望率也是不同的。因此，让员工参与目标的的期望率也是不同的。因此，让员工参与目标的制定，协调不同人的期望值，既有利于合理调动制定，协调不同人的期望值，既有利于合理调动人们的主动性，又有利于目标的实现。第三，要人们的主动性，又有利于目标的实现。第三，要处理好成果与嘉奖的关系，依据结果对员工履行处理好成果与嘉奖的关系，依据结果对员工履行职责的状况进行评估，奖惩分明，奖罚适度。职责的状况进行评估，奖惩分明，奖罚适度。themegallery Company Logov4、典型激励。榜样的力气是无穷的

21、，一个良好的、典型激励。榜样的力气是无穷的，一个良好的典型就是一面旗帜。把抽象的道理转化为具体的典型就是一面旗帜。把抽象的道理转化为具体的典型，通过典型激发员工的行动，可以激励斗志典型，通过典型激发员工的行动，可以激励斗志鼓舞士气，起到潜移默化的作用。实行典型激励鼓舞士气，起到潜移默化的作用。实行典型激励要留意：第一，要擅长发觉典型，特殊是身边的要留意：第一，要擅长发觉典型，特殊是身边的典型，于微小之处见精神，从平凡的人中发觉不典型，于微小之处见精神，从平凡的人中发觉不平凡的事。其次，对典型不能求全责怪，更不能平凡的事。其次，对典型不能求全责怪，更不能神化典型。第三，要爱护典型，对那些中伤打击

22、神化典型。第三，要爱护典型，对那些中伤打击典型的错误言行要进行指责教化，坚决制止，以典型的错误言行要进行指责教化，坚决制止，以防止狭隘心理和嫉妒心理的产生和扩散。防止狭隘心理和嫉妒心理的产生和扩散。themegallery Company Logov5、组织文化激励。组织文化是通过组织文化的塑、组织文化激励。组织文化是通过组织文化的塑造，培育成员的共同规范、共同信仰和共同追求，造，培育成员的共同规范、共同信仰和共同追求，使组织成员从内心深处自觉产生为本组织拼搏的使组织成员从内心深处自觉产生为本组织拼搏的精神。组织文化具有强大的心理激发力、精神感精神。组织文化具有强大的心理激发力、精神感召力和能

23、量诱放力，并充溢于组织群体之间，犹召力和能量诱放力，并充溢于组织群体之间，犹如一道无形的力气，把每个个体的行为整合起来，如一道无形的力气，把每个个体的行为整合起来，引导他们朝着既定目标去奋斗。引导他们朝着既定目标去奋斗。themegallery Company Logo第一节第一节 绩效驱动理论绩效驱动理论三、实力素养模型及其应用三、实力素养模型及其应用 （一）胜任特征的结构探讨（一）胜任特征的结构探讨 1、胜任特征是个体的潜在特征、胜任特征是个体的潜在特征 2、胜任特征是个体的行为、胜任特征是个体的行为（二）胜任特征模型的构建（二）胜任特征模型的构建 1、胜任特征模型的构成要素、胜任特征模型

24、的构成要素 2、建立胜任特征模型的方法、建立胜任特征模型的方法（二）胜任特征和人力资源管理（二）胜任特征和人力资源管理 1、基于胜任力的选任机制。、基于胜任力的选任机制。2、基于胜任力的绩效管理。、基于胜任力的绩效管理。3、基于胜任力的培训设计。、基于胜任力的培训设计。4、以实力为基础的薪酬体系。、以实力为基础的薪酬体系。themegallery Company Logo影响员工绩效的主要因素影响员工绩效的主要因素环境环境技能技能机会机会激励激励 themegallery Company Logo其次节其次节 基于工作分析的绩效管理基于工作分析的绩效管理v一、工作分析一、工作分析v工作分析产生

25、两个结果工作分析产生两个结果:工作描述和任职资格，可工作描述和任职资格，可以供应与工作有关的信息，包括该工作的任务、以供应与工作有关的信息，包括该工作的任务、性质、权限、工作中与组织内外的他人的关联关性质、权限、工作中与组织内外的他人的关联关系、对任职者的基本要求等。系、对任职者的基本要求等。二、基于工作分析的绩效管理的实施二、基于工作分析的绩效管理的实施 themegallery Company Logo图2-1 基于工作分析的绩效管理体系流程图明确绩效目标 工作分析制定考核指标与标准考核业绩绩效考核表现绩效汇总综合成果结果反馈与改进 themegallery Company Logo（一）

