第六章-薪酬体系设计优秀PPT.ppt

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1、有效设计薪酬激励体系导入案例将军的苦恼将军的苦恼古代，有位将军奉命去攻占敌人的城池，经过七古代，有位将军奉命去攻占敌人的城池，经过七天七夜的激战，在特别困难的状况下战胜了敌人。天七夜的激战，在特别困难的状况下战胜了敌人。捷报传到了朝廷，为了鼓舞士气，朝廷确定犒劳三捷报传到了朝廷，为了鼓舞士气，朝廷确定犒劳三军，派人送来了军，派人送来了200头牛，头牛，500只羊，只羊，100坛好酒。坛好酒。面对送到军营的牛、羊和好酒，将军却犯起了愁，面对送到军营的牛、羊和好酒，将军却犯起了愁，怎么安排呢？假如安排不好，不但达不到鼓舞士气怎么安排呢？假如安排不好，不但达不到鼓舞士气的目的，还可能会因为感觉不公允

2、，而挫伤了部分的目的，还可能会因为感觉不公允，而挫伤了部分官兵的士气。上次也是朝廷的犒劳，因为没有安排官兵的士气。上次也是朝廷的犒劳，因为没有安排好，各个兵种之间产生了心理上的不平衡，干脆导好，各个兵种之间产生了心理上的不平衡，干脆导致在后来的战斗中，各兵种之间的协作明显不如从致在后来的战斗中，各兵种之间的协作明显不如从前，军队连吃败仗。将军虽然也严厉惩罚了几个军前，军队连吃败仗。将军虽然也严厉惩罚了几个军官，但心里明白，吩咐和惩罚只能解决表面的问题，官，但心里明白，吩咐和惩罚只能解决表面的问题，不能解决深层次的问题。其实，每个士兵心中都有不能解决深层次的问题。其实，每个士兵心中都有一杆秤，这

3、杆秤一旦失去了平衡，就会产生很多问一杆秤，这杆秤一旦失去了平衡，就会产生很多问题。题。将军手下有诸多兵种，分别是骑兵、弓箭兵、步将军手下有诸多兵种，分别是骑兵、弓箭兵、步卒和粮草兵。其中，骑兵主要负责冲锋，冲击敌人卒和粮草兵。其中，骑兵主要负责冲锋，冲击敌人守在城池外面的军队，迫使敌人退守到城池里面去；守在城池外面的军队，迫使敌人退守到城池里面去；紧接着弓箭兵利用投石车和火箭，攻击敌人的城墙紧接着弓箭兵利用投石车和火箭，攻击敌人的城墙和躲在城墙后的敌人；最终，再由步卒负责攻城。和躲在城墙后的敌人；最终，再由步卒负责攻城。在整个战斗过程中，步卒损失最大；骑兵也有一些在整个战斗过程中，步卒损失最大

4、；骑兵也有一些损失；弓箭兵虽然参与了战斗，基本上没有多少损损失；弓箭兵虽然参与了战斗，基本上没有多少损失；而粮草兵主要是负责保卫和运输军队的军营和失；而粮草兵主要是负责保卫和运输军队的军营和粮草。粮草。有效设计薪酬激励体系：学习目标了解薪酬的含了解薪酬的含义以及特点以及特点理解如何理解如何选择薪酬形式以及薪酬薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水构与薪酬水平的平的选择理解理解设计薪酬激励体系的原薪酬激励体系的原则和目和目标驾驭如何如何进行行设计薪酬激励体系的薪酬激励体系的调研分析以研分析以及运作程序及运作程序感悟薪酬薪：金钱或须要付出时间才能得到的事物。酬：回报、安排所得。公司付给你的薪酬，是你付出的体

