新旧QC七手法.pptx

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1、1品管品管 七大手法七大手法2007-11-20新新舊舊2前前 言言v 當前企業應具備當前企業應具備品質意識、問題意識、危機品質意識、問題意識、危機意識、改善意識，意識、改善意識，尋求自身工作的改善方法，尋求自身工作的改善方法，在管理上應用統計技術的方法和觀念，在全員在管理上應用統計技術的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求努力之下來滿足顧客要求和社會要求v 在品質活動中所採用的統計方法，即我們常在品質活動中所採用的統計方法，即我們常講的講的“品管七大手法品管七大手法”和和“品管新七大手法品管新七大手法”3目目 錄錄v 第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介v 第二章第二

2、章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v 第三章第三章 關聯圖關聯圖 v 第四章第四章 系統圖系統圖v 第五章第五章 親和圖親和圖 v 第六章第六章 矩陣圖矩陣圖 v 第七章第七章 PDPC法法 v 第八章第八章 箭條圖箭條圖 v 第九章第九章 矩陣數據解析法矩陣數據解析法4第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介品管七大手法：品管七大手法： 檢查表檢查表 收集、整理資料收集、整理資料 排列圖排列圖 確定主導因素確定主導因素 散佈圖散佈圖 展示變數之間的線性關係展示變數之間的線性關係 因果圖因果圖 尋找引發結果的原因尋找引發結果的原因 分層法分層法 從不同角度層面發現問題從不同角度層面

3、發現問題 直方圖直方圖 展示過程的分佈情況展示過程的分佈情況 控制圖控制圖 識別波動的來源識別波動的來源5一、檢查表（資料獲取表）一、檢查表（資料獲取表）v 系統地系統地收集資料收集資料和和累積資料累積資料，確認事實並對資料進行，確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統計圖表粗略的整理和簡單分析的統計圖表v 注意幾點：注意幾點： 用在對現狀的調查，用在對現狀的調查，以備今後作分析以備今後作分析 對需調查的事件或情況，對需調查的事件或情況，明確專案名稱明確專案名稱 確定資料確定資料收集人、時間、場所、範圍收集人、時間、場所、範圍 資料資料匯總統計匯總統計 必要時對人員進行必要時對人員進行培訓

4、培訓第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介6鑄造不良情況檢查表鑄造不良情況檢查表 檢查表示例檢查表示例第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介7二、排列圖二、排列圖v 用用從高到低從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現頻率高的順序排列成矩形，表示各原因出現頻率高低的一種圖表。其原理是低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源於的問題僅來源於20%的主要的主要原因原因v 注意幾點注意幾點： 明確問題和現象明確問題和現象 尋找不良的情況尋找不良的情況統計資料統計資料 頻率計算和累計頻率計算和累計 對頻率從高到低的順序排列對頻率從高到低的順序排列第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手

5、法簡介8欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他累计频率废品数400030002000100001009080706050403020100废品统计表废品统计表排列圖示例排列圖示例 第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介9三、散佈圖三、散佈圖v 研究研究成對成對出現的出現的不同變數不同變數之間之間相關關係相關關係的座標圖的座標圖v 注意幾點：注意幾點： 收集足夠的資料，至少收集足夠的資料，至少30對對 橫坐標表示橫坐標表示資料（原因）資料（原因），縱坐標表示，縱坐標表示因變數（結果）因變數（結果） 正確判斷變數之間的關係模式正確判斷變數之間的關係模式 因果圖的後續工作因果圖的後續工作，提供直觀的

6、相關性驗證，提供直觀的相關性驗證第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介10YXYXYXYX0000分散圖示例分散圖示例 強正相關強正相關弱正相關弱正相關強負相關強負相關弱負相關弱負相關第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介11四、因果圖四、因果圖v 用於尋找造成問題産生的原因，即用於尋找造成問題産生的原因，即分析原因與結果之間分析原因與結果之間關係關係的一種方法的一種方法v 注意幾點：注意幾點： 充分組織人員全面觀察，從充分組織人員全面觀察，從人、機、料、法、環、測人、機、料、法、環、測方方面尋找面尋找 針對初步原因，展開針對初步原因，展開深層深層的挖掘的挖掘 記下製圖部門和人

