品管QC七大手法(新).pptx

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1、新新QC七大手法七大手法新品管新品管QCQC七大手法七大手法品管新七大手法，品管新七大手法，也叫品管新七大工具，也叫品管新七大工具，其其作用作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的题，与原来的“旧旧”品管七大手法相比，它主要应用品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。理水准比较高的公司。新品管新品管QCQC七大手法七大手法品管七大手法

2、的运用，提升了日本产品的水平，是品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。日本产品走向世界的原动力。7070年代初，日本人大力推行年代初，日本人大力推行QCCQCC活动，除了重视现活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的品管手法。析，并逐渐演译成新的品管手法。19721972年，日本科技联盟之年，日本科技联盟之QCQC方法开发委员会正式方法开发委员会正式发表了发表了“品管新七大手法品管新七大手法”

3、。新品管新品管QCQC七大手法七大手法品管新七大手法品管新七大手法是将散漫无章的语言资是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，事先考虑不利因素的方法，它通过运用它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生。错误或疏漏发生。新品管新品管QCQC七大手法七大手法品管新七大手法是指：品管新七大手法是指：亲和图（也称亲和图（也称KJKJ法）法） ：将资料或信息分类归纳，理顺关系将资料或信息分类归纳，理顺关系关联图：关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来把与现象和问题有关系的各

4、种因素串联起来系统图：系统图：将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。过程决定计划图（过程决定计划图（PDPCPDPC法）法） ：如何做一个完整的计划如何做一个完整的计划矩阵图：矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。找出众因素之间关系和相关程度的大小。矩阵数据解析法：矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析对多个变动且复杂的因素进行解析箭线图：箭线图：对事件做好进程及计划管理对事件做好进程及计划管理新品管新品管QCQC七大手法七大手法应用时机新品管新品管QCQC七大手法七大手法运用运用QC七大七大手法手法与新与新QC七大七大手法手法解决解决问题问题对

5、应对应表表各种手法新品管新品管QCQC七大手法七大手法运用运用QC七大七大手法手法与新与新QC七大七大手法手法解决解决问题问题对应对应表表各种手法第一章第一章 亲和图亲和图欢迎参加欢迎参加20062006品管培训课程品管培训课程第一章、亲和图第一章、亲和图一、亲和图简要说明一、亲和图简要说明1 1、亲和图是、亲和图是19531953年年日本人川喜田二郎在探险尼泊尔时将野外日本人川喜田二郎在探险尼泊尔时将野外的的 调查结果资料进行整研究开发出来的。调查结果资料进行整研究开发出来的。2 2、亲和图也叫亲和图也叫KJKJ法，法，就是把收集到大量的各种数据、资料，就是把收集到大量的各种数据、资料，甚至

6、工作中的事实、意见、构思等信息，按其之间的相互甚至工作中的事实、意见、构思等信息，按其之间的相互亲和性（相近性）归纳整理，使问题明朗化，并使大家取亲和性（相近性）归纳整理，使问题明朗化，并使大家取得统一的认识，有利于问题解决的一种方法。得统一的认识，有利于问题解决的一种方法。第一章、亲和图第一章、亲和图一、亲和图简要说明一、亲和图简要说明3 3、亲和图分类、亲和图分类通常是根据人员来分通常是根据人员来分的，可以分为两类：的，可以分为两类： （1 1）个人亲和图：）个人亲和图：是指主要工作由一个人进行，其重点是指主要工作由一个人进行，其重点放放 在资料的组织整理上。在资料的组织整理上。 （2 2

7、）团队亲和图：）团队亲和图：由由2 2个或个或2 2个以上的人员进行，重点放个以上的人员进行，重点放在策略，再把所有成员各种意见整理分类。在策略，再把所有成员各种意见整理分类。第一章、亲和图第一章、亲和图 二、亲和图法的应用二、亲和图法的应用 一般来说，任何一个世界都有多种因素影响它、左右它、一般来说，任何一个世界都有多种因素影响它、左右它、或多个事件有多个因素影响它左右它，我们可以运用亲和图来或多个事件有多个因素影响它左右它，我们可以运用亲和图来理顺这些关系。以下情况都可以使用亲和图。理顺这些关系。以下情况都可以使用亲和图。1 1、用于掌握各种问题重点，想出改善对策；用于掌握各种问题重点，想

