目标与绩效管理培训.ppt.ppt

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1、 目标与绩效管理 Target And performance management第1讲 企业管理变革概述 1.1 企业管理现实情况中存在的两个问题 1.2 企业管理的系统 1.3 各级管理者工作侧重 1.4 “任务型”与“目标型”企业1.1企业管理现实情况中存在的两个问题为什么我们一年到头辛辛苦苦工作，却往往不能获得上司、同事、老板和客户的认同？今天的企业仅靠“勤奋”和“拼命”是否足够？什么是执行力？怎么做才能获得真正意义上的执行力？归根结底1.2 企业管理的系统企业管理是一个系统化的问题。一个科学的企业管理系统需要有以下五大模块组成： 发展战略规划；发展战略规划； 规范化管理；规范化管理

2、； 缺一不可缺一不可 人力资源管理；人力资源管理； 市场营销管理；市场营销管理； 互相联动互相联动 资本运营管理。资本运营管理。1.3 各级管理者工作侧重不同层级的管理者其工作侧重点是不同的： 企业高层：企业高层：A A、发展规划、发展规划 B B、执行控制、执行控制 企业中层：企业中层：A A、目标计划、目标计划 B B、团队建设、团队建设 企业基层：企业基层：A A、计划实现、计划实现 B B、信息反馈、信息反馈现状：在中国的很多企业，存在着企业管理的错位 即：高层在做中层的事情；中层在做基层的事情； 基层在做高层的事情后果：严重制约企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态应对企业管理错位的

3、途径正本清源，区分清楚三个层级各自应该做的 事情、应该肩负的责任通过以下三个方面的对比 （1）以往与现代企业管理重心的区别 （2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别 （3）以往与现代管理者必备素质的异同（1）以往与现代企业管理重心的区别现代企业管理的中心：现代企业管理的中心：教导（领导）教导（领导）成立学习型组织；成立学习型组织；团队（层级）团队（层级）构筑共同的愿景；构筑共同的愿景；创新（经验）创新（经验）变革、危机管理；变革、危机管理；绩效（公平）绩效（公平）考核、绩效管理；考核、绩效管理；能力（资格）能力（资格）竞岗、末位淘汰。竞岗、末位淘汰。表现形式：表现形式：360度全方位。度全方位

4、。以往企业管理的中心：以往企业管理的中心：领导领导服从命令；服从命令；层级层级坚决执行；坚决执行；经验经验模仿照搬；模仿照搬；公平公平绝对公平；绝对公平；资格资格论资排辈。论资排辈。表现形式：自上而下表现形式：自上而下（2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别以往企业管理者工作以往企业管理者工作侧重：侧重： 完善部门建设完善部门建设 平衡边界矛盾平衡边界矛盾 充当判决法官充当判决法官 制定规章制度制定规章制度现代企业管理者工作现代企业管理者工作侧重：侧重： 设定工作目标设定工作目标 实施绩效管理实施绩效管理 不断指挥教导不断指挥教导 建设企业文化建设企业文化 （3）以往与现代管理者必备素质的异同

5、以往管理者必备素质：以往管理者必备素质：服从命令，听从指挥服从命令，听从指挥立场坚定，爱憎分明立场坚定，爱憎分明吃苦在前，享受在后吃苦在前，享受在后三大纪律，八项注意三大纪律，八项注意鞠躬尽瘁，死而后已鞠躬尽瘁，死而后已现代管理者必备素质：现代管理者必备素质：“前瞻性前瞻性”的判断能力的判断能力领导领导“团队团队”的能力的能力推动推动“项目项目”的能力的能力有效有效“授权授权”的能力的能力解决解决“问题问题”的能力的能力1.4 “任务型”与“目标型”企业“任务型”企业： （1）回路管理：只有从上到下的管理体系，缺乏从下到上的管理体系管理缺乏回路 （2）现代企业的上下级关系：普遍存在的命令式的、

