营销岗位员工绩效考核管理办法.docx

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1、营销岗位员工绩效考核管理方法第一章总那么【考核目的】第一条、为规范和加强对公司各级营销人员的考核管理，评价和总结营销人员季（月）度工 作计划完成情况和工作表现，促进各级营销人员更好地履行岗位职责，进一步提 高工作绩效，完成公司制定的年度销售目标，特制订本方法。，【考核意义】第二条、加强公司管理，改善员工绩效，建立有效激励机制，充分调发动工积极性，为人员 调配、薪资调整、培训晋升提供依据。【适用范围】第三条、本方法适用于XXX及其下属子公司、分公司、办事处营销岗位的所有在职 营销人员。【考核原那么】第四条、公正公平公开原那么：考核是考核者以事实为依据，对被考核者的工作进行客观的评 价。考核者应力

2、求做到实事求是、公正公平公开，这将作为评价考核者是否称职 的标准之一。第五条、保证基本生存条件原那么：营销人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马 的在市场上奋勇拼搏。但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意，这种 情况在新开发市场或新产品投放过程中经常出现。因此，有必要给营销人员提供 基本生存保障，这局部构成营销人员薪资分配中的相对固定的局部，以保障营销 人员的基本生存条件。第六条考核中激励占主导原那么：直接产出岗位员工，销售业绩直接表达在薪资分配上，销 售量与薪资分配相匹配，这局部构成了销售人员薪资分配中的变动局部。“销量”与 “薪资”挂钩，表达了公司对销售人员业绩的激励，表达了

3、公司对销售人员工作绩效 的定量评价。第七条软、硬指标相结合原那么：除了“销量”等硬性指标外，“渠道管理”、“价格体系管理”、 “客户关系管理，“信息反应，“工作态度”、“顾客满意”等软性目标也应表达在绩效 考核中，这些软性目标是过程管理的重要组成局部，是硬性目标的保障系统。第八条考核目标的调整与持续性原那么：本考核体系中的考核目标确定后，在一定时间内将 保持一定的稳定性与持续性。但是考核目标不是定了就一成不变，在销售业务中，“不 变是相对的，变化是绝对的”，因此销售人员的考核目标可根据不同的市场阶段和公 司战略目标，做出相应的调整。第九条可操作性原那么：简单、有效、科学化、数据化。【考核内容】

4、第十条本方法规定的绩效考核内容，包括定量指标和定性指标，主要包括：业绩指标、费 用指标、团队指标、信息系统建立指标、工作态度指标等。第十一条业绩指标：销售人员的主要工作职责就是完成销售业绩，所以业绩指标构成销售人员的主要考核内容。业绩指标采用计划完成率来计算，即销售人员所完成的实 际业绩量与目标或预算业绩量的比例，如果他刚好完成这个比例，此项考核将得满 分，高于计划将会高于标准分，低于计划低于标准分。第十二条费用或本钱指标：企业存续的目的就是为了最大程度的获取利润，费用或本钱却会降低利润，所以企业和每位员工都要重视费用和本钱的降低，对销售人员来说 无休止的降价是企业所不允许的，一个只靠降价做出

5、业绩的员工不会给企业带来应 有的效益。反之，对采购人员来说，靠涨价才能采购产品，也不是企业行为，因此 费用的付出和利润的实现，将作为营销人员考核的一项重要内容。第十三条团队指标：团队指标是指销售人员需要共同协作才能完成预算计划的考评指标，部门业绩和全体销售人员的内部协调性将会影响到整个公司的业绩，因此部门 业绩完成率将捆绑到每一位本部门员工，同时需要建立团队指标来制约某些工作态 度或做法，以利于团队建设和可持续开展目标。第十四条客户信息系统建立指标:客户信息系统建立指标是基于营销人员人走业务走的现象考核的，一个企业的客户信息应该是企业的资源，所以客户信息应该作为重要 的考核指标要求营销人员及时

6、准确向企业信息系统提供，并及时维护客户档案，保 证客户是和企业合作而不是和企业里的某位营销人员合作。本指标的考核要求营销 人员及时（每周、每月）向公司信息系统（专管人员）提供客户资料，由公司专人 进行监督和维护。第十五条工作态度及学习能力：企业是一个团队，有勤奋刻苦，乐于学习、敢于创新、富于进取的员工，才会有强竞争力的企业，才会使企业持续开展。积极向上、服从 指挥、团队协作、遵守企业文化是每一位员工都应该做到的，营销人员要适应瞬息 万变的市场，必须具备严肃认真的工作态度，和适应变革不断学习的精神，否那么个 人不能很好地完成业绩，不能良好的开展，企业也会丧失应变能力，降低市场竞争 力。因此，本项

7、考核作为一种客观的约束，促进协作与进取，以期到达企业与员工 共赢的目的。第二章考核对象【对象分类】第十六条、根据公司组织构架及营销人员岗位，将考核对象分为二类：1、一类员工：总公司、子公司、分公司、办事处的直接销售岗位人员（业绩直接产 出人员），包括销售代表、销售工程师、销售经理、各大区域组成人员（区域 主管、区域助理、区域总经理等）、各产品事业部组成人员（助理、经理、总 经理）。2、二类员工：非直接产出部门人员，包括市场部员工，客服部员工，营销中心各类 文员。【划分目的】第十七条、划分考核对象的目的，在于更好地表达公司对考核对象的不同要求：1、一类员工：注重实效，注重销量。以工作结果为主，兼