26、明确绩效目标（一）明确绩效目标v企业管理部门将战略目标层层分解，最终明确员企业管理部门将战略目标层层分解，最终明确员工个人目标，确认自身权限内的工作重点及须要工个人目标，确认自身权限内的工作重点及须要达到的工作目标，这些工作重点及工作目标必需达到的工作目标，这些工作重点及工作目标必需是可衡量的、可限制的、可达到的。是可衡量的、可限制的、可达到的。themegallery Company Logo（二）进行工作分析（二）进行工作分析v对每个员工确定时期内的工作进行分析，尽可能对每个员工确定时期内的工作进行分析，尽可能地分解为一个个具体的工作任务，并且依据历史地分解为一个个具体的工作任务，并且依据

27、历史数据对每项工作任务设定工作定额。在无定量指数据对每项工作任务设定工作定额。在无定量指标的状况下，应尽量接受相对指标进行分析，可标的状况下，应尽量接受相对指标进行分析，可以与历年同期水平比较，或者与工作支配比较，以与历年同期水平比较，或者与工作支配比较，以增加客观性，避开主观、模糊、笼统的评价。以增加客观性，避开主观、模糊、笼统的评价。themegallery Company Logo（三）绩效考核指标设计（三）绩效考核指标设计v基基于于工工作作目目标标分分解解及及工工作作分分析析的的结结果果，接接受受“业业绩绩绩绩效效+表表现现绩绩效效”的的绩绩效效考考核核指指标标体体系系.依依据据实实施

28、施企企业业的的实实际际，业业绩绩分分可可占占70%，表表现现分分占占30%。themegallery Company Logo themegallery Company Logo（四）业绩绩效考核方法及考核标准（四）业绩绩效考核方法及考核标准v业绩绩效考核分为可量化工作考核和不行量化工业绩绩效考核分为可量化工作考核和不行量化工作考核。通过确定的标准和分值计算，分别得出作考核。通过确定的标准和分值计算，分别得出可量化工作和不行量化工作的得分总值，再将得可量化工作和不行量化工作的得分总值，再将得分总值乘以岗位系数，即可得到员工作绩效的最分总值乘以岗位系数，即可得到员工作绩效的最终得分。终得分。th

29、emegallery Company Logo（五）表现绩效考核方法（五）表现绩效考核方法v基于好用性、易考察、可操作性的原则，设计工基于好用性、易考察、可操作性的原则，设计工作实力、学习创新、个人品质、工作纪律为一级作实力、学习创新、个人品质、工作纪律为一级考核指标。然后将一级考核项目细分为具体的行考核指标。然后将一级考核项目细分为具体的行为，这样就使得表现考核公正客观且简洁易行。为，这样就使得表现考核公正客观且简洁易行。themegallery Company Logo（六）综合绩效评定（六）综合绩效评定v业绩绩效和表现绩效考核完成后，将业绩绩效最业绩绩效和表现绩效考核完成后，将业绩绩效最

30、终成果和表现绩效成果求和即为员工在给定考核终成果和表现绩效成果求和即为员工在给定考核期内的综合成果。然后依据综合绩效成果，给出期内的综合成果。然后依据综合绩效成果，给出评定等级及绩效考核评语，并提出员工工作努力评定等级及绩效考核评语，并提出员工工作努力的方向的方向(见表见表2-3)。themegallery Company Logo（七）绩效考核结果的应用（七）绩效考核结果的应用v将考核结果干脆反馈给被考核者，并且部门领导将考核结果干脆反馈给被考核者，并且部门领导与被考核者进行面谈与沟通。同时依据考核结果，与被考核者进行面谈与沟通。同时依据考核结果，部门领导与被考核者共同修订今后的工作目标及部

31、门领导与被考核者共同修订今后的工作目标及工作方法，探讨并制定个人发展支配等，也就是工作方法，探讨并制定个人发展支配等，也就是制定新的绩效支配。制定新的绩效支配。v员工的绩效考核成果会用于薪资调整、培训、轮员工的绩效考核成果会用于薪资调整、培训、轮岗、晋升、奖金等方面，也会用于转岗和辞退。岗、晋升、奖金等方面，也会用于转岗和辞退。themegallery Company Logo第三节第三节 基于目标管理的绩效管理基于目标管理的绩效管理v一、目标管理理论概述一、目标管理理论概述v目标管理的一个显明特点，就是运用了行为科学目标管理的一个显明特点，就是运用了行为科学理论。目标管理具体运用的行为科学理