6、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系 措施“两个基于做三定”：下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的了解，自己定目标、自己定任务、自己定计划。 （3）“目标”与“任务”： 措施正确区分“目标”与“任务”本章小结 本讲的重点是在以往企业和现代企业的管理工作重心、各级管理者工作侧重的变化和“任务型”与“目标型”企业管理的比较两部分内容。 首先从企业管理人员在企业实际经营管理中所存在的两个问题出发，结合系统性管理的概念，引出了对目标管理和绩效管理的分析和探讨。 然后介绍了以往和现代企业的管理重心、管理者工作侧重及其所需素质的异同。 最后，通过对回路管理、现代企业上下级的关系以及“目标”

7、与“任务”的讨论，得出“任务型”企业管理的最大症结就在于忙而无效，从而为下一讲引出目标管理作了铺垫。第2讲 目标管理2.1 目标绩效管理导入2.2 目标管理的流程2.3 目标的确定2.4 目标的分解与分解的效果2.5 对已确定目标的清晰表达2.6 目标绩效管理的套表体系2.1目标绩效管理导入2.1.2目标绩效管理（MBO）的含义 目标绩效管理指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。 简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。2.1.3目标绩效管理的误区指标不是战略，

8、也不是计划，更不等同于执行力。 制定一大堆华而不实的指标，把指标当成战略，把指标当成目标绩效管理例：销售额目标、市场份额目标、产量目标、质量控制目标2.1.4目标绩效管理的结构 目标管理（MBO） 认同管理（MBA） 过程管理（PM） 目标绩效 考核管理（PA） 管理体系 员工管理（MP） 强化管理（A&P）2.2目标管理的流程将企业的愿景和战略分解为组织目标明确并制定企业的商业发展战略目标分解企业和组织的目标到每一个岗位企业各功能模块和岗位员工认同目标用目标绩效而不是其他标准考核员工依目标绩效的成果设计薪酬激励系统2.3目标的确定2.3.1宏观目标的确定原则 宏观目标企业高层管理者根据企业的

9、发展战略与企业所处的具体经营环境，制定企业的总体经营目标。 （必须做好充分的准备，确保企业发展战略目标的清晰。）制定企业的宏观目标需要遵循以下原则： A、宏观目标必须方向明确、令人鼓舞； B、年度目标必须量化质化、可被分解。2.3.2目标确定的误区（1）宏观目标指标惊人吹破牛皮（2）年度目标模糊不清无所识从（3）战略目标绝对保密少有知晓（4）部门目标互不支持各自为政（5）个人目标行政指令缺乏回路2.3.3确定目标正确的方法企业确定目标必须包含的方面： 公司未来510年的奋斗方向 公司和竞争对手的互动关系 全体员工必须认同的价值观 公司股东董事会的核心关注 可以量化质化的决策和计划 建立企业文化

10、和团队的依据 各级员工思想和行为的准则2.4目标的分解和分解的效果目标的分解工作包括：（1）分解全公司的总体目标为阶段性目标（2）分摊分解以后的公司目标到所有部门（3）部门将分解以后的公司目标分派到岗（4）部门岗位对分解的目标任务落实检查优点：能够使管理者非常有效地判断职能部门和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系，从而检查职能部门的目标与公司目标之间的联系。2.5对已确定目标的清晰表述2.5.1岗位描述与目标承诺 界定性文件（界定了一个具体部门或者岗位工作职责的范围）界定性文件（界定了一个具体部门或者岗位工作职责的范围） 部门和岗位的描述部门和岗位的描述 标的性文件（确定

11、了具体的工作目标）标的性文件（确定了具体的工作目标）工作目标承诺书工作目标承诺书注：在确定工作目标承诺书时，必须对已经确定的目标进行清晰的表述，这时就要用到“目标设定表”这个工具。 例：可将业绩目标分为：重要性（权重）、目标（干什么）、衡量标准（程度）、措施手段（怎么办）、完成期限（时间）、相关部门等。2.5.2 目标设定的SMART原则 S：specific 明确可行的 M: measurable 能够衡量的 A: attainable 可以达成的 R: related 结果导向的 T: time-bound 时间限制的2.5.3 确定目标的禁忌用语（1）应该尽可能使用量词和质词（2）模糊、