8、出改善对策；2 2、用于研究开发、效率的提高；用于研究开发、效率的提高；3 3、讨论未来问题时，希望获得整体性的架构。如本公司应讨论未来问题时，希望获得整体性的架构。如本公司应如何导入如何导入TQMTQM？4 4、讨论未曾经历之问题时，藉此吸收全体人员看法，并获讨论未曾经历之问题时，藉此吸收全体人员看法，并获知全貌。例如：开发新产品时、市场调查和预测；知全貌。例如：开发新产品时、市场调查和预测；5 5、针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时；针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时； 6 6、获取部属的心声，并教育部属，贯彻公司方针获取部属的心声，并教育部属，贯彻公司方针 第

9、一章、亲和图第一章、亲和图 三、亲和图的特点三、亲和图的特点1、从混淆的事件或状态中采集各种资料，将其整合并理顺从混淆的事件或状态中采集各种资料，将其整合并理顺关系，以便发现问题的关系，以便发现问题的 根源；根源；2、打破现状，让所有相关人员产生新的统一；打破现状，让所有相关人员产生新的统一；3、掌握问题本质，让有关人员明确认识；掌握问题本质，让有关人员明确认识；4、团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。第一章、亲和图第一章、亲和图 四、亲和图法制作步骤四、亲和图法制作步骤 亲和图的制作较为简单，没有复杂的计算，个人亲和图亲和图的制

10、作较为简单，没有复杂的计算，个人亲和图主要与人员有很大关系，重点是列清所有项目，再加以整；主要与人员有很大关系，重点是列清所有项目，再加以整；而团队亲和图则是需要发动大家的积极性，把问题与内容全而团队亲和图则是需要发动大家的积极性，把问题与内容全部列出，再共同讨论整理。部列出，再共同讨论整理。一般按以下九个步骤进行：一般按以下九个步骤进行：1 1、确定主题，主题之选定可采用以下几点的任意一点：、确定主题，主题之选定可采用以下几点的任意一点：（1 1）对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；（2 2）将自己的想法或小组想法整理出来；将自己的想法或小组想法整理出

11、来；（3 3）对还没有理清的杂乱思想加以综合归纳整理；对还没有理清的杂乱思想加以综合归纳整理；（4 4）打破原有观念重新整理新想法或新观念；打破原有观念重新整理新想法或新观念；（5 5）读书心得整理；读书心得整理；（6 6）小组观念沟通。小组观念沟通。第一章、亲和图第一章、亲和图2 2、针对主题进行语言资料的收集，方法有：、针对主题进行语言资料的收集，方法有：直接观察法：利用眼、耳、手直接观察法：利用眼、耳、手等直接观察；等直接观察；文献调查法；文献调查法；面谈调查法；面谈调查法；个人思考法（回忆法、自省法）；个人思考法（回忆法、自省法）；团体思考法（脑力激荡法、小组讨论法）。团体思考法（脑力

12、激荡法、小组讨论法）。3 3、将收集到的信息记录在语言资料卡片上，语言文字尽、将收集到的信息记录在语言资料卡片上，语言文字尽可能简单、精练、明了。可能简单、精练、明了。4 4、将已记录好的卡片汇集后充分混合，再将其排列开来，、将已记录好的卡片汇集后充分混合，再将其排列开来，务必一览无遗地摊开，接着由小组成员再次研读，找务必一览无遗地摊开，接着由小组成员再次研读，找出最具亲和力的卡片，此时由主席引导效果更佳。出最具亲和力的卡片，此时由主席引导效果更佳。第一章、亲和图第一章、亲和图5 5、小组感受资料卡所想表达的小组感受资料卡所想表达的意思意思，而将内容恰当地予，而将内容恰当地予以表现出来，以表现

13、出来，写在卡片上写在卡片上，我们称此卡为亲和卡。，我们称此卡为亲和卡。6 6、亲和卡制作好之后，以颜色区分，用回形针固定，放亲和卡制作好之后，以颜色区分，用回形针固定，放回资料卡堆中，与其他资料卡一样当作是一张卡片来处回资料卡堆中，与其他资料卡一样当作是一张卡片来处理，继续理，继续进行卡片的汇集、分群进行卡片的汇集、分群。如此反复进行步骤。如此反复进行步骤5 5的作业。亲和卡的制作是将语言的表现一步步提高了它的作业。亲和卡的制作是将语言的表现一步步提高了它的抽象程度，在汇集卡片的初期，要尽可能地具体化，的抽象程度，在汇集卡片的初期，要尽可能地具体化，然后一点一点地提高抽象度。然后一点一点地提高