5、现，是你参与劳动的成果中给与你的份额，这两者或许是人们为什么计较薪酬的根本缘由。由此引申，就不难说明为什么人们希望生活得象有钱人似的了。钱士茹随笔薪酬是什么？薪酬是现代企业中最主要的一个元素。它是对雇员劳动的一种酬劳、一种驱动、一种激励和一份回报。薪酬体系已经以自己特有的方式变更了组织的精神面貌，薪酬体系已经以自己特有的方式变更了组织的精神面貌，变更了雇主与员工的关系以及企业的竞争力和活力。变更了雇主与员工的关系以及企业的竞争力和活力。托马斯托马斯-B-威尔逊威尔逊广义薪酬模型广义薪酬模型薪酬薪酬经济性酬劳经济性酬劳非经济性酬劳非经济性酬劳干脆的：干脆的：岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资加班工

6、资加班工资奖金奖金津贴津贴期权股票期权股票间接的：间接的：社会保险社会保险培训培训住房住房餐饮餐饮带薪休假带薪休假工作：工作：有爱好的工作有爱好的工作挑战性挑战性责任感责任感成就感成就感企业：企业：社会地位社会地位个人成长个人成长个人价值个人价值的实现的实现 其他：其他：友情及关怀友情及关怀舒适的工作舒适的工作环境环境薪酬在各种酬劳因素中的排名排名管理者专业人员事务性人员钟点工1薪酬与收益晋升薪酬与收益薪酬与收益2晋升薪酬与收益晋升稳定3权威挑战性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑战性管理稳定晋升美国关于薪酬在全部酬劳因素中重要地位的45项探讨得出的排名：薪酬是最重要的，始终处在各行各业各种重要

7、酬劳的前5位。职能职能Add Your TextA保留人才保留人才Add Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your Text薪酬六大职能薪酬六大职能A吸引人才吸引人才A激励人才激励人才A价值牵引价值牵引A资源配置资源配置A补偿职能补偿职能薪薪薪薪 酬酬酬酬 岗位岗位岗位岗位/个个个个人实力人实力人实力人实力组组组组 织织织织 外部环境外部环境外部环境外部环境 影响薪酬的岗位要素影响薪酬的岗位要素企业薪酬体系设计程序 岗位设置岗位设置与职位与职位分析分析 岗位评价岗位评价 薪酬调查薪酬调查与定位与定位 薪酬体系薪酬体系实施实施和修正和修正企业员工人性

8、分析企业文化价值观公司战略人力资源政策制制定定薪薪酬酬战战略略和和原原则则工作设计职位描述与工作说明应用因素比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付实力分析确立基本工资水平薪酬结薪酬结构设计构设计确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理酬劳与专业技术人员酬劳，应让中长期收入占合理部分薪酬的升降与调整薪酬设计的成本限制确定付酬方式1、明确企业薪酬战略与原则明确企业薪酬战略与原则这是以后各环节的前提，对后者起着重要的指导作用。这是以后各环节的前提，对后者起着重要的指导作用。对员工总体价值的相识、对管理骨干即高级管理人才

9、、专业对员工总体价值的相识、对管理骨干即高级管理人才、专业技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观。技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观。企业基本工资制度和安排原则。企业基本工资制度和安排原则。企业工资安排政策与策略，如工资拉开差距的分寸标准、工企业工资安排政策与策略，如工资拉开差距的分寸标准、工资、奖金、福利的安排依据及比例标准等。资、奖金、福利的安排依据及比例标准等。维维 度度行业、业务特点行业、业务特点 明确企业战略明确企业战略竞争对手竞争对手 企业发展阶段企业发展阶段争夺人才企业战略争夺人才企业战略企业企业HR与财务状况与财务状况薪酬战略的要点薪酬战略的要点高薪酬战略高薪酬战略企业

10、薪酬高于同行企业薪酬高于同行业平均水平。可以业平均水平。可以留住优秀人才。在留住优秀人才。在两种状况下企业可两种状况下企业可以实行高薪酬战略：以实行高薪酬战略：一是企业盈利状况一是企业盈利状况良好，效益外溢；良好，效益外溢；二是企业希望吸引二是企业希望吸引优秀人才。优秀人才。即企业薪酬与市场即企业薪酬与市场平均水平基本持平。平均水平基本持平。实行平均薪酬战略实行平均薪酬战略可以实现企业的平可以实现企业的平稳发展。长江三角稳发展。长江三角洲、珠江三角洲的洲、珠江三角洲的制造业大多接受这制造业大多接受这种战略。种战略。平均薪酬战略平均薪酬战略即企业薪酬低于市即企业薪酬低于市场平均水平。实行场平均水

