哈佛商学院MBA案例教程.pdf

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1、1 哈佛商学院 MBA 案例全书哈佛商学院MBA案例全书内容简介：哈佛商学院工商管理硕士(MBA)案例教学法是哈佛的核心教程，设计这些案例的是哈佛的资深教授、世界知名管理学家和卓有成就的大企业家。任何企业可能出现的问题在哈佛案例中都可以找到雷同的事例。一个哈佛案例的合格受训者，可以游刃有余地处理任何经营问题。第一部哈佛商学院概况第一章哈佛大学和哈佛商学院第一节哈佛大学第二节哈佛商学院第二章哈佛商学院的教育制度第一节哈佛商学院的入学标准第二节哈佛 MBA的课程安排及学制第三节哈佛的案例教学法第四节毕业生择业第五节哈佛学子论哈佛第二部必修课程第一章人事管理第一节 人的需要和管理风格第二节人员管理一

2、、发挥群体总和的力量二、人员组织管理中要强调高标准的道德三、合理正确地奖惩员工第三节管理之道在于 借力 第四节建立人才队伍一、企业人才应具备的素质二、人才识别三、寻求企业需要的人才四、企业员工培训第五节人员沟通一、对员工状况的分析二、沟通案例 案例一 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 案例二 野口音光的培训观念 案例三 美国斯图伦纳德奶制品商店：访问竞争对手 案例四 IBM公司 心力交瘁 课程与模拟角色 案例五 松下幸之助的培训之道 案例六 百年大计培训为本 案例七 福特汽车公司的人员管理 案例八 日本三泽企业的 用人之力 2 案例九 纽约联合印刷公司的 择人之道 案例十 美国约南露珍服装公司

3、为借力而 三顾茅庐 案例十一 求贤若渴的美国百华公司第二章行销与营销第一节行销策略与行销行动一、行销是什么二、应变行为三、行销系统的建立四、行销的策略与行动五、营运问题诊断六、障碍与处理七、行销出击第二节营销一、哈佛营销课二、营销分析三、集中性市场营销四、 4PS：市场营销组合案例 案例一 美国福特T型车行销战略 案例二 无敌哈默就范记 案例三 杰克敦的厚利多销 案例四 雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术 案例五 虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施 案例六 美国米勒啤酒公司营销案 案例七 逆向营销的爱芳公司 案例八 多美公司的全球协同营销 案例九 成功企业市场营销企划 案例十 忽视市场

4、营销环境的失误 案例十一 麦当劳的市场营销战范例：馅饼战 案例十二 美国可口可乐公司锦囊妙计 案例十三 争压美国约翰兄弟公司的战斗 案例十四 乳皂的包装设计 案例十五 Comshare公司推出 DSS软件 的策略 案例十六 汤姆森的锦囊妙计 案例十七 天美时手表的品牌定位策略 案例十八 快递公司的系列广告 案例十九 七喜 的广告营销策略 案例二十 波斯坦小麦咖啡 案例二十一 救生圈薄荷糖 案例二十二 肯德基的选点投资 案例二十三 藐视竞争的库尔斯第三章会计与财务第一节怎样看懂财务报表3 一、资产负债表二、收益表三、现金流量表四、如何阅读年度报告第二节如何合理地减少纳税一、企业的结构二、购买的时

5、机三、坏帐冲销的时机四、折旧第三节投资分析一、分析模式二、投资计划分析的实例第四节财务结构分析一、负债经营的利害关系二、选择适当的财务结构第五节成本分析一、实施成本控制二、人工成本控制三、成本管理的新观念第六节财务分析、规则与控制案例 案例一 日本企业独特的成本管理体系 案例二 日本企业财务管理 案例三 巴林银行的倒闭 案例四 个分钱与个分钱 案例五 金融巨子贾尼尼 案例六 麦道克的债务危机 案例七 佳宝：冒险的代价 案例八 美国储贷业的灾难 案例九 世界最大的金融丑闻- 住友 案例十 的融资之道 案例十一 利利公司转危为安 案例十二 摩根的成功之路第四章生产与作业管理第一节生产管理一、计划二