7、員、製圖日期、參加人員記下製圖部門和人員、製圖日期、參加人員第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介12因果圖示例因果圖示例 第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介作作业员问题业员问题加工困加工困难难其他其他设备设备不不当当不熟悉工作不熟悉工作图图 2马达马达座座43导导板加工取放困板加工取放困难难模具搬模具搬运费运费力力寻寻找找资资料困料困难难2导导板板隔板隔板1屑料清理屑料清理费时费时冲压冲压作作业业效率低效率低光光线线不足不足2外外壳冲壳冲剪模剪模托料架不托料架不当当4隔板抽孔隔板抽孔脱脱料困料困难难1导导柱柱,顶顶柱阻柱阻碍碍作作业业路路线线3马达马达座座脱脱料困料困难难

8、固定梢固定梢设置设置不不当当513五、分層法五、分層法v 按照一定的按照一定的類別類別，把收集到的資料加以，把收集到的資料加以分類整理分類整理的一種的一種方法方法v 注意幾點：注意幾點： 確定確定分層的分層的類別類別和調查的物件和調查的物件 設計收集資料的表格設計收集資料的表格 收集和記錄資料收集和記錄資料 整理資料並繪製相應圖表整理資料並繪製相應圖表 比較分析比較分析和和最終的推論最終的推論第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介14分層法示例分層法示例某空調維修部，幫助客戶安裝後經常發生製冷液泄漏。某空調維修部，幫助客戶安裝後經常發生製冷液泄漏。通通過現場調查，得知泄漏的原因有兩個：

9、一是管子裝接時，過現場調查，得知泄漏的原因有兩個：一是管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術水平操作）術水平操作）；二是管子和接頭的生産廠家不同（有二是管子和接頭的生産廠家不同（有A、B兩家工廠提供配件）兩家工廠提供配件）。於是收集資料作分層法分析（見表。於是收集資料作分層法分析（見表一、表二），試說明表一、表二的分層類別，並分析應如一、表二），試說明表一、表二的分層類別，並分析應如何防止滲漏？何防止滲漏？ 第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介15v表一表一 泄漏調查表（人員分類）泄漏調查表（人員分類） v表

10、二表二 泄漏調查表（配件廠商分類）泄漏調查表（配件廠商分類） 第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介16六、直方圖六、直方圖v 用於分析和掌握用於分析和掌握資料的分佈狀況資料的分佈狀況，以便推斷特性總體分佈，以便推斷特性總體分佈狀態的一種統計方法狀態的一種統計方法v 注意幾點：注意幾點： 確定確定過程特性和計量標準值過程特性和計量標準值 收集資料，必須是收集資料，必須是計量值資料計量值資料 資料針對一個範圍時期收集至少資料針對一個範圍時期收集至少50-100個個 確定確定積差積差R,分組數分組數K,組間距組間距h,分組組界分組組界 作次數分配表作次數分配表第一章第一章 品管七大手法簡介

11、品管七大手法簡介172015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5過程波動小過程波動小過程波動大過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏高與要求相比偏低與要求相比偏低正常正常規範規範直方圖示例直方圖示例 第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介18七、控制圖七、控制圖v 控制圖是用於分析和控制過程質量的一種方法控制圖是用於分析和控制過程質量的一種方法v 控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質量的記錄圖形，控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質量的記錄圖形，圖的縱軸代表産品質量特性值圖的縱軸代表産品質量特性值(或由

12、質量特性值獲得的某種或由質量特性值獲得的某種統計量統計量)；橫軸代表按時間順序；橫軸代表按時間順序(自左至右自左至右)抽取的各個樣本抽取的各個樣本號；號；圖內有中心線圖內有中心線(記爲記爲CL)、上控制界限上控制界限(記爲記爲UCL)和下和下控制界限控制界限(記爲記爲LCL)三條線三條線(見下圖見下圖)第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介19控制圖示例控制圖示例上控制界限上控制界限(UCL)下控制界限下控制界限(LCL)中心線中心線(CL)第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介20注意幾點：注意幾點：u 確定産品型號、工序名稱、品質特性確定産品型號、工序名稱、品質特性u 確定

13、子組大小（確定子組大小（4-5）、收集）、收集100個以上資料和頻率個以上資料和頻率u 計算各組的平均值計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數取至測定值最小單位下一位元數)u 計算各組之極差計算各組之極差R(最大值最大值-最小值最小值=R)u 計算總平均計算總平均u 計算極差的平均計算極差的平均Ru 計算控制界限計算控制界限 u X控制圖控制圖:中心線中心線(CL) = Xu 控制上限控制上限(UCL) =u 控制下限控制下限(LCL) =u R控制圖控制圖:中心線中心線(CL) =u 控制上限控制上限(UCL) =u 控制下限控制下限(LCL) =XRAX2RAX2RRD4RD3第