11、平。实行低薪酬战略可以降低薪酬战略可以降低企业成本，提高低企业成本，提高产品的竞争力。劳产品的竞争力。劳动密集型企业往往动密集型企业往往接受这种战略。接受这种战略。低薪酬战略低薪酬战略薪酬战略的专用术语是、等，其含薪酬战略的专用术语是、等，其含义是，家公司（或职位）参与薪酬调查，其薪酬水义是，家公司（或职位）参与薪酬调查，其薪酬水平依据由低到高排名，上述术语分别代表着第位排名平依据由低到高排名，上述术语分别代表着第位排名（低位值）、第位排名（中位值）和第位排名（低位值）、第位排名（中位值）和第位排名（高位值）。（工资指导线也是分为高、中、低三个标准）（高位值）。（工资指导线也是分为高、中、低三

12、个标准）制定薪酬体系应遵循的原则公平原则案例：山花矿的平安事故Op/Ip=Oo/Io式中Op个体对自己所得到酬劳的主观感觉；Ip个体对自己所作投入的主观感觉；Oo个体对与之比较的他人所得酬劳的主观感觉；Io个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。激励原则B=f（PE）表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数市场原则依据人才市场的竞争状况来确定薪酬公允理论（亚当斯）公允性的理论依据公允理论的公式：IP/OP=IO/OOIP：个体对自己收入的感受OP：个体对自己投入的感受IO：个体对比较对象收入的感觉OO：个体对比较对象投入的感觉员工对公允与不公允的反应员工自己与他人的比较激励员工保持现在的情景

13、激励员工降低不公允1。变更自己的收入：提高2。变更自己的投入：削减3。变更对自己观念：找弱点4。变更对他人观念：找优势5。变更比较对象：对下比较6。离职：退出比较不公允公 平对内公允与对外竞争？公允性是什么？公允性是什么？（激励性）对内（激励性）对内OR对外？多劳对外？多劳多得。多得。方法：岗位评价。方法：岗位评价。竞争性是什么？竞争性是什么？对内对内OR对外？薪对外？薪酬策略酬策略方法：薪酬调查。方法：薪酬调查。薪酬是一种交换，是市场行为，所以我们要确保薪酬的竞争性，薪酬是一种交换，是市场行为，所以我们要确保薪酬的竞争性，一般来说还是比较行业的竞争对手薪酬筹码，在确保薪酬竞争一般来说还是比较

14、行业的竞争对手薪酬筹码，在确保薪酬竞争性的基础上尽力做到内部公允性的基础上尽力做到内部公允2、工作分析与评价（职务分析与职务评价）、工作分析与评价（职务分析与职务评价）这是确定薪酬的基础这是确定薪酬的基础工作分析，是指接受确定的技术方法，全面调查和分析组织中工作分析，是指接受确定的技术方法，全面调查和分析组织中各种职位的任务、职责等状况，并在此基础上对职位的性质各种职位的任务、职责等状况，并在此基础上对职位的性质和特征做出描述，对担当各种职位所需具备的资格条件做出和特征做出描述，对担当各种职位所需具备的资格条件做出说明。说明。工作评价，是指依据各种职位中所包括的技能要求、努力程度工作评价，是指

15、依据各种职位中所包括的技能要求、努力程度要求、职位职责要求和工作任务环境等因素来确定各种职位要求、职位职责要求和工作任务环境等因素来确定各种职位之间的相对价值。之间的相对价值。职位评价主要是努力用语言来表达可以感受到的各种职位之间职位评价主要是努力用语言来表达可以感受到的各种职位之间的差别，并通过对各种职位的说明回答职位对任职者的要求。的差别，并通过对各种职位的说明回答职位对任职者的要求。职位评价法职位评价法职位等级职位等级职位等级描述职位等级描述实习行销实习行销员（员（1）不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款等业务，根据资深经理的安