32、论主要有理论。目标管理具体运用的行为科学理论主要有两个方面两个方面:自我限制（自我限制（self-control)和参与式管理和参与式管理(participative management)。themegallery Company Logo目标管理的优点目标管理的优点限制有效限制有效形成激励形成激励有效管理有效管理明确任务明确任务自我管理自我管理目标管理的优点目标管理的优点 themegallery Company Logo二、二、KPI绩效管理概述绩效管理概述v关键绩效指标的概念及特征关键绩效指标的概念及特征v关键绩效指标（关键绩效指标（Key Performance Indicator）

33、思）思想认为，企业运营中会有若干关键的绩效驱动因想认为，企业运营中会有若干关键的绩效驱动因素，这些驱动因素对企业整体的战略目标实现至素，这些驱动因素对企业整体的战略目标实现至关重要，关键绩效指标即是将这些业绩驱动因素关重要，关键绩效指标即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理的指标。进行目标式量化管理的指标。v关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）是伴随着目标管理而产生的。）是伴随着目标管理而产生的。themegallery Company Logo企业常见企业常见KPI举例举例指标类型举例证据来源数量设备正常运行时间生产记录销售额财务数据利润财务数据质量故障率生产记录独特性客户评估信令接通率生

34、产记录成本百元人工成本创造的收入财务数据用户欠费率财务数据时限及时性上级评估上市时间客户评估 themegallery Company Logo关键绩效指标体系具有五个特征关键绩效指标体系具有五个特征二是横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连二是横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务，最终保证企业整体价值的实现。接，共同为实现客户的价值服务，最终保证企业整体价值的实现。三是整体考虑。关键绩效指标的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘三是整体考虑。关键绩效指标的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅

35、仅从单个岗位的职责动身。兼顾长期和短期的指标，既有数量型考虑，而非仅仅从单个岗位的职责动身。兼顾长期和短期的指标，既有数量型也有质量型的指标，既有结果性指标也有过程性指标。也有质量型的指标，既有结果性指标也有过程性指标。四是简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，关键绩效指标可以更加简洁精炼地四是简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，关键绩效指标可以更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。五是重点突出。在一个企业的价值创建过程中，在在着五是重点突出。在一个企业的价值创建过程中，在在着“20/80”的

36、规律，即的规律，即20%的骨干人员创建企业的骨干人员创建企业80%的价值；而且在每一位员工身上的价值；而且在每一位员工身上“二八原理二八原理”同同样适用，即样适用，即80%的工作任务是由的工作任务是由20%的关键行为完成的。的关键行为完成的。一是纵向分解。关键绩效指标将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略一是纵向分解。关键绩效指标将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。相互具有因果关系。themegallery Company Lo

37、gov关键绩效指标有以下特点：v第一，关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化标准体系。v其次，关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。v第三，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和将来发展等方面的沟通。themegallery Company Logo关键绩效指标体系的建立关键绩效指标体系的建立v（一）确定组织内各个层次的工作产出。（一）确定组织内各个层次的工作产出。v 应当遵循这样几个基本原则：应当遵循这样几个基本原则：v（1）增值产出的原则。）增值产出的原则。v（）客户导向的原则。（）客户导向的原则。v（）结果导向的原则。（）结果导

38、向的原则。v（）确定权重的原则。（）确定权重的原则。themegallery Company Logo利润与成长技术支持生产制造人力资源客户服务市场领先优秀制造企业某制造企业关键成功领域的确定 themegallery Company Logo利润与成长技术支持生产制造人力资源客户服务市场领先优秀制造企业某制造企业关键绩效要素的确定利润资产管理新产品开发核心技术的地位国产化质量限制成本交货市场份额销售网络的有效性响应速度服务质量主动服务员工满足度员工开发 themegallery Company Logo市场领先生产制造某制造企业关键绩效指标的确定质量限制成 本交 货市场份额销售网络的有效性准