14、一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介21第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述一、品管新七大手法的來源：一、品管新七大手法的來源：v 1972年日本科技聯盟年日本科技聯盟整理整理出七個新手法出七個新手法v 1977年在日本開始在企業中年在日本開始在企業中推行推行實施實施v 1978年由日本年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召開研討會教授召開研討會命名命名爲爲“品管新七大手法品管新七大手法”v 1979年日本科技聯盟年日本科技聯盟正式公佈正式公佈品管新七大手法品管新七大手法22第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述 二、品管新七大手法淺說二、品管新七大手法

15、淺說u 品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：u 關聯圖關聯圖 理清理清複雜因素複雜因素間的關係間的關係u 系統圖系統圖 系統地系統地尋求尋求實現目標的實現目標的手段手段u 親和圖親和圖 從雜亂的語言資料中從雜亂的語言資料中汲取資訊汲取資訊u 矩陣圖矩陣圖 多角度考察存在的問題多角度考察存在的問題,變數關係變數關係u PDPC法法 預測預測設計中可能出現的設計中可能出現的障礙障礙和結果和結果u 箭條圖箭條圖 合理制定合理制定進度計劃進度計劃u 矩陣資料解析法矩陣資料解析法 多變數多變數轉化轉化少變數少變數資料分析資料分析23二、品管新七大手法淺說二、品管新

16、七大手法淺說 品管新七大手法的特點：品管新七大手法的特點：u 整理整理語言資料語言資料u 引發思考，有效引發思考，有效解決零亂問題解決零亂問題u 充實充實計劃計劃u 防止防止遺漏遺漏、疏忽疏忽u 使有關使有關人員瞭解人員瞭解u 促使有關人員的促使有關人員的協助協助u 確實確實表達過程表達過程24第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述 品管新七大手法在品管手法中的地位：品管新七大手法在品管手法中的地位： 並並不取代不取代品管七大手法品管七大手法 與品管七大手法與品管七大手法相輔相成相輔相成 與品管七大手法的與品管七大手法的差異差異25第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述

17、u兩種品管七大手法的區別兩種品管七大手法的區別:兩種品管手法之間相輔相成兩種品管手法之間相輔相成 品管七大手法品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面理性面感性面感性面 大量的數據資料大量的數據資料大量的語言資料大量的語言資料 問題發生後問題發生後的改善的改善 問題發生前問題發生前計劃、構想計劃、構想 26第三章第三章 關聯圖關聯圖 一、定義一、定義:v 就是把就是把關係複雜關係複雜而而相互糾纏相互糾纏的問題及其因素的問題及其因素,用箭頭連用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法的方法v 60年代由日本應慶大學的年代由

18、日本應慶大學的千住鎮雄千住鎮雄教授開發出來的，教授開發出來的，正式的全名叫做管理指標間的關聯分析正式的全名叫做管理指標間的關聯分析27第三章第三章 關聯圖關聯圖 二、適用範圍二、適用範圍:u 用於用於紛繁複雜的因果紛繁複雜的因果糾纏分析糾纏分析u 用於用於現場問題現場問題的掌握的掌握u 用於用於市場調查市場調查及及抱怨分析抱怨分析u 用於用於方針管理方針管理的展開的展開28第三章第三章 關聯圖關聯圖 三、關聯圖的特點：三、關聯圖的特點：u 適合整理適合整理原因非常複雜原因非常複雜的問題的問題u容易取得成員的容易取得成員的一致意見一致意見u 從計劃階段一開始就可以從計劃階段一開始就可以廣闊的視野

19、廣闊的視野透視問題透視問題u 形式自由形式自由，有助於因素之間的連接和轉換，有助於因素之間的連接和轉換u 可打破可打破先入爲主先入爲主的觀念的觀念29第三章第三章 關聯圖關聯圖 四、關聯圖類型四、關聯圖類型:v 多目的型多目的型 （兩個以上目的）（兩個以上目的）v 單目的型單目的型 （單一目的）（單一目的） 问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题30第三章第三章 關聯圖關聯圖 v中央集中型（向外擴散）中央集中型（向外擴散） v單向彙集型（單向順延）單向彙集型（單向順延） 132456问题问题7891110123456问题问题31第三章第三章 關聯圖關聯圖 v應用型（與系統圖、

20、矩陣圖等聯用）應用型（與系統圖、矩陣圖等聯用） A部门B部门C部门D部门工程1工程2工程3工程4活动要项135642798手段4手段1手段5手段6手段2手段7手段8手段3手段9手段10目的要因17234568932第三章第三章 關聯圖關聯圖 五、關聯圖做法：五、關聯圖做法：u 決定題目決定題目以標記以標記寫出主題寫出主題u 小組組成小組組成集合集合有關部門人員有關部門人員組成小組組成小組u 資料收集資料收集運用腦力激蕩，運用腦力激蕩，尋找原因尋找原因u 用用簡明簡明通俗的通俗的語言作卡片語言作卡片u 連接因果關係連接因果關係製作關聯圖製作關聯圖u 修正圖形修正圖形討論不足討論不足，修改箭頭，修