16、排与客户进行联系。在资深等业务，根据资深经理的安排与客户进行联系。在资深经理是指导下洽谈业务、签订销售合同。经理是指导下洽谈业务、签订销售合同。行销员行销员（2）在行销员岗位上实习在行销员岗位上实习1年以上。独立开展业务。但业务年以上。独立开展业务。但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销员汇报业务开展情况。深行销员汇报业务开展情况。资深行销资深行销员（员（3）担任行销员职务满担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划所在省范围作，指导、监督行销员开展业

17、务，负责策划所在省范围的营销活动并组织实施。的营销活动并组织实施。片区经理片区经理（4）担任资深销员职务满担任资深销员职务满3年以上。负责某区（辖数省）范年以上。负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责本辖区内落实公司的营销策略。围内的业务工作，负责本辖区内落实公司的营销策略。销售中心销售中心经理（经理（5）担任片区经理担任片区经理3年以上。主持公司的产品销售和市场开年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总经理的指导下制定公司的营销策略，拓工作，在营销副总经理的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划。确保完成公司的营销计划。岗位工资岗位工资（每月）（每月）智力条件智力条件

18、技能技能责任责任身体条件身体条件工作条件工作条件序序号号工工资资额额序序号号工工资资额额序序号号工工资资额额序序号号工工资资额额序序号号工工资资额额A A（125125）1 132321 126262 236364 416164 41515B B（110110）2 221214 420201 140405 515155 51414C C（100100）3 318183 322224 426263 317173 31717D D（105105）5 55 52 223233 328282 219191 12626E E（6565）4 49 95 55 55 59 91 120201 12626工作

19、评价重在解决薪酬的对内公允性问题工作评价重在解决薪酬的对内公允性问题它有两个目的：它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，即确定出一是比较企业内部各个职位的相对重要性，即确定出每一个职位对于同一组织中其他职位而言，对组织每一个职位对于同一组织中其他职位而言，对组织的相对价值的大小，从而得出职位等级序列；的相对价值的大小，从而得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消退二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消退不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度但实际工作要求和工作

20、内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公允性奠定基础。公允性奠定基础。岗位评价的技术流程岗位评价的技术流程因因素素描描述述及及等等级级划划分分对对每每个个因因素素赋赋予予权权重重确确定定每每一一因因素素的的总总分分值值将将总总分分值值分分配配到到各各个个等等级级对对各各个个职职位位进进行行评评分分调调整整与与确确定定确确定定岗岗位位评评价价的的因因素素岗位评价最终目的：岗位评价最终目的：明确各岗位工作等级明确各岗位工作等级跨部门的岗位价值平跨部门的岗位价值平衡性衡性薪资级别的建立基础薪资级别的建立基础总体岗位基本工资支总

21、体岗位基本工资支付政策的依据付政策的依据推断当前、将来合适推断当前、将来合适的雇员规模与结构的雇员规模与结构聘请并保持所需的雇聘请并保持所需的雇员员设立员工职业生涯的设立员工职业生涯的实力发展途径实力发展途径岗位评价须要留意的六大原则岗位评价须要留意的六大原则独立评价独立评价一样性一样性岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的因素无重叠因素无重叠对事性对事性反馈纠偏反馈纠偏针对性针对性评价因素应结合实际，这须要在实际评价前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合学院实际岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的

22、人全部岗位必需通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价参与对岗位进行评价的人员，必需独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参考 对于各岗位评价的结果，应当刚好反馈给评价小组，以便刚好订正偏差关键因素关键因素描述描述目标目标3、薪酬调查、薪酬调查薪酬调查就是通过各种调查手段，来获得相关企业和本企业各职务的薪酬调查就是通过各种调查手段，来获得相关企业和本企业各职务的薪酬水平及相关信息。薪酬水平及相关信息。这些调查供应了给定岗位的最低、最高及平均工资水平，使组织能很这些调查供应了给定岗位的最低、最高及平均工资水平，使组织能很好地了解其它公司对从事各种工作的员工支付什么样的薪酬。好地了解其它公司对从事各

