任正非1998讲话合集.docx

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1、任正非1998讲话合集 1998 在自我批判中进步 任正非在GSM鉴定会后的答谢词 【导读】任正非认为，华为的红旗究竟能打多久，取决于员工思想、品德、素养、技能创新等多方面的提高，而自我批判就是其中的一个优良工具，这与任正非一贯提倡的“小改进、大嘉奖，大建议、只激励”的思想是极为统一的。 各位领导和专家的发言，使我很感动。我深深感到我们今日通过的不是GSM产品的鉴定，而是国家民族的希望，我们必需在政府的领导下，努力为自己的祖国争光。我代表华为公司深深的感谢各位委员、各位代表，几天来的辛苦劳动，给我公司的GSM产品进行了仔细的鉴定，提出了珍贵的看法。尽管这次通过了定型鉴定，这仅仅是产品发展的第一

2、步，产品的稳定性，牢靠性还得在实践中不断检验，而且新技术，新业务不断的涌现，产品发展适应性，还是万里长征，路途漫漫。科学无止境，奋斗无止境，必需在持续不断的自我批判中，汲取一切有益的养分，使我们的产品不断的向国际大公司的优良产品看齐。从而从中国市场走入世界市场。华为成立十年来，本着不断学习的思想原则，不断鞭策，激励自己，紧紧追逐一切优秀的竞争伙伴，逐步形成了自己的产品系列。我们恒久不遗忘，04机创我国的程控交换机发展的艰难历程，是巨龙为我们铺平了08机发展的道路；继而邮电院所在SDH的突破，领先打破了国外企业对我国光传输的垄断，华为相继也推出了SDH，在10G以下形成了优秀的光传输产品系列，已

3、始出口国外；在大唐胜利的完成GSM的鉴定后，我们的GSM系统也投入了鉴定。大唐领先在移动通信的突破，使国外厂家纷纷的降价，将为国家节约数十亿美元的选购费用，也为国家争得了荣誉。我信任华为GSM投入生产后，会成为他们的同盟军。一切正派经营的厂家都是我们学习的榜样，我们将会在竞争的基础上，加强沟通，加强合作，携起手来，在党和政府的英明领导下，共同为振兴民族通信产业贡献力气。我们肯定要多生产，多交税，多增加一些就业机会，多为党和国家分忧。 经验了十年发展的华为，始从无趣走向成熟。始明白，一个企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判实力。华为公司从现在始一切不能自我批判的员

4、工，将不能再被提拔。三年以后，一切不能自我批判的干部将全部撤职，不能再担当管理工作。通过正确引导，以及施加压力，再经过数十年的努力，将会在公司内形成层层级级的自我批判风气。组织的自我批判，将会使流程更加优化，管理更加优化；员工的自我批判，将会大大提高自我素养。成千上万的各级岗位上具有自我批判实力的接班人的形成，就会使企业的红旗恒久飘扬下去，用户就不会再担忧这个公司垮了，谁去替他维护。用户不是在选择产品，而是在选择公司，选择对公司文化的信任程度。我们深知，华为与世界闻名公司在管理上还有巨大的差距，我们肯定要向朗讯、爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特等世界闻名公司学习，不断的缩小与他们的距离。99年

5、我司研发经费将提升到15亿人民币，紧紧围绕提高核心竞争力而努力。努力提高产品的性能与质量，加大出口，为自己的祖国多争取一些市场。 当前我国政治稳定，经济关系正在理顺，人民高度团结，这是本世纪一百年来，好的发展时期，国家有信念在一片蒸蒸而上中跨过这个世纪。我们也有信念，在党和政府的领导下，在信息产业部的领导下，珍惜这大好的时机，努力加强自己的管理，健康的发展。为宏大的祖国的旺盛昌盛，为中华民族的振兴，不懈的努力奋斗。 华为基本法 第一章公司的宗旨一、核心价值观 （追求） 【第一条】华为的追求是在电子信息领域实现顾客的幻想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为

6、成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依靠的市场压力传递，使内部机制恒久处于激活状。 （员工） 【其次条】仔细负责和管理有效的员工是华为大的财宝。敬重学问、敬重特性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 【第三条】广泛汲取世界电子信息领域的新探讨成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品独立于世界通信列强之林。 （精神） 【第四条】爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝合力的源泉。责随意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 （利益） 【

7、第五条】华为主见在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探究按生产要素安排的内部动力机制。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 （文化） 【第六条】资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类才智创建的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含学问、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 （社会责任） 【第七条】华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为宏大祖国的旺盛昌盛，为中