21、改箭頭u 找出找出重要專案、原因重要專案、原因並以標記區別並以標記區別u 形成文章形成文章整理成文章整理成文章使別人易懂使別人易懂u 提出改善提出改善對策對策33第三章第三章 關聯圖關聯圖 六、判別方法六、判別方法: v箭頭箭頭只進不出只進不出是是問題問題v箭頭箭頭只出不進只出不進是是主因主因v箭頭箭頭有進有出有進有出是中間因素是中間因素 v出多於進的出多於進的中間因素中間因素是關鍵中間因素是關鍵中間因素主要因素主要因素中间因素中间因素问题问题34第三章第三章 關聯圖關聯圖 七、實例七、實例某車間照明耗電量大某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯圖進小組針對此情況運用關聯圖進行原因分

22、析。行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一用一亮八亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责任不明责任不明35第三章第三章 關聯圖關聯圖 八、注意事項八、注意事項v 要針對要針對複雜複雜的因果關係的因果關係v 原因查找從原因查找從人、機、料、法、環、測人、機、料、法、環、測等方等方面考慮面考慮v 針對找到的原因排序時適當針對找到的原因排序時適當調換位置調換位置v 中間中間關鍵因素關鍵因素也要作爲主因對待也要作爲主因對待36第三章第三章 關

23、聯圖關聯圖 思考題思考題 XX公司發現報表發出到結案的時間太長，往往公司發現報表發出到結案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業上的困擾，請延誤處理問題的時效，造成作業上的困擾，請用關聯圖法尋找原因。以用關聯圖法尋找原因。以“報表作業時間長報表作業時間長”爲題目爲題目37第三章第三章 關聯圖關聯圖 报表作业报表作业时间太长时间太长作业疏忽作业疏忽培训不够培训不够部门联系不够部门联系不够回复时间长回复时间长未定回复时间未定回复时间未未追查回复追查回复追踪方式不好追踪方式不好部门距离太远部门距离太远表格不佳表格不佳未分类未分类没人专人送报表没人专人送报表资料遗失资料遗失 未签收未签收追查表不

24、明确追查表不明确38第四章第四章 系統圖系統圖 一、定義：一、定義：系統圖就是把要實現的目的與需要採取的措施或手段，系系統圖就是把要實現的目的與需要採取的措施或手段，系統地展開，並繪製成圖，統地展開，並繪製成圖， 以明確問題的重點，以明確問題的重點，尋找最佳尋找最佳手段或措施手段或措施的一種方法的一種方法39第四章第四章 系統圖系統圖 二、適用範圍：二、適用範圍：v 新産品研製過程中新産品研製過程中設計質量設計質量的展開的展開v 制訂制訂質量保證計劃質量保證計劃,對質量活動進行展開對質量活動進行展開v 可與可與因果圖結合因果圖結合使用使用v 目標、目標、方針方針、實施事項的展開、實施事項的展開

25、v 明確明確部門職能部門職能、管理職能管理職能v 對解決企業有關對解決企業有關質量質量、成本成本、交貨期交貨期等問題的創意進行等問題的創意進行展開展開40第四章第四章 系統圖系統圖 三、系統圖的特點三、系統圖的特點v 很很容易容易地對事項進行展開地對事項進行展開v 易於易於統一統一成員的成員的意見意見v 容容易整理易整理，手段又一目了然，手段又一目了然 41第四章第四章 系統圖系統圖 四、系統圖類型：四、系統圖類型：目的目的手段手段目的目的手段手段目的目的手段手段目的目的手段手段主题主题主要类别主要类别组成要素组成要素主要类别主要类别主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成

26、要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行动目的上一级手段成为下一级手段的行动目的 )v 方法展開型方法展開型 v 結構因素展開型結構因素展開型42第四章第四章 系統圖系統圖 五、系統圖做法：五、系統圖做法：v 確定目標或目的確定目標或目的v 提出手段和措施提出手段和措施v 評價手段和措施評價手段和措施v 繪製措施卡片，作成系統圖繪製措施卡片，作成系統圖v 確認目標是否能夠充分的實現確認目標是否能夠充分的實現 v 制定實施計劃（最好確定進度、責任人）制定實施計劃（最好確定進度