6、、生产组织三、资源的结合四、生产管理图表体制的应用第二节工厂管理一、中心卫星工厂的意义二、建立中心卫星工厂制度的基础第三节品质管理第四节作业管理4 一、规模经济：数量对成本的影响二、交叉点分析：哪种产品更经济三、保本分析：如何确定盈亏平衡点四、帕累托原理：规则五、准时生产制第五节新产品发展决策的研究一、新产品发展的矛盾性二、投资新产品成功的要件三、评估新产品的过程案例 案例一 波罗啤酒厂的九死一生 案例二 苹果公司生死存亡之际 案例三 日本丰田汽车公司让产品自己说话 案例四 德国 奔驰 质量走天下 案例五 美国太麦克斯手表的出奇制胜 案例六 柯达与富士的角逐 案例七 吉尔伯特公司的惨败 案例八

7、 雀利特公司的困惑 案例九 奋斗不息的钢铁大亨- 威耶 案例十 精工舍 的奋斗 案例十一 电子计算器的将军 案例十二 方便面的诞生 案例十三 雨戈的誓言 案例十四 变形虫式 管理 案例十五 日立公司 的经营管理 案例十六 鲜京集团的新选择第五章劳动管理第一节激发职工的积极性一、组织行为二、处理好工人的经济报酬与劳动态度的关系第二节发挥经过专门训练的职工的作用第三节知识劳动者的管理一、为何要管理二、 心力贡献 的概念三、适才适所四、观察工作效能第四节薪资制度与员工福利一、薪资制度二、薪资调查三、薪资政策与薪资结构四、薪资制度与奖工计划、奖励计划五、合理薪资的计算六、合理用人费的计算七、生计费用5

8、 案例 案例一 注重管 人的美国组合国际电脑公司 案例二 员工卡罗琳的要求第六章经营活动的管理第一节经营活动一、经营管理的作用二、制造业与服务的结合三、把市场活动与经营管理联系起来第二节经营活动的控制一、计划与控制系统二、综合计划三、经营管理的选择案例 案例一 贝卡特钢丝公司 案例二 美国讨债公司 案例三 凯马特：折价商店的后来者 案例四 哈雷戴维逊：被超越的摩托王者 案例五 苹果公司：一个成功者的沉浮 案例六 意大利工业界的骄傲- 菲亚特公司 案例七 詹姆斯布坎南杜克 案例八 唐纳德道格拉斯 案例九 公司的降价策略 案例十 通用电器公司的战略计划第七章预测管理第一节预测理论一、预测的功能二、

9、预测的方法三、预测的经营计划第二节战略预测一、目标、战略和战术二、战略预测过程三、确定公司的战略目标四、制定公司的战略规划五、评价公司的战略规划案例 案例一 约翰逊公司的公关预测 案例二 大宇实业惊人的前瞻力 案例三 美国通用汽车的土星计划 案例四 哈默与威士忌酒的故事 案例五 微软瞄准未来6 第八章资讯系统管理第一节MIS的意义第二节资讯系统的产生第三节如何设计资讯系统第四节管理资讯系统第五节资讯案卷的管理- 存菁去芜一、案卷处置二、处理步骤案例 案例一 金融世界 大爆炸 案例二 美国航空公司的 信息化 案例三 汤普森 - 拉莫 - 伍尔德里奇公司 案例四 网络杂志 - 对话时代的开始第九章

10、组织管理第一节组织的重要性一、少数企业不重视组织管理二、组织的作用以执行工作计划为使命第二节组织分类一、按组织的目标分类二、按满足心理需求分类三、按个人与组织的关系分类第三节组织结构一、职能式结构二、团队结构三、联邦分权化结构四、模拟分权化结构五、系统的结构第四节组织设计一、组织设计的内容二、目标导向的设计步骤三、传统组织态范例四、应重视一级单位的分组以构成完整责任中心第五节大规模组织的运用一、组织的趋向二、大规模组织现象三、可能产生的问题四、组织分析与改进五、组织形式与改革六、改制的象征第六节非正式组织第七节组织结构的变革第八节案例 案例一 路透控股公司的发展扩大 案例二 苏尔泽兄弟公司7

11、案例三 道- 琼斯公司的华尔街报 案例四 多弗公司的分权管理 案例五 任天堂 的奇迹 案例六 电脑神童 - 比尔盖茨 案例七 金星会社：进军美国市场 案例八 美国无线电公司的撤退 案例九 德国伍德公司 案例十 美国联合碳化物公司的组织变革第十章统计学第一节统计学的研究方法一、大量观察法二、综合指标法三、归纳推断法四、大数定律第二节如何开展一个项目的研究一、分析数据二、频率分布第三节集中趋势和离散趋势一、集中趋势的测试二、离散趋势的测度第四节随机变量与概率分布一、随机变量二、离散型随机变量的概率分布三、边疆型随机变量的概率分布四、统计量及其分布第五节回归分析和相关分析一、一元线性回归二、多元线性

