汽车整车开发手册1130.pdf
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1、整车开发手册整车开发手册 更改/修订状态：0/C更改/修订状态：0/C0 0 第 1 页 共 45 页 第 1 章 概述 1.1第 1 章 概述 1.1 目的 目的 规范公司新产品开发流程，为新产品开发提供基本框架和参考指南； 加强过程控制，应用同步工程和多方论证，控制质量、成本、进度三要素，提高效率，降低风险； 保证用“合适”品质的产品， 抢抓“合适”的上市时机， 以“合适”的价格赢得市场； 保证公司“打造高质价比创新技术的精美产品”的企业宗旨的实现。 1.21.2 范围 范围 本手册规定了整车开发的流程，将整车开发过程划分为五个阶段，即：项目策划阶段、产品设计和开发阶段、过程设计和开发阶段
2、、产品和过程确认阶段、反馈评定改进阶段。 本手册适用于长城汽车股份有限公司的全新车型、全面换型、局部换型、年度车型的设计和开发。 当本手册的任何要求因所开发产品的特点或环境而不适应时，可以考虑对本手册进行剪裁应用，但不能影响提供满足顾客和适用法律法规要求的产品的能力或责任的要求。 1.31.3 术语和定义 术语和定义 1.3.1 项目：由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。 1.3.2 全新车型：过去没有的、现在全新开发的车型，新底盘、新车身、新动力总成。 1.3.3 全面换型：车型寿命已到而进行全面改型，车身
3、总成换型，其他总成有较多改进。 1.3.4 局部换型：在车型的寿命周期内，对主要总成进行较多改进。 1.3.5 年度车型：针对下一年度推向市场的车型进行较小的改进。 1.3.6 产品质量先期策划（APQP）：ISO/TS16949：2002 标准推荐的产品实现方法，是一种结构化的方法， 用来定义和执行为满足顾客要求所必须的活动， 也是汽车行业进行产品实现通常使用的方法。 1.3.7 潜在失效模式和后果分析（FMEA）：ISO/TS16949：2002 标准推荐的实现预防为主的重要手段，应用 FMEA 可以早期识别并最大限度地减少潜在风险。 1.3.8 生产件批准程序（PPAP）：ISO/TS1
4、6949：2002 标准推荐的产品批准程序，用来确定组织是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求， 以及该生产过程是否具有潜力，在实际生产运行中，依报价时的生产节拍，持续生产满足顾客要求的产品。 1.3.9 统计过程控制（SPC）：ISO/TS16949：2002 标准推荐的过程控制方法，用来识别过程的变差，保证产品的一致性和符合性。 1.3.10 测量系统分析（MSA）：ISO/TS16949：2002 标准推荐的测量系统评定方法，为评定测量系统输出的数据质量提供了指南。 1.3.11 检查表： 是对某一阶段或某一专项工作的检查提问清单， 采用“是否”为开头的提问方式，用以检查所做
5、工作的符合性、充分性、适宜性等。 整车开发手册整车开发手册 更改/修订状态：0/C更改/修订状态：0/C0 0 第 2 页 共 45 页 1.3.12 里程碑：是完成阶段性工作的标志，是项目策划和控制的检查点，在此时间点上，对项目涉及的所有领域进行综合评价， 以便及早地识别风险和缺口， 必要时建立并执行消除风险和缺口的措施。本手册确定了以下里程碑： LS：Layout startup 规划启动 PD：Program definition 项目定义 PS：Program startup 项目启动 TS：Target setup 目标设定 FM：Freeze modeling 造型冻结 NCM：N
6、umerical control model 数控模型 DR：Drawing release 图纸发放 SP：Sample preparation 样车试制准备 SO：Sample trial-produce off 样车试制完成 DC：Design certificate 设计认可 TTO：Tool trial off 工装调试完毕 1PP：1 Preproduction 第一次试生产 2PP：2 Preproduction 第二次试生产 SOP：Start of production 批量生产 1.3.13 质量门： 是在里程碑点对阶段性工作的一种检查方式， 通过对各项工作的完成状态进行评
7、价打分，计算出总的分值，并以颜色状态加以标识，通常绿色表示无风险可转入下一阶段， 黄色表示风险较小在有纠正措施的条件下可转入下一阶段， 红色表示风险较大必须整改并验证后方可转入下一阶段。 1.41.4 职责和权限 1.4.1职责和权限 1.4.1 公司决策层 公司决策层 1.4.1.1 批准公司产品战略规划； 1.4.1.2 批准项目，签发开发指令，任命项目总监和APQP小组组长； 1.4.1.3 批准原价企画书、可行性研究报告、设计任务书、项目开发大计划等重要文件； 1.4.1.4 参加重要工作输出和里程碑点的评审，评估风险，决定是否开启质量门，转入下一阶段。 1.4.21.4.2 APQP
8、小组 APQP小组 1.4.2.1 为产品规划部提供参谋建议，在各个里程碑节点组织评审，向产品规划部和顾客代表提出是否开启质量门的建议； 1.4.2.2 负责特殊特性的开发、最终确定和监控； 1.4.2.3 负责潜在失效模式及后果分析（FMEAs）的开发和评审，包括采取降低潜在风险的措施； 1.4.2.4 负责控制计划的开发和评审； 1.4.2.5 负责初步工艺方案的确定； 整车开发手册整车开发手册 更改/修订状态：0/C更改/修订状态：0/C0 0 第 3 页 共 45 页 1.4.2.6 参加重要工作输出和里程碑点的评审，评估风险，提出建议； 1.4.2.7 负责质量策划认定和总结。 1.