27、、責任人） 43第四章第四章 系統圖系統圖 六、實例六、實例 如如何何使使QCC落落实实加强培训加强培训观念要正确观念要正确内训内训外训外训购置书刊购置书刊设黑板报设黑板报圈员家举行圈员家举行烤肉郊游烤肉郊游标语标语举办读书会举办读书会圈会活泼化圈会活泼化多交流多交流竞赛竞赛活动活泼化活动活泼化宣导宣导公司内公司内公司外公司外国际性国际性技能操作技能操作44第四章第四章 系統圖系統圖 七、注意事項七、注意事項v 系統圖也適用於生産管理外，還可用在系統圖也適用於生産管理外，還可用在日日常管理常管理工作中工作中v 針對最針對最下級手段應具體下級手段應具體，並且要，並且要提出實施提出實施對策和計劃對

28、策和計劃v 針對改善對策可以進行有效評價，從針對改善對策可以進行有效評價，從實效實效、實現性、等級實現性、等級考慮考慮45第四章第四章 系統圖系統圖 思考題思考題 如果公司如果公司5S定置管理不良，請你利用系統定置管理不良，請你利用系統圖法進行原因分析和對策制定。提示從圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個個方面考慮不足現象。方面考慮不足現象。教養、整理、整頓、清教養、整理、整頓、清掃、掃、清潔清潔46第四章第四章 系統圖系統圖 （可能不良原因）（可能不良原因） （可以採用的對策措施）（可以採用的對策措施）5S管管理理不不良良教养不良教养不良整理不良整理不良整顿不良整顿不良清扫不良清扫不良清洁

29、不良清洁不良专业知识不足专业知识不足公司规章及课程不了解公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训实施课内专业教育培训相关杂志心得报告相关杂志心得报告废物规范不佳废物规范不佳物品摆放区无物品摆放区无表单摆放不当表单摆放不当物品摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位器具摆放不定位垃圾分类垃圾分类排定值日人员排定值日人员规划物品放置区规划物品放置区按按工作性质摆放定位工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放顺序规划摆放位置规划摆放位置地板容易脏地板容易脏仪器保养差仪器保养差购置清洗地板机器购置清洗地板机器门口放置脚踏板门口放置脚踏板重新规划保养重新规划保养47第五章第五章 親和圖親和圖 一、定義：一、定義：

30、v 把大量收集到的事實、意見或構思等語言把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相資料，按其相互互親和性親和性(相近性相近性)歸納整理歸納整理 這些資料，使問題明確起來，這些資料，使問題明確起來，求得統一認求得統一認 識和協調工作識和協調工作,以利於問題解決的一種方法以利於問題解決的一種方法v 親和圖法是親和圖法是1953年日本年日本川喜田二郎川喜田二郎在探險在探險尼泊爾時，將尼泊爾時，將野外的調查結果資料予以整野外的調查結果資料予以整理時研究開發理時研究開發 的的48第五章第五章 親和圖親和圖 二、適用範圍二、適用範圍v 用於掌握各種問題重點，想出改善對策用於掌握各種問題重點，想出改善

31、對策v 用於市場調查和預測用於市場調查和預測v 用於企業方針，目標的判定及推展用於企業方針，目標的判定及推展v 用於研究開發，效率的提高用於研究開發，效率的提高v 用於用於 TQM 的推行的推行49第五章第五章 親和圖親和圖 三、親和圖特點三、親和圖特點v 從從混淆的狀態混淆的狀態中，採集語言資料，將其中，採集語言資料，將其整合以便整合以便發現問發現問題題v 打破現狀，打破現狀，産生新思想産生新思想v 掌握問題本質，讓有關人員明確認識掌握問題本質，讓有關人員明確認識v 團體活動團體活動,對對每個人的意見都採納每個人的意見都採納，提高全，提高全員參與意識員參與意識50第五章第五章 親和圖親和圖

32、四、親和圖類型四、親和圖類型v 個人親和圖個人親和圖 主要由一人來進行，重點放在資料的組織上主要由一人來進行，重點放在資料的組織上v 團隊親和圖團隊親和圖 以數人爲一組來進行，重點放在策略方針上以數人爲一組來進行，重點放在策略方針上51第五章第五章 親和圖親和圖 五、親和圖做法五、親和圖做法v 決定課題決定課題(可從以下幾方面可從以下幾方面)v 對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握v 對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納v 對舊觀念重新整理歸納對舊觀念重新整理歸納52第五章第五章 親和圖親和圖 u 收集語言資料收集語言資料