14、抽象度。7 7、将卡片进行配置排列将卡片进行配置排列, ,把一叠叠的亲和卡把一叠叠的亲和卡依次排依次排在大张在大张纸上，并将其纸上，并将其粘贴、固定粘贴、固定。第一章、亲和图第一章、亲和图8 8、制作亲和图，将亲和卡和资料卡之间相互关系，用制作亲和图，将亲和卡和资料卡之间相互关系，用框框线连结线连结起来。起来。 框线若改变粗细或不同颜色描绘的话，会更加清楚。经框线若改变粗细或不同颜色描绘的话，会更加清楚。经过这过这8 8个步骤所完成的图，就是亲和图。当资料卡零散个步骤所完成的图，就是亲和图。当资料卡零散时造成混淆，如果完成亲和图，便可清晰地理顺其关系。时造成混淆，如果完成亲和图，便可清晰地理顺

15、其关系。9 9、亲和图完成后，所有的相关人员共同讨论，进一步理亲和图完成后，所有的相关人员共同讨论，进一步理清其关系，统一大家的认识，并指定清其关系，统一大家的认识，并指定专人撰写报告专人撰写报告。第一章、亲和图第一章、亲和图一一 案例分析：某公司产品交期不准亲和图案例分析：某公司产品交期不准亲和图环境因素环境因素人的因素人的因素1新人无经验新人无经验车间温度太高车间温度太高车间灯光昏暗车间灯光昏暗产品对人体有害产品对人体有害机器因素机器因素没有操作标准没有操作标准没有培训没有培训物料摆放凌乱物料摆放凌乱薪资太低薪资太低物料因素物料因素特采品过多特采品过多原料未检验原料未检验其他因素其他因素人

16、员疲劳人员疲劳设备老化设备老化未作日常保养未作日常保养操作不当操作不当物料存放过长物料存放过长方法因素方法因素作业无标准作业无标准检验无标准检验无标准标准不统一标准不统一管理混乱管理混乱干部不负责干部不负责领导不重视领导不重视第二章第二章 关连图关连图欢迎参加欢迎参加2006品管培训课程品管培训课程第二章、关连图第二章、关连图一、关连图的简要说明一、关连图的简要说明1 1、关连图就是、关连图就是把现象与问题有关系的各种因素串联起来的图形把现象与问题有关系的各种因素串联起来的图形。通过关连图可以找。通过关连图可以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。出与此问题有关系

17、的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。( (参考参考图图2.1)2.1)二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因一次因一次因一次因一次因一次因一次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因问题点问题点第二章、关连图第二章、关连图二、关联图法的应用二、关联图法的应用 1 1、QAQA之方针展开与决定。之方针展开与决定。 2 2、CWQCCWQC导入之推展时。导入之推展时。 3 3、市场抱怨处理或不良品问题点掌握。、市场抱怨处理或不良品问题点掌握。 4

18、 4、采取预防措施时。、采取预防措施时。 5 5、小团队活动的效果性推展。、小团队活动的效果性推展。 6 6、 明确事件的内容和关系时。明确事件的内容和关系时。三、关联图的特点三、关联图的特点 1 1、容易掌握关连关系，而有效的掌握重点。、容易掌握关连关系，而有效的掌握重点。 2 2、组员的共识容易形成，并增长见闻。、组员的共识容易形成，并增长见闻。 3 3、对要因复杂的比其他手法，更易处理要因关连关系。、对要因复杂的比其他手法，更易处理要因关连关系。 4 4、表现形式不受拘束，图形可自由书写。、表现形式不受拘束，图形可自由书写。 5 5、不同成员图形呈现不同面貌，但结论应很相近。、不同成员图

19、形呈现不同面貌，但结论应很相近。第二章、关连图第二章、关连图三、关联图法制作步骤三、关联图法制作步骤1 1、决定主题决定主题，并依主题决定动作成员。，并依主题决定动作成员。2 2、列举原因列举原因，预先由主席定义主题，并要求成员预先思考，预先由主席定义主题，并要求成员预先思考，收集资料。收集资料。3 3、整理卡片整理卡片。4 4、集群组合，以推理将因果关系相近之卡片集群组合，以推理将因果关系相近之卡片加以归类加以归类5 5、以以箭头联结原因结果箭头联结原因结果，尽量以为什么发问，回答寻找因，尽量以为什么发问，回答寻找因果关系。果关系。6 6、检讨整体的内容检讨整体的内容，可以再三修正，并将主题

