《组织行为学》读书笔记完整版(中).pptx

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1、组织行为学读书笔记完整版（2/3）笔记人：xxx2019年06作者:斯蒂芬罗宾斯出版社:中国人民大学出版社出版年:2016-12第16版2 主要内容01第一篇导论 第1章什么是组织行为学第二篇个体 第2章组织中的多元化 第3章态度与工作满意度 第4章情绪与心境 第5章人格与价值观 第6章知觉与个体决策 第7章动机概念 第8章动机：从概念到应用第三篇群体第9章群体行为的基础第10章理解工作团队第11章沟通第12章领导第13章权利与政治第14章冲突与谈判第四篇组织系统第15章组织结构的基础第16章组织文化第17章人力资源政策与实践第18章组织变革与压力管理第第6章章 知觉与个体决策知觉与个体决策组

2、织行为学第二篇个体4 学习目标 定义知觉并解释影响知觉的因素； 解释归因理论并列出归因的三个决定因素； 识别个体对他人做出判断时常走的捷径； 解释知觉和决策之间的联系； 比较理性决策模型与有限理性模型、直觉模型的不同； 描述常见的决策偏见和决策错误； 解释个体差异和组织限制时如何影响决策的； 比较道德决策中的三个标准； 定义创造力并描述创造力三阶段模型。015 6.1 什么是知觉【知觉】（perception）： 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身； 这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。影响知觉的三个因素：知觉者知觉对象

3、或目标知觉情境01知觉情境时间工作环境社会环境知觉者态度动机兴趣经验期望知觉目标新奇运动声音大小背景类似邻近知觉6 6.2 人际知觉：对他人做出判断 6.2.1归因理论 归因：试图解释我们对个体的不同判断，这取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。归因理论内因：个体认为在自己控制范围之内的行为。外因：个体因为情境因素而被迫行动。7 归因理论的三个决定因素区别性 如果个体在不同情境下表现出高度区别的行为，则由外因决定 如果个体在不同情境下表现出没有区别的行为，则由内因决定（外界怎么变，本来区别不大受内因决定）一致性 如果个体在相似情境下表现出高度一致的行为，则由外因决定（外界一样结果本来一样的

4、，出现不一样则是受了外因影响） 如果个体在相似情境下表现出不太一致的行为，则由内因决定一贯性 不论时间怎样变化，个体总是一贯表现相同行为，则由内因决定 不论时间怎样变化，个体并非一贯表现相同行为，则由外因决定（本来不一贯，则外因影响）8 归因失真的错误或偏见基本归因错误 人们评价他人行为时总是低估外部因素影响，而高估内部或个人因素的影响。销售人员业绩不佳时，销售经理更倾向于归因于下属的懒惰而不是竞争对手拥有创新产品。自我服务偏见 个体和组织还倾向于把成功归因于内部努力，而把失败归因为外部因素。 人们倾向于把模糊性的信息当作恭维，乐于接受积极反馈，抗拒消极反馈。知觉是否与文化差异有挂尚无定论，但

5、却有影响 韩国的管理者自我服务偏见较小他们更倾向于为群体的失败承担责任，把原因归为自己“不是一个有能力的领导”，而不是把责任推给群体内其他成员。 亚洲的管理者倾向于指责机构和组织，西方人则认为相关的管理者应接受指责或赞美。 中国的管理者在评估错误的责任时所使用的区别性、一致性、一贯性方面的线索，与西方管理者使用的线索相同。他们会生气，并惩罚那些为失败负责的人。 亚洲管理者只有得到更多证据后才会把责任归咎于某人。9 知觉的过程知觉的几个阶段 察觉 发现事物的存在，而不知道它是什么？ 分辨 把一个事物或其属性与其他事物或其属性区别开来。 确认 人们利用自己已有的知识经验和当前获取的信息，确定知觉的

6、对象是什么，给它命名，并把它纳入一定的范畴。10 6.2.2 判断他人时常走的捷径选择性知觉 个体不可能接受所有观察到的信息，只能接受零星的信息。 这些零散信息并不是随机选择的，而是观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择。晕轮效应 当我们以个体的某一特征（如智力，社会活动、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象。 我们的整体观点影响着我们的某一特定观点。 容易出现晕轮效应的三个情形当被知觉的特质在行为表现上模棱两可时；当这些特质含有道德意义时；当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时；对比效应 我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。投射作用