12、很难加以量化和衡量的禁忌 例如：加大力度；努力提升；高度关注； 全面提高；抓大放小；大力整改； 积极争取；全力以赴；完善工作； 提高质量；杜绝漏洞；确保安全； 加强沟通；通力合作；世界一流； 国际水平 2.6目标绩效管理的套表体系对很多企业而言，目标绩效管理应该是极为重要的一个管理系统和管理项目。 在目标绩效管理的整个体系里共有四个套表： （1）“愿景和工作责任表愿景和工作责任表” （2） “目标设定表目标设定表” （3）“目标过程管理表目标过程管理表” （4）“目标评估表目标评估表” 它们是环环相扣的一个整体。本讲小结 本讲的重点是目标管理。问题的提出来源于传统忙而无效的“任务型”企业由任务

13、型向目标型转化的管理实际需要。 为了把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的一个团队，就必须导入目标绩效管理。目标管理的重点在于根据目标管理的流程并遵循确定目标的原则和方法，将企业的总体目标最终细化并落实到每一个员工身上。 在自主制定目标、任务和计划的过程中，我们应当本着SMART原则，并避免使用模糊的禁忌用语以确保目标的清楚明确。最后我们还对目标绩效管理的套表体系进行了分析。第3讲 认同管理 3.1 认同管理的内容 3.2 认同管理的要求 3.3 认同管理的方法3.1认同管理的内容3.1.1目标的承诺在目标确定之后，上下级应该就工作目标进行平等的沟通，在这个过程中“平等”是至关重要的。然而在中

14、国很多企业中，却普遍存在“压服”（即压而不服）的现象。假设：假设：工作目标已经确定过程：过程：上下级平等地沟通情形情形1：双方认同工作目标情形情形2：其中一方不认同结果1：双向承诺责任，进入绩效考核；双向提出完成目标需要的资源结果2:按时终止会谈;安排下次会谈3.1.2员工的认同 (1)员工必须明确公司和部门的目标 (2)根据职务说明自己制定的工作目标 (3)员工经理讨论工作目标达成一致 (4)认同后双方签字,并确认评估时间 员工参与是制定目标的最高原则!3.2认同管理的要求3.2.1认同管理的四项原则(1)凡是双方没有认可的目标,不能称为绩效目标,不能作为考评指标;(2)凡是双方认可的绩效目

15、标,应当有量化或质化的标准,并且双方的理解一致;(3)凡是双方认可的绩效目标,双方应当明确完成的好处,不能完成的后果,确立“评估标准”和考评时间;(4)双方在“目标责任承诺书”上签字.3.2.2质化的标准质化的标准-用于在绩效考核中, 遇到的一些无法量化但非常重要的指标处理以往定性指标的方法:定性指标的概念在企业管理实践中还是非常模糊的,不具备真正的可操作性;我们在处理非定量又很重要的指标时,就应该采取“定质”的方法,质是质量的意思,即从工作完成质量的角度来进行评价和考核.3.2.3业绩目标的可衡量性量化 (定量)质化 (定性) 业绩数额; 经营频率,周期; 质量管理标准; 成本数额,百分比;

16、 耗费资源,时间度量; 管理投入资金; 产出效益数额. 被决策层批准接受; 被部门采纳执行; 被市场,客户接受; 按时得到反馈; 能够观察的结果; 无形资产价值; 潜在附加价值.3.3认同管理的方法3.3.1目标的分类从对目标完成程度不同要求的角度把目标分为：（1）必须要求目标（2）愿望要求目标必须要求目标对决策的成功具有强制性作用 的目标，如果这些目标达不到 则意味着决策的失败；愿望要求目标不是特别关键，但是希望能够 达到的目标，在决策中，它们 需要通过另外的分类方法分出。3.3.2工作目标的沟通步骤：沟通前进行充分的准备沟通过程中注意估量员工的绩效能力注意面谈技巧的使用通过沟通达到共识明确

17、沟通的目的3.3.3与员工达成一致通过面谈来达到上下级就工作目标达成共识的时，必须注意以下五个环节：（1）概述讨论的目的和有关信息；（2）鼓励员工参与并提出建议；（3）讨论每项目标并达成一致；（4）就行动所需的资源达成共识；（5）总结讨论的结果和跟进日期。环 节内 容概述讨论的目的和有关信息概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望；鼓励员工参与并提出建议倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标射定考核标准和期限。 需求层次与激励方法对应环 节内