12、回归三、非线性回归案例 案例一 痛尝苦果的伯伊斯公司第十一章经济学第一节宏观经济学一、国民生产和收入二、大的总计和若干小的总计三、国民收入的变化：价格水平问题四、就业五、货币供给及货币流通速度六、经济周期：从繁荣到萧条七、对外贸易第二节微观经济学一、需求、需求量和需求曲线二、供给、供给量和供给曲线8 三、生产函数和等产量线四、总产量、平均产量和边际产量五、边际生产力递减规律和边际技术替代率递减规律六、时间配置与劳动供给曲线七、劳动市场均衡和工资的决定八、资本市场均衡和利率的决定案例 案例一 世界食品安全的社会牌计划 案例二 加拿大的政府品牌计划 案例三 雀巢公司婴儿奶粉的遭遇 案例四 埃克森的

13、不同策略 案例五 汉肯企业 案例六 日本 购买 美国日本是怎样购买 美国的？请问，日本疯狂 地购买 美国 目的是什么？试想一下，美国对日本的这种 经济战争 美国微软公司针采取怎样的手段来进行反击？第三部总经理学第一章怎样做一个出色的经理第一节什么是经理人员第二节经理的决定性作用第三节经理在公司中所扮演的角色一、监督人二、经理的角色第四节经理应该怎样利用工作时间一、支配时间的方法二、时间管理第五节经理管理的诀窍一、管理总论二、如何计划三、如何组织四、如何适当授权五、建立良好工作关系六、如何控制第六节经理必须致力于实现企业的目标第七节经理必须善于学习第八节经理必须争取信赖一、主动与部属合作的好处二

14、、采取方法三、以身作则四、让部属以公司为家五、与部属合作的技巧六、实施员工合作计划第九节自我发展9 一、测验一下您是否够格当经理二、了解自己的领导三、应用管理坐标衡量您的管理方式四、您是那一种类型的领导者五、您是不是成熟的管理者第二章理想中的事业与现实中的环境第一节理想中的事业一、技能二、知识三、道德第二节当总经理与当总统一样富有挑战性一、职责义务方面二、上下级关系方面三、总经理工作职位特点第三章谁都能干总经理吗第一节美国总经理的标准一、美国总经理协会的标准二、普林斯顿大学的研究三、东部总经理俱乐部认为企业经理人员应具备如下10 项能力：四、新闻与世界报道如是说第二节哈佛商学院的标准一、深厚的

15、涵养二、启发部属创意的才能三、三分侠气四、获得老板信任五、计划能力六、决断力与责任感七、成熟八、消除员工不安的能力九、要有让人利用的本钱十、要能从不合理中发现道理第三节总经理素质外部化一、确定经营方向：素质外部化之一二、联系员工：素质外部化之二三、领导艺术：素质外部化之三第四章新的领导物理学第一节领导物理学的变革第二节组成部分与活动范围一、领导能力的组成部分二、领导能力的活动范围第三节持续与断续一、领导能力作为一种持续的属性二、领导能力作为一个断续的事件10 第四节是权力还是相互作用？一、领导能力的影响是一种权力二、领导能力的影响是一种相互作用第五节原因结果关系与不可预测性一、领导能力的因果关

16、系二、领导能力的不可预测性第六节客观性与主观性一、领导能力的客观性二、领导能力的主观性第五章来自非智力因素的成功第一节量子物理学基础上的领导能力模式第二节热忱：擦皮鞋与一百万美元第三节自信 - 成功第一站一、要有成功的信念二、有方向感的信心三、如何建立自信心四、想念你是独一无二的五、失败是成功之母六、正确对待失败七、失败只是暂时的八、成功者的特质第四节战胜自卑第五节创新、冒险、竞争一、创造力是什么？二、创造力的含意三、智商不值得迷恋四、人的创造力生来俱有五、障碍一：悲观的态度六、障碍二：失败的阴影七、障碍三：过度的压力八、障碍四：墨守成规九、障碍五：被假设蒙蔽十、障碍六：逻辑的错误十一、障碍七

17、：认为自己缺乏创意十二、简易地增进创造力十三、激励员工的创业精神十四、如何接纳新的创意第六节诚信、坚韧、热情第七节谦逊、平易近人是一种力量第六章智力因素与非智力因素的复合第一节感觉与知觉一、感知过程中的基本要素二、感知选择三、感知的组织过程11 第二节个性特征一、气质二、性格三、能力第三节一位专制主义管理者第七章经历：领导能力的熔炉第八章效率来源之一：组织学习第一节学习作为领导的一种方式一、构成学习战略的六项任务二、制定学习战略目标三、评估战略知识的价值和知识换代周期四、确定最佳学习结构五、签订学习合同以适应对员工技艺和能力的要求六、确定学习模式、方式和看法七、审定组织的学习和确定赶超竞争对手