7、将自己的特点归因到其他人身上的倾向称为投射。 投射式人们倾向于按照自己的想法来知觉他人，而不是按照被观察者的真实情况进行知觉。刻板印象 根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时。11 6.2.3 捷径在组织中的具体应用6.2.3捷径在组织中的具体应用 招聘面试 面试官0.1秒内形成对别人的印象 应聘者前五分钟表现决定面试成败 绩效期望 人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。 自我实现预言。 他人的期望决定个体的行为 绩效评估 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。6.3知觉与个体决策之间的联系 【决策】（decisions） 在两个或多个备选方案中进行选择。 个体决策方式及最终决策

8、的质量，受到知觉的影响 决策时对【问题】（problem）做出的回应 对问题的定义、“可接受程度”，受到知觉的影响12 6.4 在组织中进行决策 6.4.1理性决策模型、有限理性模型和直觉模型13 有限理性模型和直觉模型【有限理性】（boundedrationality） 找到一个“足够好”，可以接受的方案即止。【直觉决策】（intuitivedecisionmaking） 从经验中提取精华的无意识的过程。 可能最不理想的决策方案就是直觉。 使用直觉决策的八种情况14 直接决策案例分析15 6.4.2 常见的偏见和错误过度自信偏见锚定偏见把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出

9、全面判断。验证偏见理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。易获性偏见人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。代表性偏见错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性承诺升级人们一致固守着某种决策，尽管有明显证据表明决策是错的。随机错误人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果。赢家诅咒拍卖活动中的赢家一般对战利品支付了太多的金钱。风险厌恶试图阻止一个消极结果，人们宁愿冒险后视偏见（事后聪明）当结果已知时，易于错误地认为自己（原本）能够做出准确的预测。减低了我们从过去中学习的能力，错误地感觉到自信。16

10、6.5 影响决策的因素：个体差异和组织限制 6.5.1个体差异 人格 责任 追求成就的人更有可能升级承诺，忠于职守的人则不太可能 追求成就的个体更容易受后视偏见的影响，因为他们需要为自己的行为辩护 自尊心 高自尊人有维持自尊的强烈动机，容易利用自我服务偏见来保护它（失败归因他人，成功归因于己。 性别 智力 文化差异 多元文化能帮助我们做出更好的决策，至少从提高创造力和减少偏见这个角度是这样。17 6.5.2 组织限制组织本身限制决策者，导致他们的决策背离理性模型绩效评估：决策受到绩效评估标准影响奖励体系：收入指向什么选择有利正式规则：规则限制决策系统中强加的时间限制历史惯例：上年度预算影响本年

11、度预算组织限制18 6.6 决策中的道德问题 6.6.1三种道德决策标准 功利主义标准：最大限度产生最佳效益。 道德标准：自有、人权，保护告密者（向外部揭发组织的不道德行为） 注重公正：平等分配，工会要求同等同工同酬而不考虑绩效 行为道德 组织道德和个人道德 个体不完全遵从组织道德 道德行为在不同情境下差异很大19 6.7 创造力、创造性决策和组织中的创新 创造力三阶段模型创造性行为的起因创造力潜能创造力环境创造性行为问题形成创造性结果（创新）新颖有用信息收集创意产生创意评估20 6.7.1 创造性行为6.7.1创造性行为问题形成在初期发现一个亟待解决的问题。信息收集面对一个新问题，很少会有直

12、接的解决方案。我们需要时间来学习更多东西，对学到的东西进行处理。指就可能的解决方案逐个在个体头脑中形成的过程。创意产生把知识转变为创意。是利用相关信息和知识制定可行的解决方案。创意评估对生成的创意进行挑选。选择最佳解决方案。6.7.2创造性行为的起因创造力潜力创造性人格，与智力相关。聪明的人更有创造力是因为他们有更强的“工作记忆”，能回忆起更多与当前任务相关的信息。行动上较少墨守陈规，思维的发散能力强，主动性人格、自信、愿意冒险、对不确定性具有承受能力和坚持不懈。专业知识是创造性工作的基础，也是创造力潜力的重要预测指标。创造力环境首先是动机。因此要鼓励和奖励，认可创造性工作。文化。个人主义得分

13、高的国家更有创造力。好领导对创造力也很重要。21 6.8 本章小结 什么是知觉及其为什么重要 影响知觉的因素 对人的知觉：对他人做出判断 归因理论、内因、外因 基本归因错误 自我服务偏见 判断他人时常走的捷径 选择性知觉 晕轮效应 对比效应 投射作用 刻板影响应该如何做出决策 理性决策模型 在决策中提高创造性在组织中如何做出实际的决策 有限理性 直觉模型 识别问题 开发备选方案做出选择 易获性启发 代表性启发 承诺升级组织的限制 绩效评估 奖励体系 正式规则 系统中强加的时间限制 历史惯例22 6.9 对管理者的启示为提高生产率，调查你的员工对其工作的看法。员工的缺勤率、离职率、工作满意度都能