20、放于中间，可以再三修正，并将主题放于中间7 7、粘贴卡片，画箭头粘贴卡片，画箭头。8 8、明确重点、将重要原因明确重点、将重要原因加以着色加以着色。9 9、写出结论、作写出结论、作总结总结。第二章、关连图第二章、关连图一一 案例分析：老黄为何感冒？案例分析：老黄为何感冒？很多人感染很多人感染常出入公共场所常出入公共场所流行性传染流行性传染工作劳累工作劳累缺少运动缺少运动身体虚弱身体虚弱睡眠不足睡眠不足营养不良营养不良饮食不正常饮食不正常外出未带外套凉外出未带外套凉未注意天气变化未注意天气变化做事不细心做事不细心过敏性体质过敏性体质缺乏抵抗力缺乏抵抗力天气变化大天气变化大刚做完手术刚做完手术老黄

21、为何感冒？老黄为何感冒？结论：缺少运动结论：缺少运动第三章第三章 系统图系统图欢迎参加欢迎参加2006品管培训课程品管培训课程第三章、系统图第三章、系统图一、系统图的简要说明一、系统图的简要说明1 1、当某一目的较难达成，、当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法一时又想不出较好的方法，或当某一，或当某一 结果令人失望，却又结果令人失望，却又找不到根本原因找不到根本原因，在这种情况下，建议，在这种情况下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题。豁然开朗，原来复杂的问题简单化

22、了，找不到原因的问题。找到了原因之所在找到了原因之所在 系统图系统图就是为了达成目标或解决问题，以就是为了达成目标或解决问题，以 目的目的方法方法 或或 结果结果原因原因 层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。的原因。系统图目前在企业界被广泛应用。系统图目前在企业界被广泛应用。2 2、系统图一般可分为两种，一种是、系统图一般可分为两种，一种是对策型系统图对策型系统图，另一种是，另一种是原原因型系统图因型系统图 。第三章、系统图第三章、系统图3 3、对策型系统图：、对策型系统图： 以以 目的目的方法方法 方式展开，例如问题是方式展开，例如问题是“

23、如何提升品质如何提升品质”，则开始发问则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？如何达成此目的，方法有哪些？”经研究发现经研究发现有有推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。（以上。（以上为一次方法）；为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。见图建立对策系统图。见图3.13.1。第三章、系统图第三章、系统图一次原因一次原因一次原因一次原因一次原因一次原因二次原因二次原因结果结果二次原

24、因二次原因二次原因二次原因二次原因二次原因二次原因二次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因第三章、系统图第三章、系统图二、系统图的应用二、系统图的应用 在企业管理中或日常的学习生活中，我们都会碰到一些复杂在企业管理中或日常的学习生活中，我们都会碰到一些复杂的事情，这些复杂的事情可以透过系统图得到分析并解决。系的事情，这些复杂的事情可以透过系统图得到分析并解决。系统图一般在统图一般在以下情况下以下情况下使用：使用：1、新产品研制过程中设计质量的展开；新产品研制过程中设计质量的展开；2、制订质量保证计划

25、，对质量活动进行展开；制订质量保证计划，对质量活动进行展开；3、可当作因果图使用；可当作因果图使用；4、目标、方针、实施事项的展开；目标、方针、实施事项的展开；5、任何重大问题解决的展开；任何重大问题解决的展开；6、明确部门职能、管理职能；明确部门职能、管理职能；7、对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。开。第三章、系统图第三章、系统图在应用系统图时，应注意的事项：在应用系统图时，应注意的事项：下级使用的方法和工具应具体规定，并且提出实施对策和下级使用的方法和工具应具体规定，并且提出实施对策和行动计划；行动计划；针对改善对策需要

26、进行有效评估，确保改善对策的有效性。针对改善对策需要进行有效评估，确保改善对策的有效性。第三章、系统图第三章、系统图三、系统图的特点三、系统图的特点1、对较为复杂一些，或涉及面较广的项目或目标，效果更、对较为复杂一些，或涉及面较广的项目或目标，效果更易突出，易突出，很容易对事项进行展开很容易对事项进行展开。2、协调、归纳、统一成员的各种意见，把、协调、归纳、统一成员的各种意见，把问题看得更全面问题看得更全面，方法和工具可能选得更恰当有效。方法和工具可能选得更恰当有效。3、容易整理、观看时、容易整理、观看时简洁、直观、明了简洁、直观、明了。第三章、系统图第三章、系统图四、系统图法制作步骤四、系统