39、时交货率批通过率次品废品削减率单位产值费用降低率目标市场占有率销售增长率销售支配完成率货款回收率业务拓展效率 themegallery Company Logov（二）建立评估指标。（二）建立评估指标。vKPI在设定指标时有一个重要的在设定指标时有一个重要的SMART 原则。原则。themegallery Company Logov（三）确定指标标准（期望值）。（三）确定指标标准（期望值）。v的指标值在确定的时候要分为定性和定量的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定。两类指标分别进行标准设定。themegallery Company Logov（四）审核绩效指标。（四）审

40、核绩效指标。v（1）产出是否为最终产出？）产出是否为最终产出？v（2）多个评估者对同一个绩效指标进行评估，）多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一样？结果是否能取得一样？v（）是否从客户的角度来设定？（）是否从客户的角度来设定？v（）技术上能否保证指标的可操作性？（）技术上能否保证指标的可操作性？themegallery Company LogoKPI绩效管理流程绩效管理流程v绩效支配绩效支配v动态、持续的绩效沟通动态、持续的绩效沟通v绩效考评绩效考评v绩效诊断与辅导绩效诊断与辅导v绩效再支配绩效再支配 themegallery Company Logo三、以目标管理为基础的绩效

41、管理简洁出现的问题及其对策三、以目标管理为基础的绩效管理简洁出现的问题及其对策v（一）留意形式，思想不变（一）留意形式，思想不变v（二）设置目标，不重实效（二）设置目标，不重实效v一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏多；三是长、短期目标搭配不合理。多；三是长、短期目标搭配不合理。v目标设置应遵循如下原则：一是目标不能多于目标设置应遵循如下原则：一是目标不能多于6条；条；二是可量化目标不应少于二是可量化目标不应少于4条；三是本期完成的目条；三是本期完成的目标不应少于标不应少于4条。在设置目标时，还要为目标赋权条。在设置目标时，还要为目标赋权重，从而

42、进一步让被考评人明确了解工作重点。重，从而进一步让被考评人明确了解工作重点。themegallery Company Logov（三）强调速度、忽视沟通（三）强调速度、忽视沟通v实践证明，工作目标的沟通至少应两轮，每一轮实践证明，工作目标的沟通至少应两轮，每一轮的沟通结果都必需得到考评人、被考评人的认同。的沟通结果都必需得到考评人、被考评人的认同。themegallery Company Logov（四）只顾两头，不顾中间（四）只顾两头，不顾中间v期初、期中、期尾期初、期中、期尾v考评人要缩短同被考评人间的距离，平常细心关考评人要缩短同被考评人间的距离，平常细心关注被考评人，将其工作中的微小的

43、进步、不当的注被考评人，将其工作中的微小的进步、不当的地方以及重大事项都记录下来，这样在对被考评地方以及重大事项都记录下来，这样在对被考评人的考评沟通中就有事实作为依据。人的考评沟通中就有事实作为依据。themegallery Company Logo第四节第四节 基于平衡计分卡的绩效管理基于平衡计分卡的绩效管理v一、平衡计分卡的起源和发展一、平衡计分卡的起源和发展v 1990年，美国复兴全球战略探讨所的年，美国复兴全球战略探讨所的CEO大大卫卫诺顿首席执行官诺顿首席执行官David P.Norton与美国商学与美国商学院的教授罗伯特院的教授罗伯特卡普兰卡普兰Robert S.Kaplan共同

44、主共同主持持“企业将来绩效平衡方法企业将来绩效平衡方法”的探讨项目，他们的探讨项目，他们提出了平衡计分卡理论框架，从财务、客户、内提出了平衡计分卡理论框架，从财务、客户、内部流程、学习与发展四个维度来关注企业业绩。部流程、学习与发展四个维度来关注企业业绩。themegallery Company Logo二、平衡计分卡的特征和意义二、平衡计分卡的特征和意义v平衡计分卡的主要特征平衡计分卡的主要特征v（一）平衡计分卡供应了将战略转化为行动的架（一）平衡计分卡供应了将战略转化为行动的架构。构。v（二）平衡计分卡强调目标之间的因果关系。（二）平衡计分卡强调目标之间的因果关系。v（三）（三）“平衡平衡