14、作为知觉的指标。讨论他们对公平、薪酬和其他方面的知觉，清楚任何可能造成知觉扭曲的因素。根据你所在国家的文化及所在组织的标准来调整你的决策方式。如果你在一个不重视理性的国家，就不必强迫自己遵循决策模型或试图让你的决定看起来合理。调整你的决策方式，以确定与组织文化相匹配。小心偏见，并尽量减少其影响。将理性分析与直觉结合起来。这两者在决策的过程中并不矛盾。同时使用，有助于提高决策效率。尽量提高你的创造力。积极寻早新的解决方案，尝试以新的方式看问题，使用类比法，雇佣创新型人才。努力消除工作和组织中可能阻碍创造力的因素。23 复习题什么是知觉？哪些因素会影响我们的知觉？什么是归因理论？归因的三个决定因素

15、是什么？归因理论在解释组织行为方面有什么意义？个体对他人做出判断时通常会走哪些捷径？知觉和决策之间有什么联系？他们时如何相互影响的？什么是理性决策模型？它与有限理性模型和直觉模型有什么不同？常见的决策偏见和决策错误有哪些？个体差异和组织限制是如何影响决策的？道德决策中是三个标准是什么？他们有什么不同？什么是创造力？什么是创造力三阶段模型？第第7章章 动机概念动机概念组织行为学第二篇个体25 学习目标 描述动机的三要素； 评估早期动机理论在当今的适用性； 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励； 阐述员工的工作投入在管理上的意义； 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论； 解释组织公平是如何改

16、进公平理论的； 应用期望理论的基本原则来激励员工； 比较当代的动机理论；26 7.1 界定动机 【动机】（motivation） 个体为实现目标而付出的努力的强度、方向和持续性。 7.2早期的动机理论 7.2.1需求层次理论 7.2.2X理论和Y理论 7.2.3双因素理论（激励-保健理论）个体试图付出多大努力指有利于组织的方向个体努力可能维持多长时间27 7.2 早期的动机理论7.2.1需求层次理论生理需求：觅食、饮水、栖身、性和其他身体需求安全需求：保护自己免受生理和情绪伤害社会需求：爱、归属、接纳和友谊尊重需求：内部尊重：自尊、自主和成就感外部尊重：地位、认可和关注度自我实现需求：个体成为

17、他所能成为的人的内驱力成长、开发自我潜能和自我实现等低层次需求生理需求和安全需求，个体的外在满足报酬、工作合同、任期等高层次需求社会需求、尊重需求、自我实现需求，个体的内在满足在日本、希腊和墨西哥等不确定性规避较强的国家，安全需求处于层次结构的顶部。丹麦、瑞典、挪威、荷兰和芬兰，社会需求和自我实现需求位于层次顶部。这些国家，团队工作对员工的激励作用更大。28 29 7.2.2 X理论和Y理论 道格拉斯麦格雷戈 消极的X理论 员工生来不喜欢工作，因此必须指导甚至强迫他们工作； 大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂； 激励只在生理和安全需要层次上起作用； 绝大多数人只有极少的创造力。 积极

18、的Y理论 员工视同公国如同休息、娱乐那样自然； 如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制； 通常人们都能学会承担责任，甚至会主动需求责任； 人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力。30 7.2.3 双因素理论 即便消除工作中的不满意因素也不一定导致令人满意。 传统观点：“满意”对立面“不满意” 赫茨伯格：“满意”“没有满意”（激励因素）；“没有不满意”“不满意”（保健因素） 导致工作的满意因素和不满意因素是相互独立，而且截然不同的。管理者努力消除不满意因素，只能创造出平和的工作环境，未必具有激励作用。激励因素： 与个体的成长、发展、自我实现等高层次需要的满

19、足与否有关。 激个体的内部动机保健因素： 与个体的低层次需要的满足与否有关。 激发个体的外部动机。31 双因素理论的局限性及招致的批评 赫茨伯格采用的研究方法有局限性，因为它依靠的是自我报告。人们容易把成就归于自己，而把失败归因他人。 赫茨伯格研究方法的可信度存在问题。评估者必须对答复者的回答进行解读。他们可能用某种方式解读这个回答，而用另一种方式解读另一个相似的回答，从而导致研究失真。 没有对满意度进行整体测量。一个人可能讨厌工作中的某个部分，但仍对这个工作总体上可以接受。 赫茨伯格架顶满意度和生产率之间存在关系，但他只考察了工作满意度。要想使他的研究结论有意义，我们必须假定满意度和生产率之