27、图法制作步骤 系统图目前在企业内被广泛运用的图法，其制作步骤有以下系统图目前在企业内被广泛运用的图法，其制作步骤有以下九项：九项：1 1组成制作小组组成制作小组，选择有相同经验或知识的人员。，选择有相同经验或知识的人员。2 2决定主题：决定主题：将希望解决的问题或想达成的目标，以粗体字写将希望解决的问题或想达成的目标，以粗体字写 在卡在卡片上，必要的时候，以简结精练的文句来表示，但要让相关的人片上，必要的时候，以简结精练的文句来表示，但要让相关的人能够了解句中的含意。能够了解句中的含意。3 3记入所设定目标的限制条件记入所设定目标的限制条件，如此可使问题更明朗，而对策也更，如此可使问题更明朗，

28、而对策也更能依循此条件找出来，此限制条件可依据人、事、时、地、物、能依循此条件找出来，此限制条件可依据人、事、时、地、物、费用、方法等分开表示。费用、方法等分开表示。4 4第一次展开，讨论出达成目的方法第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方法写在卡片上，将其可能的方法写在卡片上，此方法如同对策型因果图中的大要因。此方法如同对策型因果图中的大要因。5 5第二次展开第二次展开，把第一次展开所讨论出来的方法当作目的，为了达，把第一次展开所讨论出来的方法当作目的，为了达成目的，在哪些方法可以使用呢？讨论后，将它写在卡片上，这成目的，在哪些方法可以使用呢？讨论后，将它写在卡片上，这些方法则称之为第

29、二次方法展开。些方法则称之为第二次方法展开。第三章、系统图第三章、系统图6 6以同样的要领，将第二次方法当成目的，以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第三次方展开第三次方法，法，如此不断地往下展开，直到大家认为可以具体展开如此不断地往下展开，直到大家认为可以具体展开行动，而且可以在日常管理活动中加以考核。行动，而且可以在日常管理活动中加以考核。7 7制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，经济性进行评价，评价结果评价结果

30、最好用分数表示。最好用分数表示。8 8将卡片与评价表将卡片与评价表贴在白板上贴在白板上，经过一段时间经过一段时间（1 1小时或小时或1 1天）天）后，再集合小组成员后，再集合小组成员检查一次检查一次，看是否有遗漏或需要修，看是否有遗漏或需要修正？正？9 9系统图系统图制作完毕制作完毕后，须填入完成的年、月、日、地点、后，须填入完成的年、月、日、地点、小组成员及其他必要的事项。小组成员及其他必要的事项。第三章、系统图第三章、系统图案例分析：如何推行全面品质管理案例分析：如何推行全面品质管理 如何如何推行推行全面全面品质品质管理管理读QC书收集并分析数据向成功企业访问参加品质研讨会自我学习从企业获

31、得自已研讨品管手法担任品保两年以上60H以上品质课程内部人员担任讲师利用公布栏公告资格条件公司内举办研修班建立种子人员制作手册分发在会议上宣导制作图书收集公司案例参加华泰公开班参加外部培训聘请外部讲师宣导品质管理重要性第四章第四章 过程决定计划法过程决定计划法欢迎参加欢迎参加2006品管培训课程品管培训课程第四章、过程决定计划法第四章、过程决定计划法一、一、PDPCPDPC法的简要说明法的简要说明 PDPC PDPC法是英文原名法是英文原名Process Decision Program ChartProcess Decision Program Chart的缩的缩写，中文称之为写，中文称之为

32、过程决定计划图过程决定计划图。 所谓所谓PDPCPDPC法是法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想状态的一种手法理想状态的一种手法。 任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的过程复杂，简单的过程我们较容易控制，但有些复单，有的过程复杂，简单的过程我们较容易控制，但有些复杂的过程，如果我们杂的过程，如果我们采用采用PDPCPDPC法，可以做到防患于未然，法，可以做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标。避免重大事故的发生，最后达成目标。第四章、过程决定计划法第四章、过程决定计划法一般

33、情况下一般情况下PDPCPDPC法可分为两种制作方法：法可分为两种制作方法：1 1、依次展开型：、依次展开型：即一边进行问题解决作业，一边收集信息，即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一一 旦旦遇上新情况或新作业之前，即刻标示遇上新情况或新作业之前，即刻标示于图表上。于图表上。2 2、强制连结型：、强制连结型：即在进行作业前，为达成目标，在所有过即在进行作业前，为达成目标，在所有过程中被程中被认为有阻碍的因素事先提出认为有阻碍的因素事先提出，并且，并且制订出对策或回避对策，将它标示于图表制订出对策或回避对策，将它标示于图表上。上。第四章、过程决定计划法第四章、过程决定计划法二、二、PDPCP