23、种工作的员工支付什么样的薪酬。同时要参照同行业同地区其他企业的薪酬水平刚好制定和调整本企业同时要参照同行业同地区其他企业的薪酬水平刚好制定和调整本企业对应工作的薪酬水平及企业的薪酬结构，确保企业工资制度外对应工作的薪酬水平及企业的薪酬结构，确保企业工资制度外在公允性的实现。在公允性的实现。外部渠道的薪酬调查一般是指对相关企业关键外部渠道的薪酬调查一般是指对相关企业关键性岗位进行调查，内部渠道的薪酬调查一般是性岗位进行调查，内部渠道的薪酬调查一般是通过岗位评估来进行的。通过岗位评估来进行的。一项探讨发觉，一项探讨发觉，93%的企业利用薪酬调查来确的企业利用薪酬调查来确定他们的薪酬水平，定他们的薪

24、酬水平，55%的企业认为这种薪酬的企业认为这种薪酬调查特别重要而且确定必要。调查特别重要而且确定必要。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。企业的薪酬管理决策的有效依据。薪酬调查可以通过询问公司，也可自己组织力薪酬调查可以通过询问公司，也可自己组织力气开展薪酬调查。气开展薪酬调查。薪酬调查薪酬调查1 1、选择调查对象、选择调查对象2 2、争取与其他企业合作、争取与其他企业合作3 3、选择典型的具有代表性的岗位、选择典型的具有代表性的岗位4 4、确定调查内容、确定调查内容5 5、收集资料、收集资料6 6、资料的整理和统计、资

25、料的整理和统计调查对象调查对象竞争对手竞争对手同一地区聘用同一地区聘用企业企业潜在进入者潜在进入者其他行业企业其他行业企业调查渠道与手段调查渠道与手段企业互查企业互查政府信息政府信息相关网站相关网站专业公司专业公司员工人脉员工人脉信息处理与反馈信息处理与反馈选择渠道选择渠道辨别真伪辨别真伪流程与方法流程与方法4、薪资结构设计、薪资结构设计 指一个组织中各种职务之间的薪酬水平的比例关系。薪酬结构应体现薪酬的内部均衡，通常经过职位评价来确定。一个薪酬体系要实现内部公允的目标应至少具备以下三个特征：完成职务所须要的学问和技能越多，得到的薪酬越多；职务对实现组织整体目标的贡献越大，得到的薪酬越多；从事

26、这种职务时所处的环境越不好，得到的薪酬越多。所谓薪酬的结构策略，指的是企业在薪酬制度设计中在薪酬的同等化和薪酬的阶层化之间的权衡，即可以实行同等化的薪酬结构，也可以实行阶层化的薪酬结构。在美国，公司的CEO与最基层员工之间的薪酬差距是351，这是工业化国家中最高的差距。而在日本，这一比例为151。关于同等化和阶层化的薪酬结构孰优孰劣，始终有不同看法。薪酬结构策略支持薪酬政策同等化的人认为:同等化的做法可以提高对员工的公允对待程度，提高员工的满足度和团结；反之，员工的身份感很强，简洁抹杀活力和创建力。支持薪酬政策阶层化的人认为：实行阶层化的薪酬政策有助于依据提高对员工的公允对待，不同的工作内容、