33、(收集方式可從以下方面收集方式可從以下方面) 直接觀察，親自瞭解直接觀察，親自瞭解 面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件 回憶過去回憶過去 反省考慮法反省考慮法 頭腦風暴法頭腦風暴法53第五章第五章 親和圖親和圖 u 簡明語言卡片化簡明語言卡片化u 整理，綜合卡片整理，綜合卡片 (卡片編組卡片編組)u 編組編寫主卡片編組編寫主卡片u 製圖製圖u 口頭發表口頭發表u 撰寫報告撰寫報告54第五章第五章 親和圖親和圖 如何開設一家受歡迎的速食店如何開設一家受歡迎的速食店如何开设一家受欢迎的快餐店如何开设一家受欢迎的快餐店订餐订餐时间短时间短多设出售口多设出售口送料

34、速度快送料速度快服务态度和蔼亲切服务态度和蔼亲切着装得体着装得体微笑服务微笑服务主动帮助客户主动帮助客户产品代号明确产品代号明确人员素质要高人员素质要高英语英语4/6级级旅游服务专业旅游服务专业大专文凭大专文凭食物口味要独特食物口味要独特材料要优质材料要优质南北口味南北口味适合各年龄层适合各年龄层工艺制造独特工艺制造独特配方设计配方设计制造加工精细制造加工精细搭配药材搭配药材坐堂订餐坐堂订餐六、實例六、實例55第五章第五章 親和圖親和圖 七、注意事項：七、注意事項：v 按各因素之間的按各因素之間的相似性分類相似性分類v 應慢不應急，應慢不應急，不適應速戰速決不適應速戰速決的問題和簡的問題和簡單

35、的問題單的問題v 不應與其他不應與其他 QC 手法一起用手法一起用56第五章第五章 親和圖親和圖 思考題思考題某公司老是發生交期不准事件，屢次受到外部顧客的抱某公司老是發生交期不准事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料：到以下語言資料：1包裝錯誤、包裝錯誤、2鍋爐故障、鍋爐故障、3機器老舊、機器老舊、4物料延誤、物料延誤、5産品色澤太深、産品色澤太深、6經常停電、經常停電、7停水、停水、8機機器保養不周、器保養不周、9原料貯存變質、原料貯存變質、10設備操作不當、設備操作不當、11人人員疲勞、員疲

36、勞、12工作環境差、工作環境差、13人員不足、人員不足、14人員流動高、人員流動高、15訂單日期太近、訂單日期太近、16訂單臨時增加、訂單臨時增加、17通知生産太遲、通知生産太遲、18産品重量不符合産品重量不符合57第五章第五章 親和圖親和圖 交期不准交期不准 品质不合品质不合 包装错误包装错误 色泽太深色泽太深 重量不合重量不合 缺缺能源能源 锅炉故障锅炉故障 停电停电 停水停水 机器故障机器故障 设备老旧设备老旧 保养不周保养不周 操作不当操作不当 工作效率低工作效率低 人员疲劳人员疲劳 人员不足人员不足 工作环境差工作环境差 原料管理差原料管理差 物料延误物料延误 原料贮存变质原料贮存变

37、质 生产计划不周生产计划不周 订单日期太近订单日期太近 订单临时增加订单临时增加 通知生产太迟通知生产太迟參考參考 58第六章第六章 矩陣圖矩陣圖 一、定義：一、定義： 從問題事項中，找出從問題事項中，找出成對的因素群成對的因素群，分別排列成行和列，分別排列成行和列，找出其間找出其間行與列的關係或相關程度的大小行與列的關係或相關程度的大小，探討問題點的，探討問題點的一種方法一種方法59第六章第六章 矩陣圖矩陣圖 二、適用範圍二、適用範圍v 明確明確各機能與各單位間各機能與各單位間的關係的關係v 明確明確質量要求和原料特性間質量要求和原料特性間的關係的關係v 明確明確質量要求和制程條件間質量要求

38、和制程條件間的關係的關係v 明確明確制程不良與抱怨或制程條件間制程不良與抱怨或制程條件間的關係的關係60第六章第六章 矩陣圖矩陣圖 三、矩陣圖特點三、矩陣圖特點v 在在短時間短時間內獲得有關構想和資料內獲得有關構想和資料v 能使因素的能使因素的關係明確化關係明確化，掌握整體的構成，掌握整體的構成情形情形61第六章第六章 矩陣圖矩陣圖 四、矩陣圖種類：四、矩陣圖種類：ABa1a2a3b1b2b3ABBCa4a3a2a1c2c3b3b2b1c1Av T 型矩陣圖型矩陣圖 v v L 型矩陣圖型矩陣圖62第六章第六章 矩陣圖矩陣圖 v Y 型矩陣圖型矩陣圖A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2