34、DPC法应用法应用 在日常管理中，特别是高层管理干部，面对公司的复杂情况，在日常管理中，特别是高层管理干部，面对公司的复杂情况，往往理不清其过程关系，或事先未进行过程策划，造成不必要往往理不清其过程关系，或事先未进行过程策划，造成不必要的损失和混乱。的损失和混乱。PDPCPDPC法在应用时应注意：法在应用时应注意：1 1、新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向 理想状态理想状态, ,防患于未然；防患于未然；2 2、计划的实施过程中，发生不测应计划的实施过程中，发生不测应迅速修正计划迅速修正计划，增加必要，增加必要 的措施保证目标达成

35、；的措施保证目标达成；3 3、工厂的企划、研究开发、营业等工作，绝大部分都要预测工厂的企划、研究开发、营业等工作，绝大部分都要预测 未来并拟订对策，以及如何实施，此时可利用未来并拟订对策，以及如何实施，此时可利用PDPCPDPC图进行图进行 过程进度管理，达成目标。因过程进度管理，达成目标。因PDPCPDPC法中使用了语言文字，法中使用了语言文字， 而且其经过是依时间顺序加以标示的，故在实施对策时，而且其经过是依时间顺序加以标示的，故在实施对策时， 只要只要检查检查PDPCPDPC图，就等于在进行过程管理图，就等于在进行过程管理。第四章、过程决定计划法第四章、过程决定计划法4 4、品管七大手法

36、对于问题的发现及原因的追查都极有帮助，品管七大手法对于问题的发现及原因的追查都极有帮助，可是如果想有好的构想或创意，可是如果想有好的构想或创意，利用语言文字来进行会利用语言文字来进行会比数值、数据更为有效。比数值、数据更为有效。在在PDPCPDPC法中一旦误判事实，则法中一旦误判事实，则往后的预测作业皆无意义往后的预测作业皆无意义, ,因此首先利用因此首先利用QCQC七大手法，七大手法，将将事实的不良程度、影响原因一一举出事实的不良程度、影响原因一一举出，而在对策下达时，而在对策下达时，再使用再使用PDPCPDPC法。法。5 5、在决策实施过程如不顺利时，再想纠正的话，不但延误在决策实施过程如

37、不顺利时，再想纠正的话，不但延误时效，甚至状态的变化也会与发生时不一样时效，甚至状态的变化也会与发生时不一样, ,因此因此应借助应借助PDPCPDPC图事先提出对策。图事先提出对策。第四章、过程决定计划法第四章、过程决定计划法三、三、PDPCPDPC法制作步骤法制作步骤 在制作在制作PDPCPDPC图时，只要能随着时间顺序的变化，来预图时，只要能随着时间顺序的变化，来预测会产生何种状况，并针对状况提出因应对策，将对策的过测会产生何种状况，并针对状况提出因应对策，将对策的过程用图表表示。程用图表表示。依次展开型与强制连结型在基本理论是相同的，以下就针依次展开型与强制连结型在基本理论是相同的，以下

38、就针对对强制连结型的制作步骤强制连结型的制作步骤作以下说明：作以下说明：1 1、认识、认识PDPCPDPC法的常用记号法的常用记号（1 1）表示起点或目标）表示起点或目标（2 2）表示对策或方法）表示对策或方法（3 3）表示决策之重点）表示决策之重点（4 4）表示时间的经过或事态之进行）表示时间的经过或事态之进行（5 5）表示资讯提供或不确定事态现象之引导路径）表示资讯提供或不确定事态现象之引导路径第四章、过程决定计划法第四章、过程决定计划法2 2、将将主题及预计理想目标写在卡片上主题及预计理想目标写在卡片上，主题卡置于纸的上方，目标，主题卡置于纸的上方，目标卡置于下方，中间则留白。卡置于下方

39、，中间则留白。3 3、在问题解决过程中，有许多外在不允许之因素产生，我们称之为在问题解决过程中，有许多外在不允许之因素产生，我们称之为限制条件或前提条件限制条件或前提条件，此种条件，此种条件应先予以明确化应先予以明确化，并标示于右上，并标示于右上方。方。4 4、写出现有写出现有所知的各项事实所知的各项事实。制作。制作PDPCPDPC图时应以事实为依据，不可图时应以事实为依据，不可以以个人所想或推测来表示，如此将会使制成的以以个人所想或推测来表示，如此将会使制成的PDPCPDPC图毫无用处。图毫无用处。5 5、将步骤将步骤4 4中已得知的各项事实，中已得知的各项事实，以脑力激荡法以脑力激荡法（B