18、的基准点八、行动的程序第二节案例分析一、微软公司二、怎样为取得成果而播种应付变化的种子第八章效率来源之二：沟通第一节复杂的上下级关系第二节热爱员工第三节企业就是家庭第四节内部谈判第九章效率的来源之三：激励第一节解放：激励的前提一、解放的实际运用二、给予失败和再尝试的自由三、鼓励对现状挑战第二节激励技巧一、为了一个人，买下整个公司二、关怀激励与共患难方案三、纪律激励四、行为激励五、危机激励六、适时激励七、利用关联作用第三节解放员工的典范一、发生错误二、反常的自豪三、走出监狱四、寻求宽恕，不求许可12 五、规则第一条六、第一角色七、不要停留在无所事事中八、坚持伸出你的头颈九、做正确的事十、15%

19、规则十一、把牛打垮，员工们十二、缩小机构十三、输入收款机内十四、绝对不说 不 十五、100 元奖励承认错误十六、改进措施500 元十七、准许动用2000 元十八、施行勿忘股东十九、不用通讯员的制度二十、请轻微地搅乱一下二十一、顾客先生，你被炒鱿鱼了二十二、员工们是第一位第四节案例分析一、IBM 人本管理二、西南舣空公司：爱心精神第十章第一次当总经理第一节走上新岗位第二节建立信任第三节如何处理代沟一、应避免的错误二、年轻经理的策略第十一章信息论的应用第一节管理信息系统一、什么是管理信息系统二、信息与组织中的信息交流三、正式与非正式的信息交流四、信息交流的方向五、交流网络六、管理信息系统的演变过程

20、第十二章公司诊断第一节公司诊断一、诊断基础二、事业的诊断方法第二节成长力衰退症的诊断与治疗一、显现的征候二、衰退原因三、增强成长力的具体措施13 第三节企业衰败征候一、盲目地向前冲二、停滞的官僚作用三、缺乏领导的公司四、力争上游五、失败的结论六、危险信号第四节公司常见病症一、资本不足二、过度举债三、过度的设备投资四、经营机能不平衡五、专权经营的缺陷第十三章成事在人第一节人事决策与管理一、经理人员与人事部门二、人力资源管理过程三、重要的环境力量四、人力资源规划五、当前评价六、未来评价七、制定面向未来的行动方案八、招聘与解聘第二节绩效评估与职业发展一、绩效评估方法二、将评估结果反馈给员工三、职业发

21、展四、职业阶段五、经理生涯成功要领六、全球视野的管理第三节劳资关系第四节面临的问题一、劳动力队伍多样性的管理二、双职业夫妇三、性骚扰第十四章道德与责任：永恒的困境第一节道德缺乏和道德困境一、道德缺乏二、两个道德困境第二节社会责任与道德一、两种相反的观点二、赞成和反对社会责任的争论三、从义务到响应四、社会责任和经济绩效14 五、社会责任仅仅是利润最大化行为吗六、管理道德七、最后的思考案例 案例一 丰田汽车公司的身教重于言教 案例二 玛丽凯阿什：说干就干，不能自食其言 案例三 美国国际农机公司：既坚持制度又不伤感情 案例四 英航空公司的 把人放在首位 的领导作风 案例五 东芝集团：热爱自己的员工

22、案例六 玛丽凯阿什：公正待人，论功行赏 案例七 吉诺鲍洛奇：以斥责激励员工的领导风范 案例八 美国麦考密克公司：减时提薪的领导艺术 案例九 艾柯卡：掌握奖赏的电动机领导技巧 案例十 IBM公司：别出心裁奖励的领导怪招 案例十一 萨克逊的时间利用 案例十二 哈里斯与米尔克的时间观 案例十三 格里： 时间的紧迫感 案例十四 从风门拍到计算机 案例十五 马里奥特公司 案例十六 永远在创新的克罗格公司 案例十七 扩张中的赖克曼帝国 案例十八 道柯林斯公司与硅胶隆胸术风波 案例十九 佩里耶的失误 案例二十 讲谈社 案例二十一 HJ亨氏公司 案例二十二 御木本幸吉 案例二十三 岩崎弥太郎 案例二十四 约瑟