39、D3v X 型矩陣圖型矩陣圖 a1a2a3b3 b2 b1c1 c2c363第六章第六章 矩陣圖矩陣圖 v C 型矩陣圖型矩陣圖v P 型矩陣圖型矩陣圖v 系統矩陣圖系統矩陣圖 64第六章第六章 矩陣圖矩陣圖 五、矩陣圖做法：五、矩陣圖做法：v 確定事項確定事項v 選擇因素群選擇因素群v 選擇矩陣圖類型選擇矩陣圖類型v 根據事實或經驗評價和標記根據事實或經驗評價和標記v 資料統計尋找著眼點資料統計尋找著眼點65第六章第六章 矩陣圖矩陣圖 六、實例：六、實例： 表示有影响表示有影响如某紡布工廠制程因素如某紡布工廠制程因素-專案專案-抱怨現象矩陣圖抱怨現象矩陣圖66第六章第六章 矩陣圖矩陣圖 七、

40、注意事項七、注意事項v 在評價有無關聯及關聯程度時，要在評價有無關聯及關聯程度時，要獲得全體參與討論者獲得全體參與討論者的同意的同意，不可按多數人表決通過來決定，不可按多數人表決通過來決定67第六章第六章 矩陣圖矩陣圖 演練演練 各種原材料特性比較矩陣圖各種原材料特性比較矩陣圖 :最佳最佳 :良好良好 :好好 :稍差稍差 :差差68第七章第七章 PDPC法法 一、定義：一、定義：v 爲了完成某個爲了完成某個任務任務或達到某個或達到某個目標目標，在制定行動計劃或進，在制定行動計劃或進行方案設計時，行方案設計時，預測預測可能出現的障礙和結果，並相應地提出可能出現的障礙和結果，並相應地提出多種應變計

41、劃多種應變計劃的一種方法的一種方法v 日本國立公害研究所所長日本國立公害研究所所長近藤次郎近藤次郎博士，在東京大學任教博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（時，適逢東大紛爭（1968-1969年），爲瞭解事件最後將如年），爲瞭解事件最後將如何，於是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法後來何，於是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法後來經過系統化後，被稱爲經過系統化後，被稱爲“過程決定計劃圖法過程決定計劃圖法”69第七章第七章 PDPC法法 二、適用範圍二、適用範圍v 方針管理中實施專案的方針管理中實施專案的計劃擬訂計劃擬訂v 制程中制程中不良現象的防止不良現象的防止及對策擬訂及對策擬訂

42、v 重大事故重大事故預測及防止預測及防止v 新産品、新技術的新産品、新技術的開發主題的計劃決定開發主題的計劃決定70第七章第七章 PDPC法法 二、適用範圍二、適用範圍v 方針管理中實施專案的方針管理中實施專案的計劃擬訂計劃擬訂v 制程中制程中不良現象的防止不良現象的防止及對策擬訂及對策擬訂v 重大事故重大事故預測及防止預測及防止v 新産品、新技術的新産品、新技術的開發主題的計劃決定開發主題的計劃決定71第七章第七章 PDPC法法 四、四、PDPC法分類：法分類：A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dnu 逆向進行式逆向進行式 (類型類型) u 順向進行式順向

43、進行式 (類型類型)72第七章第七章 PDPC法法 五、五、PDPC法做法：法做法：v 確定所要解決的課題確定所要解決的課題v 提出達到理想狀態的手段、措施提出達到理想狀態的手段、措施v 對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應採取的措時應採取的措施和方案施和方案v 將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易可能性及難易程度予以分類程度予以分類v 決定各項措施實施的先後順序，並用箭條向理決定各項措施實施的先後順序，並用箭條向理想狀態方向連想狀態方向連接起來接起來v 落實實施負責人及實施期限落實實施負責

44、人及實施期限v 不斷修訂不斷修訂PDPC圖圖73第七章第七章 PDPC法法 六、實例六、實例: 防止産品搬運倒置防止産品搬運倒置 设想产品设想产品搬运出现搬运出现倒置损坏倒置损坏标明注意事项标明注意事项 中中/英文对照英文对照不懂不懂英文英文图画表示图画表示看不看不懂图懂图顶端安顶端安装挂钩装挂钩不看不看事项事项安装预警安装预警装置出声装置出声产品安产品安全卸运全卸运74第七章第七章 PDPC法法 七、注意事項：七、注意事項：v 隨著隨著新事實的發現或新情況新事實的發現或新情況的進展，必需的進展，必需隨時改進隨時改進圖形圖形v 和系統圖區別和系統圖區別v 和網路圖混淆和網路圖混淆v 錯用關聯圖