20、间存在密切关系。32 7.2.4 麦克利兰的需求理论 戴维麦克利兰高归属需要建立友好亲密的人际关系的愿望高权力需要影响或控制他人且不受他人控制的需要高成就需要争取成功希望做得最好的需要33 7.3 当代动机理论 7.3.1自我决定理论（self-determinanttheory） 人们享受他们对自己行动的控制感。 【认知评价理论】（cognitiveevaluationtheory）。 外部奖励可能会降低人们对工作的内在兴趣。 口头奖励和能力反馈等外部奖励能提高内在动机。 如果把奖励和最后期限看成强制或控制个体行为的手段，他们的动机就会减弱。尤其时间要求超出他们控制范围时，会降低创造力。 【

21、自我一致性】（self-concordance） 探讨个体追求目标时的理由与他们兴趣及核心价值观在多大程度上是一致的。 因内在兴趣的追求目标成功概率大。因外部原因而追求目标的成功的可能性小（即便成功，幸福感也不高）。 要觉得有意义！所以除了外部奖励，还要有其他理由去从事某项工作。34 7.3.2 工作投入【工作投入】（jobengagement） 员工为工作绩效而投入的体力、认知和情绪方面的能量。7.3.3目标设置理论 （goal-settingtheory） 展示目标的具体性、挑战性和反馈对员工绩效的影响 埃德温洛克，要点：有目标比没目标好。具体、可操作、分阶段的目标比空泛、号召性的目标好；

22、有困难度的目标，一旦员工接受了，就会更加努力并设法完成，因此会带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈产生的绩效更高；员工参与目标的设定，能提升目标本身的可接受性，使人们愿意为达成目标而付出努力；明确而具体的目标能够提高工作绩效。困难的目标，一旦被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效。有反馈比无反馈能带来更高的工作绩效。35 目标阶梯【目标管理】（managementbyobjectives，MBO）强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。把组织的整理目标转化为各单元和个体的具体目标。通过设计一种是目标延伸至组织各个层级的程序，使目标的概念具有可操作性。各种目标管

23、理方案中普遍存在四种要素：目标的具体性；参与决策（包括目标的设置）；明确的时间期限；绩效反馈。7.3.4自我效能理论（self-efficiencytheory）也称社会认知理论和社会学习理论，指个体对自己能完成某项任务的一种信念。在困难情境中，高自我效能者会加倍努力迎接挑战。管理者应把目标设置理论与自我效能理论积核起来。36 在绩效中结合目标设置理论和自我效能理论艾伯特班杜拉，个体可从四个方面提高自我效能： 过去的成功经验：自己过去非常成功 替代榜样：看到别人完成了，自己更加自信 口头说服：他人说服让自己相信 唤醒：使个体处于兴奋状态个体相信能达到所设定的绩效水平（自我效能）个体获得了更高水

24、平的工作/任务绩效个体设置更高的个人绩效目标（自我设置）管理人员设置困难的、具体的工作/任务目标37 7.3.5 强化理论目标设置是一种认知观点，让个体的目标牵引行动。【强化理论】（reinforcementtheory）则是行为主义观点，认为强化塑造行为。强化理论认为行为是由环境导致的。行为之后给与一个积极的后果，该行为重复的可能性就更高。你不必考虑内在的认知活动，控制行为的因素是强化物。不考虑个体的内部状态，只考虑个体采取某种行动会带来什么后果。操作性条件反射理论，【行为主义】（behaviorism）概念的一部分。斯金纳的激进行为主义学说把感觉、思考及其他心理状态排除在行为发生的原因之外

25、。人们会把刺激与反应联系起来，并且人们对这种联系的清醒认识也无关紧要。如果一种行为得不到积极强化，则该行为重复的可能性会降低。【社会学习理论】（social-learningtheory）是操作性条件反射的扩展认可行为受结果的影响，同时承认观察型学习和知觉的影响。人们跟进自己对结果的认识和界定来做出反应，而非对客观结果本身做出反应。榜样是社会学习理论的核心内容，并受四个过程影响：注意过程：注意到榜样的关键特质保持过程：榜样在不出现后，个体还能记得该榜样的行为动力复制过程：“看的过程”转化为“做的过程”。强化过程：提供积极的诱因或激励，将会激励个体效仿榜样的行为。38 7.3.6 公正理论/组织

26、公平【公正理论】（equitytheory） 员工会将自己的产出与他们在工作中的投入进行比较。 会拿自己投入产出与他人进行比较，如果比率一致，就会感到公正。 当员工感到了不满意，会采取以下六种行为之一由于报酬过低产生不公正由于报酬过低产生不公正（不满意）（不满意）公正公正（满意）（满意）由于报酬过由于报酬过高高产生不公正产生不公正（满意）（满意）39 组织公平模型大多数情况，员工通过四个维度来衡量自己的待遇是否公平: 分配公平：感知而理性计算的公平 程序公平：程序透明 信息公平：信息公开 人际公平：相互尊重前两者受限于资源和政策后两者“免费”，易操作公平往往是主观的公正原则非均等原则分配公平定

