地产公司工程招标管理办法.docx

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1、地产公司工程招标管理方法一、 本制度适用于公司所有部门。二、公司委托总经理对公司范围内所有工程招标工 作实施监督。三、工程招标范围（一）工程发包以及甲供（甲指）材料、设备采购，原 那么上采取招标。（二）预算金额在单笔20万元人民币（含）以上的工 程发包或甲供（甲指）材料、设备采购，招标工作必须在公 司工程部、预算部、设计部、主管副总、副总经理、总经理 的参与下进行。（三）所有预算金额在单笔20万元人民币以下或行业 垄断的工程发包以及甲供（甲指）材料、设备采购不采取招 标而采取议标的，一律必须事先报工程部、预算部、设计部、 主管副总、副总经理、总经理、监事备案，并报董事长审批。 非行业垄断预算在

2、单笔20万元（不含）人民币以上采取议 标的还必须事先报公司董事长审批。四、招标工作组织结构及人员（一）预审组招标预审组成员由工程部、预算部、设计部提供候选名单，经公司主管副总、副总经理、总经理审批后确定。（二）招标委员会招标委员会成员由各工程部专业工程师、预算部专业预 算员、设计部经理、工程副总、副总经理、总经理组成，报 总经理审批确定，上述机构拥有投票权成员均为单数。五、招标工作议事规那么（一）预审组：采取投票表决方式，超过半数同意视为 通过。（二）招标委员会：采取评分表决制或投票表决方式。六、招标程序（一）招标前期工作1、首先在公司预算部主持领导下,确定工程工程预算。2、预审组根据已确定的

3、工程工程预算，通过市场调查, 制定既符合工程工程技术要求又符合工程工程预算的选择 方案，经内部投票表决后上报公司高管。3、公司工程副总、常务副总对方案进行讨论确定，最 终报董事长审批后，形成最终选择方案及审批意见。（二）发标程序1、预算组根据公司批复意见，通过市场调查、现场考 察以及初步洽谈，确定符合各方面条件的候选厂家或施工部 门。候选厂家或施工部门原那么上不得低于五家，如低于五家, 必须经分管副总经理、总经理审批后方可开展下一步工作。2、确定候选厂家或施工部门后，由预审组草拟招标文 件，最终报公司分管副总经理、总经理审核并报董事长审批 后，正式发至各应标。3、经济标底由公司预算部拟定直接报

4、公司总经理、董 事长确定。（三）收标程序1、回标部门拟好标书后，将技术标和经济标分开装入 文件袋并加贴封签，送至招标委员会常务秘书处，并办理签 收手续。2、在开标前，任何人无权开启回标书。（四）开标评标程序1）开标时，主责部门在招标委员会三分之二成员在场 及招标财务部负责人监督下开启回标书；2）招标委员会第一负责人公布标底；3）招标委员会各成员根据回标书及标底进行评标，并 各自出具评标意见，送主责部门汇总。4）整个评标过程在公司分管副总经理、副总经理的监 督下进行。5）招标委员会成员在评标结果中共同签字，各公司将 中标结果最终上报公司总经理审批确认。七、招标后期工作（一）中标后各公司对中标部门

5、的考察、谈判工作必须 在公司预算部的监督、指导下进行。（二）最终商务谈判结果由分管副总经理、副总经理、 总经理确认后，在公司法律顾问指导下草拟合同，最终进入 公司支出类合同审批程序。八、招标管理其他规定（一）预审组提供的候选厂家或施工部门均必须符合 或接近公司提出的经济和技术要求，对不符合条件的供货商、 承建商不应发放标书。因应标部门差距过大而导致招标工作 无法正常按程序进行，预审组应承当工作失职责任。（二）如因特殊情况出现废标，必须得到评标各成员全 票同意。如废标部门超过回标部门总数的50% （含），那么重新 进行招投标。公司委托副总经理、总经理在经济标上、技术 标上有一票否决权。（三）如招标程序不符合本管理规定，公司副总经理有 权要求暂时中止招标工作，并书面请示董事长裁定。（四）评标记录、标书的移交、存档、退还标书工作由 各招标委员会常务秘书统一负责管理。常务秘书人选由各公 司总经理指定，报董事长确定。