45、錯用關聯圖75第七章第七章 PDPC法法 演練演練: 某維修某維修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生小組制定保證減少設備停機影響均衡生産的産的PDPC圖來指導小組工作圖來指導小組工作 设想设备设想设备突然发生突然发生故障停机故障停机组织抢修组织抢修人员到位人员到位领取领取备件备件更换更换备件备件调试调试运转运转交付交付保证保证均衡均衡生产生产配件不全配件不全无代用件无代用件外购外购配件配件外购外购无货无货更换调整更换调整工装工装/刀具刀具修修旧件旧件应急应急机电人员机电人员不到位不到位安排其他安排其他设备生产设备生产确认质量要求确认质量要求能否达到能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C

46、1C2D4D3D2D176第八章第八章 箭條圖箭條圖 一、定義：一、定義：v 透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最最佳的日程計劃佳的日程計劃並管理，使其能順利完成的一種手法並管理，使其能順利完成的一種手法 v 1957年，首先是美國杜邦公司推出而發展而成年，首先是美國杜邦公司推出而發展而成77第八章第八章 箭條圖箭條圖 二、適用範圍二、適用範圍v 用於新品開發計劃和管理用於新品開發計劃和管理v 用於産品改進計劃的制訂和管理用於産品改進計劃的制訂和管理v 試生産階段計劃制訂和管理試生産階段計劃制訂和管理v 量産階段計劃制訂和管理量産階段計劃制

47、訂和管理v 工廠遷移計劃及管理工廠遷移計劃及管理v 工程安裝，修繕計劃和管理工程安裝，修繕計劃和管理v 各種事務的統籌各種事務的統籌78第八章第八章 箭條圖箭條圖 三、箭條圖的特點三、箭條圖的特點v 各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關係，表現得相當清楚影響關係，表現得相當清楚v 若各項工作提早或延後完工的話，對整個計劃的最終完若各項工作提早或延後完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化成日期，有多少改變，立即可以得到量化v 對計劃的安排對計劃的安排有條不紊有條不紊79第八章第八章 箭條圖箭條圖 四、箭條

48、圖做法：四、箭條圖做法：v 明確主題明確主題v 確定確定必要的作業和必要的作業和(或或)日程日程v 按按先後排列先後排列各作業各作業v 考慮考慮同步作業同步作業，排列相應位置，排列相應位置v 連接各作業點，標準日程連接各作業點，標準日程v 計算作業點和日程計算作業點和日程v 畫出畫出要經線要經線80第八章第八章 箭條圖箭條圖 五、實例五、實例: 現在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序現在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序 完成。完成。爲了節省時間，加工管子和加工盤子可以同時開始，將爲了節省時間，加工管子和加工盤子可以同時開始，將以上的工藝過程用箭條圖表示如下：以上的工藝過程用箭條圖

49、表示如下：加工管子加工管子30分钟分钟加工盘体加工盘体20分钟分钟钻钻 孔孔25分钟分钟焊焊 接接30分钟分钟如果用如果用A表示加工管子，表示加工管子，B表示加工盤子，表示加工盤子，C表示鑽孔，表示鑽孔，D表示焊接，表示焊接，則每個工序之間的關係可以列表和繪圖則每個工序之間的關係可以列表和繪圖如下：如下：81第八章第八章 箭條圖箭條圖 實例實例 A表示加工管子表示加工管子B表示加工盤子表示加工盤子C表示鑽孔表示鑽孔D表示焊接表示焊接ABCD1234關鍵路線：關鍵路線： 1234工序先行工序时间A30分B20分CB25分DAC15分3082第八章第八章 箭條圖箭條圖 六、注意事項：六、注意事項：

50、v 有結束才有開始有結束才有開始v 要考慮到平行作業，不多花時間要考慮到平行作業，不多花時間v 一個作業只能用一個箭頭一個作業只能用一個箭頭v 順序一般從左向右順序一般從左向右v 不得有回路不得有回路83第八章第八章 箭條圖箭條圖 思考：現在有一個工程項目需要統籌施工計劃，其中各作思考：現在有一個工程項目需要統籌施工計劃，其中各作業如表所示，請畫出箭條圖，並指出要經線。業如表所示，請畫出箭條圖，並指出要經線。 84第八章第八章 箭條圖箭條圖 D外壁工程外壁工程E外壁粉饰外壁粉饰123456897101112A基础工程基础工程2B骨干组合骨干组合4C建具装设建具装设32F管配作业管配作业G内壁作