27、义：对结果公平的感知例如：我得到了应得的加薪。程序公平定义：对结果的判定过程的公平性的感知。例如：我参与了加薪过程，并且得到了关于我为什么获得所要求的加薪的良好解释。互动公平定义：个体对尊严及尊敬的感知程度。例如：当告知我获得加薪的时候，我主管很友善，而且还夸奖了我。组织公平定义：对工作场所公平的整体感知。例如：我认为这是一个公平的工作场所。40 7.3.7 期望理论【期望理论】（expectancytheory）三种关系： 努力-绩效关系 绩效-奖励关系 奖励-个人目标关系 股票分析师与期望理论 高增长、超预期高增长41 工作设计工作设计7.4 当代动机理论的整合各种理论相辅相成基础源自期望

28、模型 个人努力，受机会和目标牵引 个人努力与绩效、绩效与奖励、奖励和个人目标，如果存在紧密联系，则他就会努力工作。该模型还考虑了成就需要、工作涉及、公平比较、强化等方面 成就需求非组织绩效，与个人目标最直接关系，对工作产生内在动力。 强化理论体现在：通过组织提供的奖励对个人绩效进行强化。 员工认为奖励是高绩效的补偿。 奖励也是组织公平的关键部分。42 7.5 本章小结 动机理论在预测能力上存在差异 关注需求 马斯洛需求层次理论 麦克利兰的需求理论 成就需求与生产率关系 自我决定理论和认知评价理论 双因素理论 目标设置 强化理论 公正理论 期望理论 假定员工的决策自主权很少受到其他因素的制约，比

29、如偏见和信息不充分43 7.6 对管理者的启示 确保员工得到的外部奖励不是强制性的，向他们提供有关能力和归属的信息。 考虑目标设置理论：明确而困难的目标往往会带来更高水平的员工生产率。 考虑强化理论在工作的质量和数量、坚持努力、缺勤、拖延和事故发生率方面的作用。 利用公正理论来理解生产率、满意度、缺勤率、离职率这些变量。 期望理论能为员工生产率、缺勤率、离职率等绩效产出变量提供强有力的解释。44 复习题 动机的三要素是什么？ 早期动机理论有哪些？是否还适用于当前环境？ 自我决定理论是如何解释内部奖励和外部奖励的？ 员工工作投入在管理上的意义是什么？ 目标设置理论、自我效能理论以及强化理论的关键

30、原则是什么？ 组织公平是如何改进公正理论的？ 期望理论的基本原则是什么？ 当代的动机理论有哪些？他们之间有什么可比性？第第8章章 动机：从概念到应用动机：从概念到应用组织行为学第二篇个体46 学习目标 描述工作特质模型，以及它是如何通过改变工作环境来激励员工的； 比较工作再设计的主要方法； 解释工作安排方案是如何激励员工的； 描述员工参与方案是如何激励员工的； 阐述各种不同的浮动工资方面是如何增强员工动机的； 说明灵活的福利如何将福利转化为动机； 阐述内部奖励的激励作用；47 8.1通过工作设计进行激励：工作特征模型工作设计研究表明，工作要素的组合方式会提高或降低员工的努力程度8.1.1工作特

31、征模型 技能多样性：一项工作要求员工使用各种技能和才干来完成各种不同活动的程度。 任务完整性：一份工作要求完成一项完整的、可辨识的任务的程度。 任务重要性：对他们的生活或工作的实际影响程度。 工作自主性：任职者在安排工作内容、确定工作程序方面的自由度、独立性及自主权。 反馈：在完成任务过程中，多大程度上可直接而且明确的获得有关自己工作绩效的信息。48 8.1.2 如何进行工作再设计49 8.1.4 其他的工作安排方案弹性时间制 优点：降低缺勤率、提高生产率、减少加班费、减轻工人对管理层的敌对、减轻交通阻塞、减少迟到、提高员工的自主性和责任感、增加员工的满意感 缺点：不适于所有的工作工作分担。让

32、两个或多个员工共同分担一个传统上每周40小时的工作。 优点：增加了灵活性、提高工作积极性和满意度 缺点：难以找出最合适的员工组合远程办公：让员工至少每周两天在家办公，通过与办公室联网的电脑来处理公务 优点：更多的挑选员工、更高生产率、更低离职率、更高的员工士气、更高的办公室空间成本削减 缺点：难以直接监督员工、难以协调团队工作、降低了工作满意度、容易忽略员工的贡献50 8.1.5 工作的社会环境和物理环境 社会环境 相互依存、社会支持 工作之外与其他人的交流与互动 物理环境 吵闹、炎热、危险 评估一个员工为什么没有表现出自己的最佳水平时，管理者可以 考察该员工的工作环境是否支持该员工的工作 是