18、 容就行动所需的资源达成共识帮助员工克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持及资源。总结讨论的结果和跟进日期确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。续表本讲小结 本讲的重点是认同管理。问题的提出来源于在国内企业中管理者往往忽视建立起来的目标系统能否获得全体员工一致认同的问题。认同管理的重点在于实施认同管理所需要遵循的4项原则以及最终与员工达成一致所需要的技巧和方法。在努力获取员工认同的过程中，我们应当在绩效目标设定环节中主动去鼓励和支持员工的参与，这样才能发掘出员工的建议和想法，保证目标设定的有效性和一致性。最后我们通过一个上下级之间关于

19、绩效目标的会谈案例对具体的操作方法进行了分析。第4讲 过程管理4.1 目标过程管理导入的必要性4.2 透过公司文件分析企业的过程管理4.3 目标过程管理4.1目标过程管理导入的必要性4.1.1谁在管理企业 在中国的很多企业中，很少有人真正地去关注企业中的具体问题，也很少有人关注计划的过程和跟进。管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。4.1.2为什么执行被忽视执行在很多企业被忽视的原因：（1）执行这个词听起来不那么“高级”；（2）领导者总是喜欢制定宏观的、面向几十年以后的“战略”，然后把执行交给下属。 4.1.3执行文化带来的区别 很多企业经营管理不善，最大的问题之一就在

20、于对过程的失控。除非能使计划变成现实，否则你的工作没有任何意义除非能使计划变成现实，否则你的工作没有任何意义！4.2透过公司文件分析企业的过程管理 公司文件作为企业内部上传下达的文字载体，是管理者了解、分析目标下达后执行情况的重要工具，通过它的规范性、完备性可以清楚知道一个企业对于过程管理的重视及实现程度。4.2.1谁来制定计划计划的制定：A、作为高级的管理者，必须亲自制定战略计划的核心部分；B、相关的职能人员只是帮助管理者收集有关的信息和数据并进行有效的分析；C、优秀的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件所无法做到的。4.2.2现行公司文件的

21、两大误区例：在国内很多经营管理情况不太好的企业中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基层或中层管理人员居然不会做年度经营计划误区之一：误区之一：“一地鸡毛一地鸡毛”事无巨细，平铺直叙臭又长；事无巨细，平铺直叙臭又长； 不分重点，飞流直下三千尺；不分重点，飞流直下三千尺； 华而不实，革命豪情冲九天；华而不实，革命豪情冲九天； 答非所需，东拼西凑大杂烩。答非所需，东拼西凑大杂烩。误区之二：误区之二：“八仙过海八仙过海”无规范格式；无基本程序；无规范格式；无基本程序； 无标准用语；无量化指标。无标准用语；无量化指标。4.2.3优秀的公司文件工作计划和工作总结的格式内容，必须要求格式化！参 工作计

22、划书的构成： 考 对工作目标的描述；对工作进程的描述；实 对使用资源的描述；对人员需求的描述； 例 对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；1 对相关部门支援的要求；对完成工作目标的保证。参 工作总结书的构成：考 对工作目标的复述；对工作推进的描述；实 对工作状态的评估；对问题与方案的描述；例 对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；2 对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。4.3目标过程管理4.3.1目标管理督导日常观察做记录对过程进行有效管理非常重要！因为：有效地分析成功和失败的原因； 对员工取得的成绩进行及时鼓励和有效反馈； 不断地提醒具体的目标和总目标的关系。4.3.2目

23、标过程管理六环节讲授、演示、让对方尝试、观察对方的表现、称讲授、演示、让对方尝试、观察对方的表现、称赞和指导、跨部门工作会议赞和指导、跨部门工作会议对于一个企业的执行力和过程管理是非常重要的。过程管理的步骤 具 体 内 容 讲 授使员工明确公司、部门及个人目标；使员工明确公司、部门及个人目标；正规培训无法满足日常的行为纠正；正规培训无法满足日常的行为纠正；讲授是工作岗位上最好的培训机会；讲授是工作岗位上最好的培训机会；通过讲授让下属立即明白操作要素。通过讲授让下属立即明白操作要素。 演 示明白地告诉对方演示的目的性；明白地告诉对方演示的目的性；“我是这样做的，要不要试试？我是这样做的，要不要试