40、rain Storming Brain Storming ）由组员提出达成目标的对策，再从中由组员提出达成目标的对策，再从中选取最有效的对策选取最有效的对策。对于不。对于不明确的对策应检讨至明确为止，否则舍弃。从计划开始到达成目明确的对策应检讨至明确为止，否则舍弃。从计划开始到达成目标之间，将卡片依时间顺序排列，标之间，将卡片依时间顺序排列，作出达成目标的可能途径，并作出达成目标的可能途径，并用箭头连结。用箭头连结。结果一个途径所得到的情报，对其他途径有影响时结果一个途径所得到的情报，对其他途径有影响时应加以检讨，并以虚线来连结相互关连的事实。应加以检讨，并以虚线来连结相互关连的事实。 请参考

41、图请参考图4.14.1第四章、过程决定计划法第四章、过程决定计划法起起 点点纸片纸片1纸片纸片2纸片纸片3纸片纸片4纸片纸片5纸片纸片6纸片纸片9纸片纸片7目目 标标纸片纸片8纸片纸片10第四章、过程决定计划法第四章、过程决定计划法6 6、由组员由组员检查检查PDPCPDPC图图是否有遗漏之处。或将最后完成的是否有遗漏之处。或将最后完成的PDPCPDPC图交经验丰富的上级主管检查，如发现有应追加之图交经验丰富的上级主管检查，如发现有应追加之项目，应全组人员讨论后，再进行追加。项目，应全组人员讨论后，再进行追加。7 7、将将卡片贴在模纸卡片贴在模纸上，并将某些路径所构成之过程，以细上，并将某些路

42、径所构成之过程，以细线框起来记入负责单位之名称。线框起来记入负责单位之名称。 案例分析：完成案例分析：完成QCCQCC上课准备上课准备PDPCPDPC图图第四章、过程决定计划法第四章、过程决定计划法案例分析：完成案例分析：完成QCC上课准备上课准备PDPC图图核准训练计划核准训练计划准备教材准备教材有现成有现成教材教材请讲师请讲师确认确认内容适内容适用用无适当无适当教材教材内容不内容不适用适用修正修正内容内容收集成功案例收集成功案例找出活动特性找出活动特性加入上级期望加入上级期望相关资料提供相关资料提供讲师讲师编撰教材编撰教材约定完稿日约定完稿日教材打印装订教材打印装订完成教材完成教材发布上课

43、计划发布上课计划统计上课人数统计上课人数教室可教室可容纳容纳人数超人数超出容量出容量分批上课分批上课确定上课名单确定上课名单公布上课名单及时间公布上课名单及时间地地点点不能按时不能按时上课者上课者确认能按确认能按时上课时上课安排补课安排补课预约教室预约教室设备教具设备教具座位不足座位不足座位座位不足不足调借调借设备设备教具教具勘察勘察场地场地调借设备调借设备座位适宜座位适宜布置场地布置场地缺少缺少QCC活动标语活动标语张贴张贴QCC活动标语活动标语购买市购买市售标语售标语购买市购买市售标语售标语完成场地完成场地安排讲师安排讲师找内部专找内部专精人员精人员有有QCC经验经验无无QCC经验经验安排

44、安排试讲试讲安排参访外安排参访外厂吸收经验厂吸收经验试试调调通通过过试试调调不不过过阅读成阅读成功案例功案例决定讲师决定讲师内部无适内部无适当讲师当讲师找外来讲师找外来讲师取得讲课取得讲课内容审查内容审查符合符合本厂本厂训练训练不符合不符合本厂训本厂训练练修订内容修订内容完成完成QCC上课准备上课准备第五章、矩阵图第五章、矩阵图一、矩阵图的简要说明一、矩阵图的简要说明 从从问题事项中问题事项中, ,找出成对的因素群找出成对的因素群, ,分别排列成行和列分别排列成行和列, ,找出找出其间行与列的相关性或相关程度的大小的一种方法。其间行与列的相关性或相关程度的大小的一种方法。 在目的或在目的或结果