33、否具备足够的工具、设备、材料和供给？ 该员工是否具备舒适的工作条件？ 是否有能够提供帮助的同事？ 是否有能够提供支持的规章制度？ 是否有足够的信息来制定相关决策？ 是否有足够时间来圆满完成工作任务？51 8.2 员工参与【员工参与】（employeeinvolvement） 是一种参与过程，利用员工对工作的投入来增强他们对组织成功的承诺。 隐含逻辑：如果让员工参与到自己有关的决策，并增加他们对工作生活的自主权和控制力，会提高他们的积极性、增加他们对组织的忠诚度、提高他们的生产率及工作满意度。8.2.1员工参与方案的形式 参与管理：明显特征是共同决策。关键在于追随者必须信任他的领导。领导者应避免

34、强制性的管理方法 代表参与：一小群员工代表参与决策，使组织内员工与管理层及股东的利益更为均衡。最常见两种形式职工监事委员会：管理层制定与员工有关的决策必须与他们协商董事会代表：进入董事会并代表员工利益的员工代表 质量圈：52 8.2.2 员工参与方案与动机理论的联系Y理论和参与管理相一致X理论与传统专制管理风格吻合从双因素理论来看，员工参与方案通过增加员工在工作中的成长机会、责任以及对工作本身的参与，为员工提供内在动机。广泛的员工参与方案可增强员工工作的内在动机。53 8.3 利用奖励激励员工 8.3.1支付什么：建立薪资结构 兼顾内部公平：工作对本组织的价值 外部公平：本组织所提供薪酬的外部

35、竞争力 同步保持劳动力市场的竞争力54 8.3.2 如何支付：通过浮动工资方案奖励员工（1/2）浮动工资方案以员工个人绩效及组织绩效为基础来确定部分薪酬 计件工资 绩效工资 奖金： 比绩效工资好用。 是近期业绩而非历史业绩的体现。 员工的薪酬容易被削减。 容易习以为常 不把每种奖金拿到手似乎“错失”了什么55 8.3.2 如何支付：通过浮动工资方案奖励员工(2/2)技能工资： 岗位工资的一种替代方案。不是以员工的职称来确定工资级别，而是根据个体掌握的技能和能够做的工作来确定。 优点：对管理者更灵活、更多的多面手、容易填补职位空缺、增加沟通、增加收入和知识 缺点：技能会过时、拥有与工作无关的技能

36、利润分享：员工有更强烈的主人翁意识收益分享：销售业绩提成（即便公司不盈利也有）员工持股计划 允许员工以低于市场价格购买公司股票 具有提高员工满意度和工作动机的潜力56 8.3.3 灵活福利：建立福利组合 【灵活福利】（flexiblebenefits） 允许员工自己选择报酬组合来最好地满足员工当前的需求或状况，从而为员工提供个性化的报酬。 三种最流行的福利计划 模块计划：每个模块针对特定的群体 核心加选项计划：由一组核心福利项目以及员工可挑选的一系列额外福利项目组成。 弹性费用账户：允许员工将一部分税前收入存入该计划提供的账户，用以支付特定的福利项目。57 8.3.4 内部奖励：员工认可方案

37、优点：成本低 缺点：政治手腕操纵嫌疑58 8.4 本章小结研究哪些因素能够激励个人，这对组织极为重要，会使他们有动力发挥出自己最好的水平。员工的参与可以提高员工的生产率、对工作目标的承诺和工作满意度。通过改变工作环境的本质进行激励 工作特征模型 重新设计工作 可替代性工作安排员工卷入方案 员工卷入员工卷入方案的例子：参与管理、代表参与（职工监事委员会、董事会代表）、质量圈奖励员工 支付什么：建立薪资结构 如何支付：通过浮动工资方案奖励员工 灵活福利：建立福利组合 内在奖励：员工认可方案59 8.5 对管理者的启示 承认个体差异。花必要的时间去了解对每个员工来说什么是最重要的。将工作设计和个人需