23、夫普利策 案例二十五 杜兰特、斯降、罗杰 案例二十六 托马斯约翰沃森 案例二十七 特德特纳 案例二十八 居伊罗特希尔德第四部选修课程第一章战略管理第一节战略管理的概念及制定一、企业的事业使命二、战略事业单位的确定三、战略管理职责的划分四、战略制定的方式五、战略方案的内容第二节战略实施管理一、选择战略实施模型二、分解战略方案和调整组织机构15 第三节战略控制管理一、战略控制的目的与任务二、战略控制的程序三、战略控制机制的选择第四节管理战略的转变一、判断需要转变的程度二、远景和任务三、力量场分析四、采取行动案例 案例一 米勒酿造公司的发展历程 案例二 卡尔卡切尔公司快餐的经营战略在卡尔卡切尔快餐公

24、司的战略提出中，由于快餐行业日渐饱和，经济又不景气，加上消费者的需求又不断变化，公司的销售额一直平平；相反，面临的竞争却十分激烈。面对这种形势，卡尔卡切尔公司开始重新审视其经营战略，并对下列问题作出回答。 案例三 索尼公司的 带头牛 策略 案例四 凯特皮勒公司的经营战略计划 案例五 汽车技术情报战略 案例六 美国波音公司兼并美国麦道公司 案例七 美国 CAMVAC 机床联合公司收购石油回收设备公司 案例八 美林证券公司与固特异橡胶公司的收购战与反收购战 案例九 美国电话电报公司收购麦考蜂窝通信公司 案例十 美国 IBM 收购莲花 案例十一 美国梅萨公司收购乌诺考尔公司 案例十二 克莱斯勒落入谁

25、手 案例十三 大善美集团全球收购 案例十四 西亚国浩集团并购与重组的高超手法 案例十五 置地公司收购牛奶公司 案例十六 百利保投资有限公司收购中巴公司 案例十七 帕特诺斯特国际财团重组伍尔沃思公司 案例十八 美国五次企业兼并浪潮中的资产重组 案例十九 中信泰富的资产重组 案例二十 德国托管局对前东德国有企业托管第二章竞争战略第一节竞争战略形成第二节产业结构分析第三节决定竞争强度的结构因素第四节基本竞争战略第五节顾客矩阵一、削减价格二、增加可察觉使用价值（PUV ）三、构造顾客矩阵第六节生产者矩阵一、决定核心能力二、可持续竞争优势16 第七节顾客矩阵与生产者矩阵组合一、组合 A 二、组合 B 三

26、、组合 C 四、组合 D 五、组合 E 六、组合 F 案例 案例一 阿迪达斯公司与耐克公司- 后来者何以居上 案例二 吉列刀片的成功之路 案例三 美国啤酒大混战 案例四 电讯公司遭遇战 案例五 可乐双雄的交锋 案例六 绚丽的贺卡世界也在激烈竞争 案例七 丰田价格政策 案例八 大洋公司廉价攻势的晋果 案例九 百威啤酒 案例十 可乐广告战 案例十一 佩珀饮料公司商标、形象与广告宣传 案例十二 柯达胶卷的故事 案例十三 万宝路 的成名之路 案例十四 奔驰 - 汽车行业的王子 案例十五 本田，驰入摩托车和汽车的殿堂第三章管理决策第一节决策一、决策二、决策的分类三、决策的方法第二节决策分析的重要性一、寻

27、求最有效的生产方式二、优良的决策三、决策分析模型四、适应权变理论五、训练主管的思考能力第三节决策的选择与决策之道一、决策的选择二、制定决策之道第四节决策程序第五节战略性决策一、传统的决策程序二、组织的决策三、更精确的组织决策模式四、战略决策模式第六节案例决策一、财务决策的分析17 二、资金的合理投向三、投资规模与电动机的选择四、资金的筹措案例 案例一 经理方略两难抉择 案例二 阿斯特拉国际有限公司的起伏 案例三 洛克菲勒的托拉斯计划 案例四 立石电机公司的管理方法 案例五 科尔 - 麦克基公司战略上的失误 案例六 意大利国家能源控股公司（ENI）的国际经营战略 案例七 威斯汀豪斯电气公司的合营