9、4.31.4.3 产品规划部 产品规划部 1.4.3.1 负责公司产品规划管理； 1.4.3.2 负责项目的报批； 1.4.3.3 起草开发指令、筹备项目启动会、筹划项目组和APQP小组； 1.4.3.4 负责组织项目可行性研究； 1.4.3.5 负责项目开发过程中的评价工作； 1.4.3.6 组织里程碑点的综合评审，召开包括APQP小组在内的评审会议，根据评审的结果决定是否开启质量门； 1.4.3.7 负责产品项目执行过程的协调、控制，并对项目进展及状态组织监控及评价； 1.4.3.8 在项目开发各阶段结束时，将新的情况向决策层进行报告并取得其支持。 1.4.41.4.4 原价管理部门 原价
10、管理部门 1.4.4.1 负责产品的目标价格规划； 1.4.4.2 负责协调制定零部件的目标价格； 1.4.4.3 负责对项目进行经济分析，对项目总体预算，对预算的使用情况进行监控，并向管理层报告。 1.4.51.4.5 质量管理部门 质量管理部门 1.4.5.1 参与项目可行性分析； 1.4.5.2 负责供应商的生产件批准； 1.4.5.3 负责试生产阶段过程审核； 1.4.5.4 负责量产阶段的质量控制； 1.4.5.5 负责批量生产车辆评价； 1.4.5.6 负责市场跟踪与信息反馈。 1.4.61.4.6 项目组 项目组 1.4.6.1 负责编制产品设计任务书； 1.4.6.2 负责编制
11、项目开发大计划，对项目的进度、成本、质量进行总体控制； 1.4.6.3 负责对项目的目标进行分析和分解，并监督落实； 1.4.6.4 负责产品的设计开发和匹配工作，实现设计目标； 1.4.6.5 参与确定供方，评价供方的技术能力，与合格供方签订开发技术协议，向供应商提供技术支持。控制供方的开发工作，并负责对设计供方的输出进行转化和消化吸收； 1.4.6.6 负责组织开发各阶段的产品及零部件批准工作，与供方签订供货技术协议； 1.4.6.7 组织召开项目例会，负责对项目进行计划、协调、评价、总结、报告； 1.4.6.8 向产品规划部报告项目进展情况，评估项目存在风险，组织制定预防措施； 1.4.
12、6.9 组织对完成项目的移交工作，负责进行项目总结。 整车开发手册整车开发手册 更改/修订状态：0/C更改/修订状态：0/C0 0 第 4 页 共 45 页 1.4.71.4.7 造型部 造型部 1.4.7.1 负责造型设计。 1.4.81.4.8 CAE部 CAE部 1.4.8.1 负责应用CAE手段对设计和开发提供CAE分析服务。 1.4.91.4.9 试制部 试制部 1.4.9.1 依据特殊特性清单，编制样车控制计划； 1.4.9.2 负责样车（样件）的试制； 1.4.9.3 负责样车制作过程中的信息记录。 1.4.101.4.10 试验中心 试验中心 1.4.10.1 负责样车（样件）
13、试验工作。 1.4.111.4.11 产品技术部 产品技术部 1.4.11.1 负责专利检索与申报； 1.4.11.2 负责编制整车型号和源码； 1.4.11.3 负责整车产品公告、国家（地方）环保目录申请、3C 认证等工作； 1.4.11.4 负责企业标准的管理； 1.4.11.5 负责编制用户手册、维修手册、零部件手册、保修手册。 1.4.121.4.12 工程院 工程院 1.4.12.1 负责制定零部件的制造路线，编制工艺准备通知书； 1.4.12.2 负责冲压、焊接、涂装和总装工艺规划和详细工艺设计并实施； 1.4.12.3 负责设备、工装和基础设施的生产准备，并组织验收、移交； 1.