24、试？”随时停下观察对方是否在聆听；随时停下观察对方是否在聆听；一次只针对一个目的进行演示；一次只针对一个目的进行演示；确认对方已经对问题清楚明白；确认对方已经对问题清楚明白；和对方处于同一个位置和方向。和对方处于同一个位置和方向。目标过程管理表过程管理的步骤具体内容 让对方尝试邀请对方用新的行为尝试一次；邀请对方用新的行为尝试一次；对方的尝试应有明确的时效性；对方的尝试应有明确的时效性；尝试的过程不回答对方的提问；尝试的过程不回答对方的提问；不轻易支援并鼓励对方的自信。不轻易支援并鼓励对方的自信。观察对方的表现要重点观察对方的反应速度；要重点观察对方的反应速度；判断是模仿还是掌握了精髓；判断是

25、模仿还是掌握了精髓；判断尝试行为的旧行为痕迹；判断尝试行为的旧行为痕迹；不要突出对方被观察的状态；不要突出对方被观察的状态；观察时保持耐心，不越俎代庖；观察时保持耐心，不越俎代庖；用笔记记录观察到的行为方式。用笔记记录观察到的行为方式。（续表）过程管理的步骤具体内容 称赞和指导注意不轻易给予下属肯定或赞扬；注意不轻易给予下属肯定或赞扬；对下属主动的努力应当给予肯定；对下属主动的努力应当给予肯定；对于明显的行为转变给予赞扬；对于明显的行为转变给予赞扬；不是赞扬对方的人，而是新行为；不是赞扬对方的人，而是新行为；如果对方失败，忽略责任和压力；如果对方失败，忽略责任和压力；分析失败原因，再次演示、指

26、导；分析失败原因，再次演示、指导；没有谁可以一次性掌握新的行为。没有谁可以一次性掌握新的行为。跨部门工作会议用流程主导各职能部门的工作；用流程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；降低各职能部门间的沟通成本；降低各部门间的管理成本；降低各部门间的管理成本；定期召开跨部门的工作协调会；定期召开跨部门的工作协调会；通过协调会达成一致、协同作战；通过协调会达成一致、协同作战；绩效管理必须要考虑团队绩效；绩效管理必须要考虑团队绩效；同时设计相应的薪酬激励机制。同时设计相应的薪酬激励机制。（续表）本讲小结 本讲的重点过程管理。问题的提出来源于中国的很多企业往往忽略过程，普遍只注重目标和结果，

27、而后果往往是适得其反，什么也得不到。过程管理的重点在于经营计划的制定以及过程管理中六个密切联系、环环相扣的步骤内容。在过程管理的过程中，我们应当首先明确具体的执行者才是计划的制定者，在制定工作计划、工作总结等公司文件的时候，要始终坚持格式化、这样才不会陷入“一地鸡毛”和“八仙过海”两个误区。第5讲 考核管理5.1两种常用的考核模型5.2绩效考核通行的两种具体方法5.3平衡计分卡（上）5.1两种常用的考核模型5.1.1“德能勤绩”考核模型德、能、勤、绩考核，是从“品德、能力、出勤、成绩”四个维度出发，分解出若干个指标，对员工进行的绩效考核。该模型存在的问题：考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无

28、考核重点，不能真正反映员工的实际业绩，人情味严重；该模型的应用效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。5.1.2“目标标准”考核模型运用该模型，在绩效目标的计划过程中，经理和员工必须就目标和标准达成一致，双方对目标和标准进行检查，并确定员工是否达到预期的目标；在目标和标准评价法中，绩效评价的会议不仅仅是为了评价，还要讨论哪些绩效没有达到目标，诊断存在的问题并提出解决的建议。“目标标准”考核模型 优 点 缺 点容易将个人和团队的目标联系起来；减少绩效评价双方意见分歧的可能；能够使员工和经理站在同一条船上；对考核结果具有更好的法律保护作用。需要比其他考核的方法