28、 策略 案例八 奥斯伯乐公司 - 计算机行业的流星 案例九 日本西友公司的正规连销商品管理 案例十 DEC公司后来居上第四章管理者手册一、总经理室主管二、行销部主管三、生产部主管四、财务部主管五、工业关系部主管六、瞀控制科主管七、会计科主管八、成本科主管九、财务科主管十、出纳科主管十一、推广科主管十二、企划主管十三、营业科主管十四、贸易科主管十五、服务科主管十六、技术与工程师主管十七、品质管制科主管十八、生产计划与管制科主管十九、物料管制科主管二十、设备与维护科主管二十一、操作工场主管二十二、管理科主管二十三、人事科主管二十四、福利科主管二十五、安全科主管二十六、国内采购科主管二十七、公共关系

29、科主管二十八、总务科主管二十九、总经理办公室特别助理三十、决策与协调委员会18 三十一、各部会议案例 案例一 达纳公司 案例二 计算机巨人的困惑 案例三 丰田公司的 内幕 案例四 大通曼哈顿 的智力投资 案例五 松下集团的经营体制及其变化 案例六 麦当劳经理的成长 案例七 管理要用 情感 案例八 欧洲第三大计算机厂 案例九 洛佩斯 之争 案例十 沃里科公司的 第二个春天 案例十一 电子常胜将军- 索尼 案例十二 思丹雷电气公司的日式管理第五章管理的趋势一、策划方面的新趋势二、组织方面的新趋势三、用人方面的新趋势四、行销管理方面的新趋势五、多国性企业经营的新趋势案例 案例一 信托福特公司 案例二

30、 满足顾客需要的环K公司 案例三 沃格林的 便利 策略 案例四 零售大王 - 阿尔布雷希特兄弟第六章经营管理者第一节经营者的任务第二节经营者的工作第三节经营者的工具第四节经营者的时间第五节经营者的资源第六节经营者的行动一、从事经营活动二、创造生产力第七节高阶层管理者一、高阶层管理的本质二、高阶层管理者的责任三、高阶层管理者的工作四、未来任务及其应具备的条件第八节经营者的明天- 接受未来的挑战一、今后的经营问题二、经营者的任务与课题第九节经营管理者自我检测案例19 案例一 克莱斯勒在难关中的公关交往 案例二 沃伦布菲特的投资之道 案例三 巧避风险的英荷壳牌石油公司 案例四 特朗普的自述哈佛商学院

31、MBA 案例教程（上）引言：哈佛商学院案例教学法简介号称资本主义西点军校的哈佛商学院（简称HBS ）是美国培养企业管理人才最著名的学府。美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国五百家最大公司里担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。因此，哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府，建校已七十九年。它有着与众不同的使命和不同凡响的校风。哈佛商学院重视理论与实践之间的某种平衡。没有一所管理学校比它更致力于适合实践者的需要了。它是一个学者、决策者和实干家的大集体。其校友影响之大，实非言语所能形容。全校有一种超越学科界限的特殊

32、的集体精神。案例教学法是哈佛商学院的传家宝。每个案例描写的都是工商企业将遇到的真实问题。有的案例似乎是从一个将军的角度叙述整个战局，有的则像是记录一个士兵模糊片面的印象。有时案例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。案例的最后，总是问你：“你说该怎么办？”案例法的精髓不在于让学生强记内容，而是迫使他们开动脑筋思考，苦苦地思考。当然不是无休止的思考，第二天一早他们就得带着行动方案去上课。其实现实世界也往往如此。我们不可能掌握一切应该知道的信息，有价值的信息又常常混杂在一大堆纷乱的信息之中。现实世界中多半没有一种精确的答案，却有受时间、资源、人才等条件限制的多种选择。案例法训练的是决策的艺术，意

33、在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策的能力。案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从A 到 I 的九个班，每班九十人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。学生中有美国参议员的子女，有已经获得博士学位的理科生，有奥运会运动员，有西点军校的教官，有税务律师，有会计师，有银行家，有工程师。无论学生过去学的专业是什么，第一年的课全是必修课。内容有会计学、管理经济学、市场营销学、写作讲演课、组织行为学、生产管理、人力资源管理、企业战略、国际政治经济学和管理模拟竞赛。哈佛的节奏是紧张的，也必然如此。要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易！哈佛教育的价值在于：把通常需要

34、多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年课程里，将涉世不深的学生，催熟” 。在两年里，学生们要分析八百多个案例。而制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课，每节课80 分钟。20 每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题井提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径。所给的时间一般是10 20 分钟。然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法，以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会

35、，往往是你喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下去。HBS 讲课用的案例， 与一般学院所用的案例有很大的不同。一般学院往往预先准备好了案例的分析结果，作为正确答案。但HBS 认为，一个案例的止确答案，决不是唯一的。案例分析的结果，往往是一个中间产物，最后总会留下很多悬而未决的问题。因此，有时甚至有意识地在案例制做时把一些重要的资料或数据漏掉。它重视如何适应形势和形势变化去确定更好的、更有效的管理手段，而不太重视经营问题的解决结果。HBS