8、华民族的振兴，为自己和家人的华蜜而不懈努力。 二、基本目标 （质量） 【第八条】我们的目标是以优异的产品、牢靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满意顾客日益增长的须要。 质量是我们的自尊心。 （人力资本） 【第九条】我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 （核心技术） 【第十条】我们的目标是发展拥有自主学问产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。 （利润） 【第十一条】我们将根据我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的大化。 三、公司的成长 （成长领域） 【第十二条】我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有

9、利于发挥公司资源的综合优 势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场改变的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避开大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出别出心裁的贡献时，才进入市场广袤的相关新领域。 （成长的牵引） 【第十三条】机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力气之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力气的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。 （成长速度） 【第十四条】我们追求在肯定利润率水平上的成长的大化。我们必需达到和保持高于行业平均的增

10、长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增加公司的活力，吸引优秀的人才，和实现公司各种经营资源的佳配置。 在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 （成长管理） 【第十五条】我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必需警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必需对成进步行有效的管理。在促进公司快速成为一个大规模企业的同时，必需以更大的管理努力，促使公司更加敏捷和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。 四、价值的安排 （价值创建） 【第十六条】我们认为，劳动、学问、企业家和资本创建了公司的全部价值。 （学问资本化） 【第十七条】

11、我们是用转化为资本这种形式，使劳动、学问以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的支配，形成公司的中坚力气和保持对公司的有效限制，使公司可持续成长。学问资本化与适应技术和社会改变的有活力的产权制度，是我们不断探究的方向。 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 （价值安排形式） 【第十八条】华为可安排的价值，主要为组织权力和经济利益；其安排形式是：机会、职权、工资、奖金、平安退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳安排与按资安排相结合的安排方式。 （价值

12、安排原则） 【第十九条】效率优先，兼顾公允，可持续发展，是我们价值安排的基本原则。 按劳安排的依据是：实力、责任、贡献和工作度。按劳安排要充分拉差距，安排曲线要保持连续和不出现拐点。股权安排的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所担当的风险。股权安排要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动合理性。按劳安排与按资安排的比例要适当，安排数量和安排比例的增减应以公司的可持续发展为原则。 （价值安排的合理性）【其次十条】我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公允竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值安排制度基本合理。衡量价值安排合理性的终标准，是公司的竞争力和

13、成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。 其次章基本经营政策一、经营重心 （经营方向） 【其次十一条】我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展，不进行其他有诱惑力的项目，避开分散有限的力气及资金。 我们过去的胜利说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍旧是我们今后产业选择的基本原则。但是，胜利并不总是一位引导我们走向将来的牢靠向导。我们要严格限制进入新的领域。 对规划外的小项目，我们激励员工的内部创业活动，并将拨出肯定的资源，支持员工把精

14、彩的创意转化为顾客须要的产品。 （经营模式） 【其次十二条】我们的经营模式是，抓住机遇，靠探讨发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获得“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将根据这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作实力。 在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。 （资源配置） 【其次十三条】我们坚持“压强原则”，在胜利关键因素和选定

15、的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 在资源的安排上，应努力消退资源合理配置与有效利用的障碍。我们相识到对人、财、物这三种关键资源的安排，首先是对优秀人才的安排。我们的方针是使优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。 （战略联盟） 【其次十四条】我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，主动探究在互利基础上的多种外部合作形式。 （服务网络） 【其次十五条】华为向顾客供应产品的终生服务承诺。 我们要建立完善的服务网络，向顾客供应专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的根本的利益所在。 我

16、们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满足度作为衡量一切工作的准绳。 二、探讨与发 （探讨发政策） 【其次十六条】顾客价值观的演化趋势引导着我们的产品方向。 我们的产品发遵循在自主发的基础上广泛放合作的原则。在选择探讨发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要擅长利用有节制的混沌状，寻求对未知领域探讨的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保发过程的胜利。 我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。 （探讨发系统） 【其次十七条】我们要建立相互平行、符合大公司战略的三大探讨系统，即产品发展战略规划探讨系统，产品探讨发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，

17、我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支探讨机构。 在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培育一批基础技术尖子。在产品发方面，培育一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术探讨作为探讨发人员循环流程的一个环节。 没有基础技术探讨的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术探讨就会偏离正确的方向。 （中间试验） 【其次十八条】我们非常重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法探讨。要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一

18、个这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的牢靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术发成果的商品化进程。 三、市场营销 （市场地位） 【其次十九条】华为的市场定位是业界佳设备供应商。市场地位是市场营销的核心目标。我们不满意于总体销售额的增长，我们必需清晰公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应当达到多大。特殊是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。 （市场拓展） 【第三十条】战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗

19、透和扩展，也要奋力推动成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成肯定优势的市场地位。 作为网络设备供应商，市场战略的要点是获得竞争优势，限制市场主导权的关键。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应实力。 （营销网络） 【第三十一条】营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。 （营销队伍建设）【第三十二条】我们重视培育一支高素养的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发觉和培育战略营销管理人才和国际营销人才。 我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 （资源共享

20、） 【第三十三条】市场改变的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必需得到刚好强大的综合支援，要求我们必需能够快速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必需实行敏捷的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动优配置与共享。 四、生产方式 （生产战略） 【第三十四条】我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立灵敏生产体系。因地制宜地采纳世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增加制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。 （生产布局） 【第三十五条】顺应公司事业领域多元化和经营地域

21、国际化的趋势，我们将根据规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。 五、理财与投资 （筹资战略） 【第三十六条】我们努力使筹资方式多样化，接着稳健地推行负债经营。辟资金来源，限制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。 （投资战略） 【第三十七条】我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期大限度地集中资源，快速增加公司的技术实力、市场地位和管理实力。我们在制定重大投资决策时，不肯定追逐今日的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们

22、不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。 （资本经营） 【第三十八条】我们在产品领域经营胜利的基础上探究资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依靠于内涵的做实，机会的捕获取决于事先的打算。 资本学问化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。 资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值安排制度的基础。 第三章基本组织政策

23、一、基本原则 （组织建立的方针） 【第三十九条】华为组织的建立和健全，必需： 1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的改变。 3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。 4、有利于信息的沟通，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 5、有利于培育将来的领袖人才，使公司可持续成长。 （组织结构的建立原则） 【第四十条】华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持限制权。 战略确定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。 组织结构的演

24、化不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在肯定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。 （职务的设立原则） 【第四十一条】管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必需从事的一项常常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、削减协调和提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。 (管理者的职责） 【第四十二条】管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地展工作，使公司富有前途，工作富有成效， 员工富有成就。管理者履行这

25、三项基本职责的程度，确定了他的权威与合法性被下属接受的程度。（组织的扩张） 【第四十三条】组织的成长和经营的多元化必定要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素养和管理限制实力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理实力的提高。 二、组织结构 （基本组织结构） 【第四十四条】公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内担当发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源展经营。事业

26、部和地区公司均为利润中心，担当实际利润责任。 （主体结构）【第四十五条】职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强限制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。 公司的管理资源、探讨资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必需进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。 （事业部） 【第四十六条】对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。 事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建

27、立的事业部是服务型事业部。 扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在限制有效的原则下，使之具备展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。 对于具有相对独立的市场，经营已达到肯定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化终成果责任的产品或业务领域，应刚好选择更有利于它发展的组织形式。 （地区公司） 【第四十七条】地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润担当全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的

28、须要，可实行会同或支持地区公司的方式进行。 （矩阵结构的演进） 【第四十八条】当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境改变，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，减弱责任建立的基础。为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，削减组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必需在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。 2、实行充分授权，加强监督。 3、加强安排的统一性和权威

29、性。 4、完善考核体系。 5、培育团队精神。 （求助网络） 【第四十九条】我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出刚好敏捷的响应，使贴近顾客，先觉察到改变和机会的高度负责的基层主管和员工，能够刚好得到组织的支援，为组织目标作出别出心裁的贡献。 （组织的层次） 【第五十条】我们的基本方针是削减组织的层次，以提高组织的敏捷性。削减组织层次一方面要削减部门的层次，另一方面要削减职位的层次。 三、高层管理组织 （高层管理组织） 【第五十一条】高层管理组织的

30、基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。 公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。 （高层管理职责） 【第五十二条】公司执行委员会负责确定公司将来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。 高层管理委员会是由资深人员组成的询问机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。 公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避开多头领导现象。 高层管理任务应以项目形

31、式予以落实。高层管理项目完成后，形成详细工作和制度，并入某职能部门的职责。 （决策制度） 【第五十三条】我们遵循民主决策，权威管理的原则。 高层重大决策需经高层管理委员会充分探讨。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往驾驭在少数人手里，要造成一种环境，让不同看法存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是，放高层民主，使才智充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。 各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性

32、。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果担当个人责任。各级首长办公会的探讨结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必需有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特殊注明探讨过程中的不同看法。 公司总裁有后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取看法。 （高层管理者行为准则） 【第五十四条】高层管理者应当做到： 1、保持剧烈的进取精神和忧患意识。对公司的将来和重大经营决策担当个人风险。 2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 3、倾听不同看法，团结一切可以团结的人。 4、加强政治品行的训练与道德品质的修养，廉洁自律。 5、不断学习。 第四章基本人力资源政策一、人力资源管