14、4.12.4 参与重大基建、设备、工装的招标； 1.4.12.5 负责设备、工装的选型及调试验收工作； 1.4.12.6 负责组织过程审核； 1.4.12.7 组织新产品的物流规划、设计及实施。 1.4.131.4.13 配套管理部 配套管理部 1.4.13.1 负责供应商的确定； 1.4.13.2 负责产品设计委托开发工作，签订开发商务协议； 1.4.13.3 审核确认、 跟踪供方质量策划， 负责组织各部门对供方进行生产件批准 （PPAP） ； 1.4.13.4 组织进行供应商的选择，负责采购中的商务活动，并对供应商进行管理； 1.4.13.5 跟踪、控制外协件的生产准备过程；组织供应商的试
15、制零件和工装样件的提交。 1.4.141.4.14 制造事业部 制造事业部 1.4.14.1 负责外协外购产品的订购； 1.4.14.2 负责设备、工装的日常管理，编制作业文件指导使用及维修； 1.4.14.3 负责制订操作、检验等人员培训计划，组织实施； 1.4.14.4 负责编制现场作业文件，并组织作业人员实施培训； 1.4.14.5 负责制造过程的质量监查，组织对产品进行上市前的评审； 整车开发手册整车开发手册 更改/修订状态：0/C更改/修订状态：0/C0 0 第 5 页 共 45 页 1.4.14.6 负责产能提升管理，制定产量提升计划并组织实施。 1.4.151.4.15 销售公司
16、 销售公司 1.4.15.1 负责市场调研，编制项目建议书； 1.4.15.2 制订销售策略、营销计划，并组织实施； 1.4.15.3 负责进行新产品营销网络（4S 店）规划和建设； 1.4.15.4 负责新车市场预先投放和正式投放，跟踪市场反馈。 1.4.161.4.16 售后服务公司 售后服务公司 1.4.16.1 参与APQP小组活动，提供有关市场及顾客信息。 1.4.16.2 负责制订服务策略、服务流程，编制使用、服务、备品技术文件，并组织培训； 1.4.16.3 负责产品售后服务工作，收集顾客及市场的信息，为改进产品提供信息帮助。 1.51.5 基本原则 基本原则 在产品先期质量策划
17、中，应当遵循以下基本原则： 1.5.11.5.1 同步工程原则 同步工程原则 在产品开发过程中，为缩短开发周期，各任务领域的工作展开必须应用同步工程。项目策划阶段项目组要编排项目开发大计划，项目进展到各阶段项目组要编制阶段工作计划。计划中的各项工作均要按关键里程碑时间节点倒排，并根据各项工作的用时估算起止时间，计算前置期，识别关键路径，在此基础上合理分配资源，不断优化计划，缩短开发时间。对关键路径上的各项工作，要加强实施过程的监督和控制，掌握最新动态，对出现的问题及时采取措施予以补救。 1.5.21.5.2 多方论证原则 多方论证原则 在产品开发过程中，为降低开发风险，整个过程的参加者（包括顾
18、客、供应商）在早期就要集合在一起，就关键性的问题，集思广益，达成共识。在项目可行性分析、工厂物流规划、特殊特性开发、潜在失效模式及后果分析、控制计划编制等方面必须要成立多方论证小组，由不同领域的专家参与，从不同的角度提出意见和建议，在项目的早期识别存在的潜在风险，采取措施加以预防。 1.5.31.5.3 阶段审查原则 阶段审查原则 在产品开发过程中，为降低项目整体风险，必须控制好各阶段的风险，避免风险层层累积，造成无法弥补的损失。本手册将整车开发过程划分为五个阶段，设置了4个阶段审查、14个里程碑。在每个里程碑点，必须按照给定的检查表逐项检查各项工作完成情况，各里程碑点的评审，必须形成书面记录
19、（评审报告、会议纪要、检查清单等），对存在的风险、采取的措施、是否转入下一阶段给出明确的意见。在4个阶段审查点要召开由公司决策层参加的大型评审会，评估存在的风险，由产品规划部编制报告，呈报公司决策层批准后方可开启质量门。所有的书面文件均作为产品档案存档。 1.61.6 整车开发矩阵表 整车开发矩阵表 见附件。 整车开发手册整车开发手册 更改/修订状态：0/C更改/修订状态：0/C0 0 第 6 页 共 45 页 第 2 章 项目策划 2.1第 2 章 项目策划 2.1 策划阶段概述 策划阶段概述 本阶段起始于规划开始（LS），结束于目标设定（TS），本阶段的一级任务包括：市场调研、立项、可行性