45、都有二个以上，而要找出原因或对策时，用矩阵图比其他结果都有二个以上，而要找出原因或对策时，用矩阵图比其他图方便。图方便。矩阵图矩阵图着眼于由属于行的要素与属于列的要素所构成之二元着眼于由属于行的要素与属于列的要素所构成之二元素的交点素的交点: :从二元的分配中探索问题的所在及问题的型态。从二元的分配中探索问题的所在及问题的型态。从元的关系中探求解决问题的构想。从元的关系中探求解决问题的构想。第五章、矩阵图第五章、矩阵图一、矩阵图的简要说明一、矩阵图的简要说明 从从问题事项中问题事项中, ,找出成对的因素群找出成对的因素群, ,分别排列成行和列分别排列成行和列, ,找出找出其间行与列的相关性或相

46、关程度的大小的一种方法。其间行与列的相关性或相关程度的大小的一种方法。 在目的或在目的或结果都有二个以上，而要找出原因或对策时，用矩阵图比其他结果都有二个以上，而要找出原因或对策时，用矩阵图比其他图方便。图方便。矩阵图矩阵图着眼于由属于行的要素与属于列的要素所构成之二元着眼于由属于行的要素与属于列的要素所构成之二元素的交点素的交点: :从二元的分配中探索问题的所在及问题的型态。从二元的分配中探索问题的所在及问题的型态。从元的关系中探求解决问题的构想。从元的关系中探求解决问题的构想。第五章、矩阵图第五章、矩阵图 在行与列的展开要素中，要寻求交叉点时，如果能够在行与列的展开要素中，要寻求交叉点时，

47、如果能够取取得数据，就应依定量方式求出得数据，就应依定量方式求出；如果；如果无法取得数据时，则应无法取得数据时，则应依经验转换成资讯依经验转换成资讯，再决定之，所以决策交叉点时，以全员，再决定之，所以决策交叉点时，以全员讨论方式为之，并能在矩阵图旁注上讨论的成员、时间、地讨论方式为之，并能在矩阵图旁注上讨论的成员、时间、地点及数据取得方式等简历，以便使用参考。点及数据取得方式等简历，以便使用参考。有时候交叉点的重要度各不相同，因此可用各种记号区别有时候交叉点的重要度各不相同，因此可用各种记号区别之，例如：之，例如： 非常重要或有非常显著关联非常重要或有非常显著关联 重要或有显著关联重要或有显著

48、关联 有关联有关联也可以用文字或数据写在交叉点上，使重要度更明确。也可以用文字或数据写在交叉点上，使重要度更明确。第五章、矩阵图第五章、矩阵图 矩阵图借着交点作为矩阵图借着交点作为“构想重点构想重点”有效地解决问题。有效地解决问题。它依它依其所使用的型态可分类为：其所使用的型态可分类为： 1 1、L L型矩阵、型矩阵、 2 2、T T型矩阵、型矩阵、 3 3、Y Y型矩阵、型矩阵、 4 4、X X型矩阵、型矩阵、 5 5、C C型矩阵五大类。型矩阵五大类。 第五章、矩阵图第五章、矩阵图b3B2B1Ba3a2a1ABAC1b2a1a3b1b3C3C2a2a4BCA a1 a2 a3 b3 b1

49、b2 c1 c2 c3 a1C3C2C1b1b2b3d2 a2d3D1a31、L型矩阵、型矩阵、2、T型矩阵、型矩阵、3、Y型矩阵型矩阵 4、X型矩阵、型矩阵、第五章、矩阵图第五章、矩阵图1 1、L L型矩阵图型矩阵图 是最基本也是最普遍的矩阵图，是最基本也是最普遍的矩阵图，L L型矩阵图型矩阵图可用于表达目的与可用于表达目的与 手段（或对策）之间的对应关系手段（或对策）之间的对应关系，也可用来表示结果与原因，也可用来表示结果与原因 的关连性。是由的关连性。是由A A群要素与群要素与B B群要素对应构成的。群要素对应构成的。2 2、T T型矩阵图型矩阵图 由两个由两个L L型矩阵图合并而得，其

50、一是由型矩阵图合并而得，其一是由A A群要素与群要素与B B群要素对群要素对 应而成，别一图是由应而成，别一图是由A A群要素群要素C C群要素对应，两个群要素对应，两个L L 型矩阵型矩阵 图组合成图组合成T T型状态，故称之为型状态，故称之为T T型矩阵图。型矩阵图。第五章、矩阵图第五章、矩阵图3 3、Y Y型矩阵图型矩阵图 Y Y型矩阵图是由三个型矩阵图是由三个L L型矩阵图所组合而成，分别是型矩阵图所组合而成，分别是A A、B B 群要素对应，群要素对应，A A、C C群要素对应与群要素对应与B B、C C群要素对应的群要素对应的L L型矩阵图。它说明了在这三个型矩阵图。它说明了在这三