33、理准则 （基本目的） 【第五十五条】华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素养、高境界和高度团结的队伍，以及创建一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作供应保障。 （基本准则） 【第五十六条】华为全体员工无论职位凹凸，在人格上都是同等的。人力资源管理的基本准则是公正、公允和公。 （公正） 【第五十七条】共同的价值观是我们对员工作出公允评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的实力和潜力，是比学历更重要的评价实力的公正标

34、准。 （公允） 【第五十八条】华为奉行效率优先，兼顾公允的原则。我们激励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展竞争；并为员工的发展，供应公允的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才能，争取公司供应的机会；依靠工作和自学提高自身的素养与实力；依靠创建性地完成和改进本职工作满意自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值安排上的短视、攀比与平均主义。 （公开） 【第五十九条】我们认为遵循公原则是保障人力资源管理的公正和公允的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求看法与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透亮度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。 （人力资源管理体制）

35、 【第六十条】我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主见自由雇佣制，但不脱离中国的实际。 （内部劳动力市场） 【第六十一条】我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。 （人力资源管理责任者）【第六十二条】人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是确定管理者的升迁与人事

36、待遇的重要因素。 二、员工的义务和权利 （员工的义务） 【第六十三条】我们激励员工对公司目标与本职工作的主子翁意识与行为。 每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深化领悟公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避开越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。 员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急状况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种状况下，越级报告者或便宜行事者，必需对自己的行为及其后果担当责任。 员工必需保守公司

37、的隐私。 （员工的权利） 【第六十四条】每个员工都拥有以下基本权利，即询问权、建议权、申诉权与保留看法权。 员工在确保工作或业务顺当展的前提下，有权利向上司提出询问，上司有责任作出合理的说明与说明。 员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。 员工有权对认为不公正的处理，向干脆上司的上司提出申诉。申诉必需实事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必需尽早予以明确的答复。 员工有权保留自己的看法，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同看法而对其卑视。 三、考核与评价 （基本假设） 【第六十五条】华为员工考评体系的建立依据下述假设： 1、

38、华为绝大多数员工是情愿负责和情愿合作的，是高度自尊和有剧烈成就欲望的。 2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、工作度和工作实力应当体现在工作绩效的改进上。 4、失败铺就胜利，但重犯同样的错误是不应当的。 5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成果就是管理者的成果。 （考评方式） 【第六十六条】建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作度与工作实力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作度和工作实力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评

39、结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。 在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必需实现良好的,沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。 员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。 四、人力资源管理的主要规范 （聘请与录用） 【第六十七条】华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在聘请和录用中，注意人的素养、潜能、品行、学历和阅历。根据双向选择的原则，在人才运用、培育与发展上，供应客观且对等的承诺。 我司将依据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。 （解聘

40、与辞退） 【第六十八条】我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严峻损害的员工，依据有关制度强行辞退。 （酬劳与待遇） 【第六十九条】我们在酬劳与待遇上，坚决不移向优秀员工倾斜。 工资安排实行基于实力主义的职能工资制；奖金的安排与部门和个人的绩效改进挂钩；平安退休金等福利的安排，依据工作度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。 我们不会牺牲公司的长期利益去满意员工短期利益安排的大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良

41、好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的高水平。 （自动降薪）【第七十条】公司在经济不景气时期，以及事业成长短暂受挫阶段，或依据事业发展须要，启用自动降薪制度，避开过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 （晋升与降格） 【第七十一条】每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才能，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公允竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资格与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才能和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡按部就班。

42、（职务轮换与专长培育） 【第七十二条】我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作阅历的人，不能担当部门主管。没有基层工作阅历的人，不能担当科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工接着爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。 （人力资源发与培训） 【第七十三条】我们将持续的人力资源发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我发与教化发相结合的发形式。 为了评价人力资源发的效果，要建立人力资源发投入产出评价体系。 第五章基本限制政策一、管理限制方针 （方针） 【

43、第七十四条】通过建立健全管理限制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。 （目标） 【第七十五条】公司管理限制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算限制体系、成本限制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的限制，建立起大公司的规范运作模式。 （原则） 【第七十六条】公司的管理限制遵循下述原则：分层原则。管理限制必需分层实施，越级和越权限制将破坏管理限制赖以建立的责任基础。 例外原则。凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要限制例外事务。 分类限制原则。针对部门和任务的性质，实行分类限制。对中学层经营管理部门实行目标责任制的考绩限制；对基层作业部门实行计量责任制的定额限制；对职能