36、 的教学重视的是如何分析复杂的企业形势的，方法”。因此可以说， HBS 的案例分析教学，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。从某种意义上说，在两个学年里学完800 多个案例， 就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但您先拼哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意愿。HBS 的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实战的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料，

37、靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚上读完2 3 个案例。还要对它们进行详细的分析，并作出笔记。要充分准备好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超人的分析能力，是根本吃不消的。这是一位HBS 的毕业生来谈她第一次做案例报告时的经历：担任市场营销课的教授点名叫我谈谈布莱克德克案例时，我顿时心怦怦跳起来。我打算向正在等我发言的全班同学公布我拟定的将GE 公司电动工具部门合并到布莱克德克公司的实施计划。我扫了一眼笔记，试图想回忆起昨晚已拟好的报告要点。但当我意识到没有算出实施我的计划所要达到的盈亏平衡点的销售量时，感到一阵紧张。我知道同学们肯定

38、会发现这点遗漏，但我已没有时间了。我抬起头来，不看笔记了。教室安静极了，所有眼睛都盯着我，我制定了一个中长期实施计划，我开始说道。在我发言时，教授将计划的目标和关键步骤一一列举在黑板上。我花了大约10 分钟时间，讲了布莱克德克公司应实施的生产和市场营销策略，讲了策略的投资预算和时间进度安排，以及对付各方面竞争对手的应变措施。21 当发言进入总结阶段时，我甚至有些得意洋洋。因为就在昨天晚上，我们课外学习小组已经充分讨论过这个案例。我确信自己的报告是一流的！然而，我话音未落，80 多只手毫不容气地举起来，准备攻击我的计划。这就是我在哈佛商学院第一次做案例报告的经历。没有人能够在哈佛商学院“混”出个

39、文凭来。在哈佛商学院经历过的一切，会像洗札一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS 的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。在 HBS 没有什么轻松容易的事。所有人都必须全力以赴。案例教学法强迫学生参与课堂讨论。要求学生从真正，老板”的角度考虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。为了能考试及格并取得毕业证书，学生们必须在自己的学习中发挥积极主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法。才使HBS 在林立的商学院竞争中居于领先地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来，老板”的好苗子

40、。在哈佛商学院，你学到的不仅仅是管理知识，更重要的是它教你如何去思考问题。案例教学不重视是否得出正确答案，重视的是得出结论的思考过程。这颇似电视台的大型辨论会，取胜的一方不是因为其观点如何正确，而是因为其辩论过程的精彩。每个案例涉及的问题都必须由同学们进行分析、解释和讨论。事实上，久经推敲的案例中，已经隐含了几种在真正的管理者看来是科学合理的行动过程，对学生起着提示和引导作用。学生们往往在课后很长一段时间还在讨论这个案例提出的问题。案例法的丰富内涵和需要教授与学生一起投入大量精力进行讨论的方式，使哈佛商学院的教学体制别具一格。即使没有多大名气的教授，也都很有上课天赋，运用案例法激发学生，促使他

41、们去思索，去探讨。当然，这种方法并非十全十美，甚至令人恼怒。但总的来说，它是一种特别的学习方法，这种方法之所以能够在HBS 行得通，是因为在HBS 教与学的都是一流的教授和学生。哈佛商学院的案例分析教学法，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对正确的答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。通过学习，培养学生们的这种正确答案并非一个多向、发散型的思维方式，也正是哈佛商学院教学方式的特色所在。HBS 的案例教学法是一个不断向学生，加压”的学习机制。上课与否以及课堂上的表现，占学习成绩的25 50 。所以学生们非常重视

42、上课前的预习和课堂上的发言。教授在讲课之前总要环视一遍教室，他是在挑选最先发言的学生。这时的教室会让人明显感到一种恐怖气氛，如果你被教授提名，却没有进行充分的预习而不得不“Pass ”的话，就犯了哈佛商学院的“大忌” 。因为按照记分规则，如果你选择，pass，的话，成绩就会自动拉下一档；22 “ Pass ”两次之后就可能拿不到学分；三次以上的“Pass” ，不但拿不到学分，而且还会受到校方，行为不良”的警告，严重的会被勒令退学。在教授物色人选的时候，那些不甘人后的学生，会处于绝对的紧张状态，或咳嗽一声，或掉一下笔，或者挠一下头发，作出企图避开或吸引教授视线的动作，都将是一场“黑色喜剧”。尽管