27、技能和责任对组织的贡献不同，薪酬水平应当有相应的差异。阶层化的薪酬政策将激励员工主动参与培训，勇于担当风险和责任。反之，有价值的员工可能离职，降低组织的整体绩效。从理论上讲，实行哪种方式应当取决于公司中工作的组织方式。假如工作的完成是以工作和部门为核心的，同等化的薪酬政策就可能更合适一些；假如工作的完成是以员工个人为核心的，则实行差异化的薪酬政策可能更合适一些。5、薪资分级与定薪、薪资分级与定薪 每一个等级中包含价值相同的若干种工作或者技能水平相同的若干名员工。同一个工资级别内的各种工作都得到基本相同的工资。员工个人之间在工作绩效和资格方面的差异在级别的范围中体现。假如划分的工资级别数目太少或

28、太多，都会损害薪酬政策的内部公允性。指的是在同一个工资级别内最低薪酬和最高薪酬之间的差距的大小。每一个工资等级的中点所代表的工资水平应当是一个阅历丰富的员工在其工作达到规定的标准时应当得到的工资率。每个工资等级的最低值与最高值之间的差距应当反映在正常状况下员工从没有阅历到完全能够胜任这一工作所须要的时间之内工资应当相应发生的变更。工资级别的范围 一般而言，在职务评价中点数越高的工作，其工资级别的范围就应当越大。这是因为：价值越大的工作，任职者工作绩效的变差就越大，只有薪酬的变差比较大，才能够激励那些担当对企业价值比较大的工作的担当者努力工作。级别越高或者价值越大的工作岗位上的员工接着晋升的空间

29、就越小，因此须要设置比较大的薪酬变动空间来激励他们努力工作。不同等级工资范围的重叠 假如各个级别的工资幅度大到确定的程度，相邻的两个工资级别之间将存在着确定的重叠，重叠的程度通常取决于：相邻两个工资级别中的工作在职位评价中得到的点数差异的大小。在每一个工资级别内部，假如企业工资的增长主要以员工的年资为依据，那么就须要每个工资级别的范围比较大，因此相邻两个工资级别之间的重叠程度也会比较高。例：例：工资范围工资范围 重叠重叠 一级：一级：80013008001300元元 500500元元 二级：二级：1100180011001800元元 700700元元 200200元元 三级：三级：150025

30、0015002500元元 10001000元元 300300元元 四级：四级：2100350021003500元元 14001400元元 400400元元 五级：五级：3000500030005000元元 20002000元元 500500元元第一级第一级 其次级其次级 第三级第三级 第四级第四级 第五级第五级薪酬市场线薪酬市场线工工资资水水平平职位价值职位价值评价分评价分数数工资级工资级别别最小值最小值中值中值最大值最大值0-991120013301460100-2002133014601590200-3003146015901720300-4004159017201850400-50051

31、720185019806、薪酬体系的实施和修正、薪酬体系的实施和修正要建立薪酬管理的动态机制，要依据企业经营环境的要建立薪酬管理的动态机制，要依据企业经营环境的变更和企业战略的调整对薪酬方案适时地进行调整，变更和企业战略的调整对薪酬方案适时地进行调整，使其更好地发挥薪酬管理的功能。使其更好地发挥薪酬管理的功能。在制定和实施薪酬体系过程中，刚好的沟通、必要的在制定和实施薪酬体系过程中，刚好的沟通、必要的宣扬或可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满足度宣扬或可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满足度调查、内部刊物甚至网络调查、内部刊物甚至网络BBS论坛等形式，使广袤员论坛等形式，使广袤员工了解本企业薪资制度制定的依据、程序、内容与基工了解本企业薪资制度制定的依据、程序、内容与基本原理，激励和吸引员工们参与薪资制度的建立，听本原理，激励和吸引员工们参与薪资制度的建立，听取他们的质疑、建议，并细致对待，才能使员工们感取他们的质疑、建议，并细致对待，才能使员工们感到公允和满足，也才能获得他们的支持。到公允和满足，也才能获得他们的支持。薪酬赐予的艺术v天道酬勤法v薪酬支付的基本规则：据员工的不同表现面体现出差异化的艺术。v朝三暮四法v朝三暮四的古训及其寓意v朝三暮四与朝四暮三是否真的等同？v有时候，是薪酬发放形式而非数量确定其激励功能v临危应变法THANKS！