45、”观念是平衡计分卡系统的关键。观念是平衡计分卡系统的关键。v（四）平衡计分卡是一种有效的组织沟通工具。（四）平衡计分卡是一种有效的组织沟通工具。themegallery Company Logo平衡计分卡的作用与意义平衡计分卡的作用与意义v正因为平衡计分卡具有上述这些特征，使得平衡正因为平衡计分卡具有上述这些特征，使得平衡计分卡成为一种有效的战略执行工具和特别强大计分卡成为一种有效的战略执行工具和特别强大的绩效管理工具，它可以帮助企业建立战略管理的绩效管理工具，它可以帮助企业建立战略管理和战略实施的基础框架。和战略实施的基础框架。themegallery Company Logo三、平衡计分卡

46、的基本框架三、平衡计分卡的基本框架 themegallery Company Logo（一）财务维度（一）财务维度v对应企业不同的生命周期阶段，平衡计分卡在财务维度有对应企业不同的生命周期阶段，平衡计分卡在财务维度有相应的战略主题。相应的战略主题。v企业生命周期的三个阶段为别为成长期、维持期和丰收期。企业生命周期的三个阶段为别为成长期、维持期和丰收期。（1）成长期：在企业发展之初属于这种阶段，因要致力）成长期：在企业发展之初属于这种阶段，因要致力于企业发展，所以在此时期会把全部成本投资下去，因全于企业发展，所以在此时期会把全部成本投资下去，因全力拓展企业，此时期的收入可小于支出。（力拓展企业，

47、此时期的收入可小于支出。（2）维持期：）维持期：此阶段为维持既有市场、消退瓶颈、扩大产能与加强改进。此阶段为维持既有市场、消退瓶颈、扩大产能与加强改进。（3）丰收期：在之前两阶段所投入的资本，在此阶段要）丰收期：在之前两阶段所投入的资本，在此阶段要回收成果。此时，企业不在做其它重大投资，所求的是企回收成果。此时，企业不在做其它重大投资，所求的是企业的现金回收。业的现金回收。v不同阶段的企业战略，都受到三个财务主题的驱使。不同阶段的企业战略，都受到三个财务主题的驱使。（1）收入成长与产品组合（）收入成长与产品组合（2）成本下降）成本下降/生产力提高生产力提高（3）资产利用）资产利用/投资战略投资

48、战略 themegallery Company Logo（二）顾客维度（二）顾客维度v1、顾客面之五大衡量核心、顾客面之五大衡量核心vKaplan、Norton(1996)认为企业应以目标顾客和市场份认为企业应以目标顾客和市场份额为方向，以市场占有率、现有顾客的维系、新顾客的取额为方向，以市场占有率、现有顾客的维系、新顾客的取得、顾客满足度及顾客的获利实力得、顾客满足度及顾客的获利实力(指顾客对公司的利润指顾客对公司的利润贡献贡献)作为顾客维度的五大衡量核心，如图作为顾客维度的五大衡量核心，如图2-5所示。所示。v2、衡量顾客维度价值支配、衡量顾客维度价值支配v（1）产品和服务的属性：包括功能

49、、价格、品质、牢靠）产品和服务的属性：包括功能、价格、品质、牢靠性等。性等。v（2）顾客关系：包括产品和服务的交货，这涉及响应时）顾客关系：包括产品和服务的交货，这涉及响应时间和交货时间，以及顾客向公司选购间和交货时间，以及顾客向公司选购时的感受。时的感受。v（3）形象和商誉：形象和商誉维度反映了企业吸引顾客）形象和商誉：形象和商誉维度反映了企业吸引顾客的无形因素。的无形因素。themegallery Company Logo图2-5 顾客维度的五大衡量核心顾客的获利力顾客的获利力在扣除用以支持某客户的特定费用后，衡量一顾客或一部门的净获利。市场占有率市场占有率由顾客的数量、支付的金额或销售的

50、单位数量来反映公司在一既定市场中的销售比例。顾客的取得顾客的取得以绝对或相对的数额，衡量一企业个体吸引或赢得新顾客的比例。顾客满意度顾客满意度依照顾客价值面计划中的特定绩效范畴，评估客户的满意度。顾客的维系顾客的维系以绝对或相对的数额，追踪企业个体与其客户继续维持现有关系的比例。=+价值产品和服务的属性关系形象功能品质价格可靠性图2-6 顾客价值主张之基础模型 themegallery Company Logo（三）企业内部流程维度（三）企业内部流程维度v企业内部流程关系如图企业内部流程关系如图2-7所示：所示：v1、创新：强调探讨顾客的需求，并创建新产品来、创新：强调探讨顾客的需求，并创建新