43、如此，一旦有哪个家伙被提起来开始作报告的时候，其余的80 多名学生马上就会变得精神抖擞，聚精会神地寻找该同学的错误，推敲自己的发言怎样才能谈得比他更好，更出风头。他们完全忘记了，如果是自己站在那里发言的话，也会不可避免地犯同样的错误。当那个可怜巴巴的学生脸色发青、满头是汗地结束自己的报告之后，其余的人会一齐举起手来要求发言，于是，自由发言时间”的论战就开始了。由于学习非常紧张，很多HBS 学生在第一年上学期间，除了教授和同学之外，很少能接触其他人，又由于课程的进展非常快，一旦误课就很难赶上，因此，生病是最令人讨厌的事情。只要不太重的病，学生们总是尽量坚持去上课，所以在上学期间必须注意身体健康。

44、在哈佛，学生们不但要学习企业管理方面的知识，而且还要学会处理其他很多课题，他们必须培养自己各方面的决策能力。而且要做到这些决策的自我认可。换句话说，哈佛重视培养有独立思考能力的人才。实际上，在上课讨论、小组研究以及宿舍里相互交换笔记等等活动中，学生们之间的互相交流和帮助，会花掉不少的时间。但从根本上来说，能否真正学好，全靠个人的努力。哈佛商学院所追求的东西简单明了，那就是让学生掌握成功地经营企业的思路和方法，学生们必须有一种能力，使自己能够站在一个高层次来把握和分析问题，能够面对复杂多变的情况，把重要的和不重要的事情区别开来。他们还必须具备另一种能力，就是在缺少足够和必要信息的情况下，也能够作

45、出正确和果断的判断和指示。他们必须知道在现实的企业管理中，没有人会给你准备好正确的答案，并且任何答案都不会是完美的，总会有一些地方是错误的，至少是不尽人意的。哈佛学生的脑了里被灌输的是，如果你希望走向社会后，在任何时候都想得到应有的评价，那么你在哈佛学习期间，就没有晒太阳的闲功夫。哈佛的案例主要是商业发展中的各种经济事件，它的范围非常广阔，随着教程内容涉及面的扩展，各种各样的案例都有，包括用人、广告、策划、营销、管理、预测, 等等。可以这么说：任何一个单位或企业只要可能出现的问题，在哈佛商学院案例中都会找到雷同事件，所以，对哈佛学生来说，走向社会，进入任何一个公司或企业，都会对各种现象得心应手

46、，更包括商业竞争的手段与策略。关于哈佛案例，我们将从以下章节开始，向读者朋友们介绍，本书案例完全根据哈佛商学院MBA 教程设制，是教程的案例分析，也是理论教程的补充与完善。23 哈佛商学院 MBA 案例教程 ( 上 ) 第一章人事管理第一节沟通人际交往的前题就是与人沟通。同样，沟通在商业活动中也居于极其重要的地位，作为一个企业或公司领导管理者如果不能对下属或员工进行行之有效的沟通，了解员工的需求，吸取职员的优点和特长，那么，这个管理者起码是个不称职的管理者，或者说不应该是个管理者。在哈佛案例教学里，很重视人的管理，尤其是沟通这门商业界的高层管理艺术。况且在现今这个商业社会里最注重的就是，员工意

47、见沟通”。 ，员工意见沟通”这一词汇现已被扩充为，公司上下意见沟通”。这是因为真正的意见沟通是双方的，如果管理阶层和员工之间无法以面对面的方式来融洽地进行交换意见，那么意见沟通是不可能收到任何效果的，然而，至今在许多公司所谓，意见沟通”，只不过是停留在布告栏上或管理政策上而已。 案例一迪特尼公司的企业员工意见沟通制度迪特尼包威斯公司， 是一家拥有12000 余名员工的大公司，它早在20 年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在80 年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。公司的，员工意见沟

48、通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。（一）员工协调会议早在20 年前，迪特尼包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的

49、首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。在员工协调会议上都讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出大致情形。问：新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办？答：公司一定会尽全力重新安置该员工，使该员工能发挥最大作用。问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰？答：管理部门已拟好预算，准备布置这片空白。24 问：公司的惯例是工作8 年后才有3 个星期的

50、休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为5 年？答：公司在福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险。员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。答：根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过30 个小时，但最后的决定权在医师。问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的？如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工？答：除非重新规定员工工作时间。否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