20、研究、项目策划。本阶段的主要输出文件包括：项目建议书、原价企画书、可行性研究报告、开发指令、产品设计任务书、整车型号和源码、项目开发大计划。 2.22.2 策划阶段任务描述 策划阶段任务描述 2.2.1本阶段主要工作、控制点及起至参考时间见1.6 整车开发矩阵表。 2.2.2本阶段主要工作、负责部门、前提条件、控制点、输出材料，有关要求见表1： 表1 表1 任务 编号 工作内容 负责 前提条件 控制点 输出材料 要求 任务 编号 工作内容 负责 前提条件 控制点 输出材料 要求 1 市场调研 1.1 提交项目建议书 销售公司 市场调研是一项不断循环的工作， 要持久专注的关注顾客需求的变化、 法
21、规的变化及竞争对手的变化。 项目建议书应包括销售地区、市场需求量、 投放时间、价格水平。 项目建议书 项目建议书要为产品开发提供有效的参考信息。要保证项目建议书的及时性、充分性和适宜性。 2 立项 2.1 批准项目建议书 2.2 起草开发指令/筹备启动会/筹划项目组/APQP小组 产品规划部 项目建议书批准 开发指令 项目建议书 项目小组成员职责分配表 产品规划部负责起草开发指令，筹备启动会，推荐项目总监人选。项目总监推荐项目组成员。 2.3 召开项目启动会下达开发指令任命产品规划部 开发指令 项目建议书项目启动会准备情 况会议纪要-项目启动 -项目启动会：对规划阶段工作的总结及风险分析，宣布
22、整车开发手册整车开发手册 更改/修订状态：0/C更改/修订状态：0/C0 0 第 7 页 共 45 页 项目总监和APQP小组组长成立项目组和APQP小组 项目小组成员职责分配表里程碑点评审报告-项目规划阶段 评审 开发指令，宣布项目总监任命及项目组成员分工。 3 可行性研究 3.1 收集信息资料（整车一级质量屋、样车及竞争车对比分析） 项目组 参考样车、对比样车准备到位；决定对参考样车的参考程度 整车一级质量屋；参考样车试验报告；参考样车拆解系列报告； 参考样车分析结果齐全明确，为制定后序技术文件做准备。 3.2 编制初始材料清单 项目组 整车一级质量屋； 参考样车试验报告； 参考样车拆解系
23、列报告； 基于对比分析和QFD分析的结果 初始材料清单 为设计开发提供输入 3.3 编制产品初始特殊特性清单 项目组 整车一级质量屋； 参考样车试验报告； 参考样车拆解系列报告； 基于以往经验，对比分析和QFD分析的结果 初始特殊特性清单 为设计开发提供输入 3.4 专利检索（结构和造型） 产品技术部 项目建议书 针对参考车辆的专利保护情况进行专利检索 专利检索报告 要提出具体需要规避的知识产权 整车开发手册整车开发手册 更改/修订状态：0/C更改/修订状态：0/C0 0 第 8 页 共 45 页 3.5 可行性分析 项目组 整车一级质量屋； 参考样车试验报告； 参考样车拆解系列报告； 专利检
24、索报告 采用多方论证方法 针对项目的可行性进行分析 识别风险 3.6 原价企画 原价管理部门 项目建议书； 公司经营计划、 可行性研究报告/项目建议书 原价企画 （项目费用和目标原价） （要在可行性研究之前完成） 原价企画书 原价企画书中要包括项目费用和目标原价两部分内容，包含项目各阶段的投资额度，以及投资审查和初始整车明细表/目标价格清单。 原价企画书由原价管理部门组织各部门编制，项目总监审核，总裁（或授权副总裁）批准。 3.7 编制可行性研究报告 项目组 项目建议书； 公司经营计划、 参考样车试验报告； 专利检索报告 产品开发可行性研究报告（包含初始布置方案图、初始关键设备明细表 可行性研
25、究应包括产品描述、工艺策划方案、物流策划方案、采购资源、投资等方面。 3.8 可行性研究报告批准 4 项目策划 4.1 编制设计任务书（含造型任务书） 项目组 项目建议书， 可行性研究报告，产品设计任务书批准 产品设计任务书 项目设计任务书由项目组组织编制，包括QFD分析的结果，对比分析设定的目标,并给出所整车开发手册整车开发手册 更改/修订状态：0/C更改/修订状态：0/C0 0 第 9 页 共 45 页 有边界约束条件、初始布置方案图、初始整车明细表/目标价格清单 4.2 编制整车型号和源码 产品技术部 产品设计任务书 编制后评审 整车型号和源码 型号和源码要保持唯一性，作为产品定型和投产
- 配套讲稿：
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- 特殊限制：
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