8、顾导致结果的工作过程。 考核以销量、费用与本钱控制、团队精神、客户情况等为重点，包括计划、控 制与总结等；3、二类员工：以工作过程为主，兼顾导致结果的工作态度；市场部员工主要考察内 容包括：市场信息收集、售前支持（营销筹划、情报分析、解决方案提供、标 书制作）、计划达成、团队精神、工作态度等相关工作过程指标；客服部员工 主要考察客户满意度、客户回访率、工作勤奋度、技术与产品熟练度、工作创 新与合理化建议。第三章一类员工绩效考核【考核说明】第十八条考核指标体系详见附表1-1第十九条薪资构成说明：P=M+（A+B+C）XQ,其中：P为工资总额，M为基本工资，ABC分 别为考核得分指标，Q为调整系数

9、（每分含金量）。第二十条薪资计算说明：例：某位员工核准薪资总额为5000元，其中60%-90%为保障生存 薪资(基本工资，根据岗位不同为工资额的10%40%,详见公司薪酬管理制度), 假设某员工基本工资占薪资总额的70%,那么M=3500元，其余30%为浮动薪资，当 A+B+C=100分时，浮动薪资应为1500元，那么该员工的浮动薪资调整系数Q值为15(即每分含金量为15元)，每位员工的Q值与公司薪资管理制度中规定的职级浮 动百分比相匹配，根据各员工岗位、等级，事先确定。假设某员工的定性考核指标(B+C)为总分值40分，那么其薪资变动主要依据业绩得分A的变化而变动。假设该员 工(部门)本季度计

10、划完成指标为200万元，实际完成指标为300万元，那么 A= (300/200) X 60=90分，该员工下季度月工资额为：P=M+(A+B+C) X Q=3500+(90+15+25) X 15=5450 元，假设实际完成 100 万元，那么 A=( 100/200) X 60=30 分，该员工下季度月工资额为：P=M+(A+B+C) XQ=3500+(30+25+15) X 15=4550 元.第二十一条本绩效激励体系下设保底薪资，但浮动薪资上限不得超过本人浮动薪资基准的 2倍，实际计算超出的，按2倍发放。第二十二条各事业部、各大区所属各级员工薪资浮动直接与各事业部、各大区所承当的总 体计

11、划任务和任务完成量挂钩，浮动薪资中A分值按部门总体业绩确定，员工个 人贡献在各自业绩提成中表达。【考核组织】第二十三条 对各事业部负责人(业绩责任人)的考核，由如下人员组成的考评委员会完成: 公司分管营销副总裁(营销中心总经理)，公司各大区域总经理，公司财务部负责人、公司 人力资源部负责人，公司客户资料专管员。第二十四条 对各大区负责人(业绩责任人)的考核，由如下人员组成的考评委员会完成： 公司分管营销副总裁(营销中心总经理)，公司各事业部总经理，公司财务部负责人、公司 人力资源部负责人，公司客户资料专管员。第二十五条对各事业部、各大区域所属各级员工的考核，由各事业部、各大区总经理组织 实施完

12、成。第二十六条考核分为个人自评打分和评审委员会评议打分，个人打分作为评审的参考。第四章二类员工绩效考核【考核说明】第二十七条 市场部员工考核指标体系详见附表2-1,客服部员工考核指标体系详见附表2-2o 第二十八条市场部员工薪资构成说明：P=M+（A+B+C）XQ,其中：P为工资总额，M为基本工 资，ABC分别为考核得分指标，Q为调整系数（每分含金量）。例：某位员工核准薪资总额 为5000元，其中60%-90%为保障生存薪资（基本工资，根据岗位不同为工资额的10%40%, 详见公司薪酬管理制度），假设某员工基本工资占薪资总额的70%,那么23500元，其余30%为 浮动薪资,当A+B+0100

13、分时，浮动薪资应为1500元，那么该员工的浮动薪资调整系数Q值为 15 （即每分含金量为15元），每位员工的Q值与公司薪资管理制度中规定的职级浮动百分比 相匹配，根据各员工岗位、等级，事先确定。当A+B+O150时，该员工下季度月工资额为： P=M+（A+B+C） XQ=3500+150X 15=5750元，假设A+B+C=50时，那么该员工下季度月工资额为： P=M+（A+B+C） XQ=3500+50X 15=4250 元.第二十九条客服部员工薪资构成说明【考核组织】第三十条市场部员工考核组织：对市场部经理的考核，由如下人员组成的考评委员会完成: 公司分管营销副总裁（营销中心总经理），公司