38、求相结合，最大限度地调动员工的潜在动机。 利用目标和反馈。给员工设置明确的目标，员工在实现这些目标的过程中应该得到反馈。 允许员工参与制定和他们有关的决策。员工可以帮组织设置目标，选择自己的福利方案，并解决生产率和质量方面的问题。 将绩效与奖励联系起来。奖励应视绩效而定，员工必须理解这两者之间的关系。 确保体制的公平性。员工应该看到经验、技能、能力、努力以及其他明显的投入会带来不同的绩效评价。并因此得到不同的薪酬、工作分配及其他明显的回报。60 案例分析：为什么升职、加薪反而要辞职61 案例分析：让员工敲锣62 复习题 什么是工作特征模型？它是如何激烈员工的？ 工作再设计的三种主要方法是什么？

39、在你看来，哪种情况下，其中一种会比另外两种更适用？ 在弹性时间制、工作分担以及远程办公方面的三个工作安排方案是什么？每种方案都有哪些利弊？ 员工参与方案有哪些？它们是如何激励员工的？ 什么是浮动工资？用来激励员工的浮动工资方案有哪些？它们有哪些利弊？ 灵活福利是如何激励员工的？ 内部奖励在激励员工方面有什么作用？第第9章章 群体行为的基础群体行为的基础组织行为学第三篇群体64 学习目标 定义群体并区分不同类型的群体； 指出群体发展的五个阶段； 说明角色要求是如何随着不同情境而变化的； 描述群体规范和地位如何影响个体的行为； 描述群体规模如何影响群体绩效； 比较高凝聚力群体的利弊； 说明群体多样

40、性对群体有效性的影响； 比较群体决策的优劣； 比较互动群体、头脑风暴、名义小组技术的效果。65 9.1 群体的定义和分类【群体】（group） 为实现特定的目标而组合到一起并形成相互作用、相互依赖关系的两个或两个以上的个体所组合而成的集合体。正式群体 由组织结构界定的，根据工作岗位来确定工作任务的群体。非正式群体 那些既没有正式结构、也不是由组织指定的联盟关系，他们是员工为了满足社会交往的需要而在工作环境中自然形成的。66 正式群体与非正式群体67 9.1.1 人们为何组成群体？ 【社会认定理论】（socialindentitytheory） 人们会为自己所属群体的成功或失败产生情绪，因为他们

41、的自尊同群体的表现是紧密挂钩的。 人在一生中会形成许多认定，如所工作的公司、居住的城市、职业、宗教背景、种族或性别来定义你自己。 社会认定帮我们理解自己是谁，以及我们和他人有何共同之处。 缺陷：【内群体偏爱】（ingroupfavoritism），导致刻板印象。 以下几个特征会使个人的社会认定变得非常重要： 相似性。与组织中其他成员有相同价值观或特征会使人们产生更强的群体认同感。 独特性。人们可能更关注那些能将他们与其他群体区分开的特征。 地位。人们会用社会认定来定义自己并提高自尊，所以更愿意将自己与地位高的群体联系起来。 降低不确定性。群体成员的资格可帮助某些成员理解自己是谁以及应如何适应这

42、个世界。68 9.2 群体发展的阶段 9.2.1五阶段模型 形成阶段：群体在目的、结构、领导方面存在大量不确定性。个体还没融入群体。 震荡阶段：凸显内部冲突的阶段。在该阶段结束时，群体在发展方向上达成共识。 规范阶段：密切的群体内关系，表现凝聚力，强烈认同感、志同道合，结构稳定。 执行阶段：群体结构充分发挥作用并得到广泛认可。从相互了解到完成工作任务。 解体阶段：活动收尾，并为群体解散做好准备。（有为成果兴奋，也为离去不乐）69 9.2.2 另一个模型：用来描述具有明确截至日期的临时群体间断-平衡模型 第一次会议决定了群体的发展方向； 第一阶段的群体活动依照惯性进行； 第一阶段结束，群体会发生

43、一次巨大转变，正好处于中间阶段； 这次转变激起群体内重大变革； 转变之后群体的第二阶段又依照惯性进行； 群体最后一次会议的特点是：为完成任务而显著加快最后的活动；70 9.3 群体属性：角色、规范、地位、规模、凝聚力和多样性 9.3.1群体属性1：角色 人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。 要理解一个人的行为，关键在于弄清他现在所扮演的角色。 【角色认同】 在一种角色当中，态度与实际行为保持一致（在不同的时间、场所改变自己的角色） 【角色知觉】（roleperception） 个体对自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解。 【角色期望】（roleexpectati

44、on） 指别人认为你在某个特定情境中应该如何行事。 【心理契约】（psychologicalcontract） 雇主与员工间不成文的协议，确定双方之间的期望，也就是管理层对员工的期待，以及员工对管理层的期待。 如果心理契约没有得到满足，就会产生消极影响，或解雇。心理契约的违背与离职意愿强相关。 【角色冲突】（roleconflict） 主体面临两种或多种角色期望是相互矛盾的。71 9.3.2 群体属性2：规范【规范】（norms） 就是群体成员共同接受的一些行为标准。 让成员知道在特定情境下应该做什么，不应该做什么。 一旦群体规范被成员认可并接受，它就能影响群体成员的行为，这时只需最低限度的外

45、部控制。【从众】（conformity） 群体能够对其成员施加巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，以符合群体的标准。【工作场所偏差行为】（deviantworkplacebehavior） 也称反社会行为或职场不文明行为，是指违反重要的组织规则从而威胁组织或其他成员利益的自发行为。工作场所偏差行为的分类类别举例生产方面提前离开蓄意拖延工作时间浪费资源财产方面破坏公物虚报工作时间偷窃组织财务政治方面偏袒自己人传播谣言指责同事个人攻击性骚扰骂人偷窃同事物品72 9.3.3 群体属性3：地位（1/2）【地位】（status） 他人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会界定。地位主要的三个来源

46、： 驾驭他人的权力。能控制结果的人通常认为具有更高的地位，因为他们可能控制改群体的资源。 对群体目标做出贡献的能力。 个人特征。具有群体所看重的个人特征的人，通常地位高于拥有较少此类特征的人。地位与规范 地位较高的群体成员具有更大的自由度来偏离群体规范的行为。 地位较高的成员比地位低的同伴更能抵制群体规范的从众压力。 高地位的成员引入群体可能会提高群体的绩效，但也可能带来反生产的规范。地位和群体互动 地位高的人：更加果断、要求更多 地位低的人：低参与度、低建议73 9.3.3 群体属性3：地位（2/2）地位的不平等 如果成员觉得群体中存在地位的不平等，就会引起群体内的失衡，并导致他们采取各种措

47、施来纠正这种失衡。 员工都期望自己的拥有和所得与他的地位相一致。 当群体试图协调不同的地位层级时，地位差异可能引发冲突。地位和污名化 你的地位会影响别人对你的认知方式，而与你相关的人所处的地位也会影响到他人对你的看法。 重要的是，只要让人们感觉他与地位显赫的人之间存在关系。74 9.3.4 群体属性4：规模完成任务而言 小群体比大群体速度更快解决复杂和困难的任务而言 大群体（不超过12人）比小群体更好【社会惰化】（socialloafing） 个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。 原因：相信他人没有尽责、责任分散。 措施：设立群体目标，使群体为之共同努力；增加群体间的竞争，使各群

48、体更关注自己的绩效；开展同事评估，让每个人对其他成员的贡献进行评价；挑选愿意在群体中工作、拥有较高积极性的成员；如果可以，群体奖励在一定程度上按照每个成员的独特贡献来定。75 9.3.5 群体属性5：凝聚力【凝聚力】（cohesiveness） 成员之间的相互吸引力以及他们愿意留在组织中的程度。 凝聚力高的原因可能是：成员之间合作时间长群体的小规模促进了高度的互动外界威胁使得群体成员紧密团结 凝聚力与生产率的关系取决于与绩效有关的规范高凝聚力群体生产率高于低凝聚力群体高凝聚力而绩效规范要求低，生产率会下降凝聚力低但绩效规范要求高，生产率也升高 增强群体凝聚力方法：缩小群体规模鼓励对群体目标的认

49、同增加群体成员一起工作的时间提高群体地位，并让人们感到成为群体成员并不容易激励与其他群体的竞争对群体而不是成员个体进行奖励使群体拥有单独的物理空间76 9.3.6 群体属性6：多样性【多样性】（diversity） 群体成员在多大程度上相似或彼此不同。 早期阶段，多样性会增加群体内冲突。但随着时间推移，如果能克服最初的冲突，那么在文化和人口统计学特征方面有多样性的群体可能会表现得更好（更加开放、更有创造力、做得更好）。 表层多样性能够观察到的特点，如国籍、种族、性别。 深层多样性如态度、价值观、观点。 表层多样性也可以使团队更加开放。表层多样性是一种暗示，下意识地让自己的思想观点更加开放。断裂

50、带（faultlines） 群体由于某些可见的差异（性别、种族、年龄、工作经验、受教育程度）而分裂成两个或两个以上的小团体。 分裂通常会给团队运作和绩效带来不利影响。 基于不同技能、知识、专业而产生的断裂带可能是有益的。更聚焦团队子目标。77 9.4 群体决策9.4.1群体决策和个体决策群体决策的优点 高多样性 更全面、更完整的信息 高可接受性群体决策的缺点 浪费时间 可能会被少数人控制局面 责任不明78 9.4.2 群体思维和群体偏移【群体思维】（groupthink） 由于群体中从众压力的影响严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。 降低群体思维的方法：监控群体规模鼓励群