14、各大区域总经理，公司财务部负责人、公司 人力资源部负责人。市场部各级员工的考核，由市场部经理组织实施完成。第三十一条客服部员工考核组织第五章资格认定与考核结果【资格认定】第三十二条分配资格1、所有新进员工，试用期合格后参与绩效薪资的考核，使用期间薪资按标准薪资的80% 发放。2、所有人员如有调动情况的，如在15日后调入新岗位的，以原岗位职务计算绩效薪资, 15日（含）前调入的，以新岗位职务计算绩效薪资。3、凡兼任其他职务的，按高职务计算绩效薪资，如有代理负责工作的，仍按原职等系 数执行。【考核结果】第三十三条考核结果：绩效考核结果是组成季度/年度综合评定结果的主要局部。各事业部和大区主要负责人

15、及主要助手，如果个人定性指标考核连续两次不及格（即B+C低于总分值的70%）,那么必须调低一级月基本薪资（保底部份），或者换岗。第三十四条事业部和各大区域管理的本部门员工采取末位淘汰制，依据考核结果，各事业 部和各区域除第三十二条规定的负责人外，一般员工可以二个季度为周期实行 末位淘汰。第三十五条 公司每季依据考核结果评定“最正确区域经理奖”，以及“最正确事业部代表奖”， 连续两个季度成为最正确者，最正确区域主管，最正确事业部代表公司将分别奖励现 金1000元。第三十六条考核结果将作为员工将来晋升的重要依据。【反应与申诉】第三十七条直接领导必须将考核结果反应给被考核者，内容包括肯定成绩、指出缺

16、乏、改 进建议等。反应是双向的，尤其是进行考核沟通时，考核者应留出充分的时间让被考核 者发表意见。第三十八条被考核者如不认同自己的考核结果，可填写考核结果异议申诉书，各事业 部、各区域主要负责人可向总裁办助理、各部门所属员工可向各自人事主管部门（申诉 主管）提出申诉（直接EMAIL）,总裁办助理或申诉主管将知会有关负责人并应在一周内 做出申诉处理，安排隔级主管与原考评委员会成员进行复核，对可以调整的局部作出调 整。在调整中，隔级主管评分占60%,直接主管评分占40%,并将处理结果反应给人力资 源部、申诉人。第六章资料管理第三十九条、员工考核表填写后，在规定的时间内，经由各大区和各事业部送交人力

17、资源部 统计、存档。第四十条、考核档案进行保密管理。1 .总经理、人力资源部可调阅员工考核档案，部门经理可调阅其管辖范围内员工考核 档案；2 .员工经总经理批准可查阅本人考核档案；3 .季度绩效考核资料保存1年，然后可以销毁。第七章其它第四十一条本方法归公司总裁办解释。第四十二条本方法经公司二。二二年营销工作管理会议审议通过，并经公司总裁批准后颁 布实施。第四十三条本方法自公布之日起实施，原公布的公司有关政策规定与本方法有冲突的，均 以本方法为准。二。二二年二月十日附件一表1”营销人员绩效考核指标体系表（适用I类员工）注：1、薪资构成：P=M+（A+B+C）XQ,其中：P为工资总额，M为基本工

18、资，ABC分别为 考核得分指标，Q为调整系数。2、业绩指标认定：季度回款额到达30%以上的合同，签约合 同金额可认定为本季度业绩。考核目标A考核内容分值计算公式本项得分业绩指标 （60%）计划完成率本季度实际销售额/本季度计划销售额X60考核目标B考核内容优（5分）良（4分）合格（3 分）差（1分）很差（0 分）备注费用或成 本指标 （15%）费用控制（预算超 支率）应收账款 率价格体系 管理（成 交价格偏 离指数）考核目标C考核内容优（2.5 分）良（2分）合格（L5分）差（1分）很差（0 分）备注团队指标 （7.5%）可否协作 完成任务内部沟通 主动性内部投诉 次数信息系统 建立指标 （7

19、.5%）客户信息兀备举客户阶段 报备量 （按月）客户数量 充足率工作态度 与学习能 力（10%）参加业务 培训与内 部研讨计划与总 结完成例会制度出差报告附件二表21市场部人员绩效考核指标体系表（适用H类员工）考核目标A考核内容优 （80.00 分）较优 （70.00 分）好（60.00 分）较好（50.00 分）良（40.00 分）合格 （30.00 分）较差（20.00 分）差（10.00 分）很差（0分）备注工作计划完成 情况 （40%）由上级和本人联 合制定合理的工 作计划同时包含 日常临时的、突 发的工作安排考核目标B考核内容优 （18.00 分）较优 （16.25 分）好（14.0

20、0 分）较好 （11.25 分）良（9.00 分）合格 （6.75 分）较差 （4.50 分）差 （2.25 分）很差（0分）备注工作态度 （18%）工作质信制度遵守团队协作 （18%）协作能力主动沟通考核目标 C考核内容优 （12.00 分）较优（10.50 分）好（9.00 分）较好 （7.50 分）良（6.00 分）合格（4.50 分）较差（3.00 分）差（1.50 分）很差（0分）备注主动行动 （6%）计划外工作完成 情况创新思考 （6%）自身工作的创新 与建议不断学习 （12%）参加业务培训与 内部研讨计划与总结完成注：1、薪资构成：P=M+（A+B+C）XQ,其中：P为工资总额，M为基本工资，ABC分别为考核得分指标，Q为调整系数。