29、花费更多的时间；经理和员工需具备制定目标和标准的技能，以保证目标和标准有意义且可度量；同其他考核相比要做更多的文字工作。5.2绩效考核通行的两种具体方法5.2.1绩效考核评级法把员工分成“优秀、良好、一般、较差、很差”五个等级。 优 点 缺 点简单方便，短时间内能轻松完成评价工作；完成典型的表格一般只要10到15分钟；然后就交上去满足人力资源部门的要求。评级方法最大的弱点来源于它的优点；因为太容易而忘记为什么要这样做了；注重表格，填完表后就以为万事大吉了。5.2.2绩效考核排名法最终排出第一名、第二名直到最后一名为止，这种尤其在销售系统中用得最多。优点：简单易行弊端：例如：业务员只干能助其排名

30、第一的事情； 他们为争取每一个新的客户而竞争； 他们停止了合作，道德观念消失了； 矛盾和争论变得越来越频繁和激烈； 短期看，某些业务员的销售增加了； 长远看公司团队精神和凝聚力下降了。5.2.3评级法和排名法的比较实际情况评级法评价结果排名法评价结果员工都很出色 可能会给他们 都评为好 不得不排出 最好和最差员工都比较差 可能会给他们 都评为差 无论绩效多差 必有第一5.3平衡计分卡（上）这种考核方法均衡的是企业管理中的四个维度的内容“财务”、“客户”、“内部的运作”以及“学习和成长” 愿景战略内部运作财务状况顾客服务学习及成长5.3.1平衡计分法的逻辑关系股东满意财务指标，满足股东的需求，务

31、求实 现的业绩指标；顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程要想顾客满意，必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。5.3.2关键业绩指标（KPI）关键业绩指标：Key Performance Indicator关于关键业绩指标： KPI是向经营层提供重点管理信息的体制； KPI是反映公司财务及运作的关键业绩指标； KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标； KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明； KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效； 平衡计分卡的每项指标应该包含3

32、6项KPI。“德能勤绩”考核模型与平衡计分法的比较 考 核 主 体 考 核 结 果“德能勤绩” 模型只能考核员工，不能考核部门，更无法考核企业员工的绩效和部门的绩效、企业的绩效是完全脱节的平衡计分法首先考核的是企业，第二考核的是部门，第三才考核员工，它们是一个整体员工的绩效和部门的绩效、企业的绩效是紧密联系的5.3绩效管理的整体流程分解流程：一级KPI指标在被分解到各职能部门并且形成了二级指标库之后，继续进一步的分解就变成了针对岗位和员工的三级KPI。可以得到一个公司绩效管理的整个框架结构，以及“董事会以总经理为首的决策层各职能部门岗位和员工”的层级次序。战略董事长BSC公司/总经理KPI1系

33、统1/副总系统2/副总系统3/副总KPI2部门1部门2部门3部门4部门1部门2部门3部门4部门5部门6KPI3岗位1岗位2岗位3岗位4岗位1岗位2岗位3岗位4约束（TOC）提醒：从示意表上，可以得出中国目前普遍的董事长兼总经理是很不合理的。董事长代表了投资方，而总经理代表的是经营者，利益驱动的差异决定了两者之间实际上是有分别的。EVA的概念和作用所谓的EVA就是经济价值增加值，是一种以战略为导向的财务体系；EVA是从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。EVA的计算公式：EVA=NOPAT-IC*D/（D+E）*Kd+E/（D+E）*Rr NOPAT是税后营业利润

34、，IC是投资成本，D是长期负债，E是所有者权益，Kd是长期负债成本，Rr是无风险收益；作用：可以应用于绩效考核，还可以用来对投资项目进行评价，只有能够提升公司整体EVA指数的项目才值得上马。与此同时，如果在上市公司和其他大型企业建立起了EVA的机制，那么其经营业绩就根本无所遁形，以往在财务报表上弄虚作假的手法也就再也无法蒙蔽投资者了。TOC的内涵所谓的TOC是宏观约束机制，即指企业在生产经营过程中要注意宏观调控，公司的规模越大，TOC系统就越能够发挥作用。TOC内涵： 企业应该从系统的观点思考考核； 有效的产出对企业才是最可取的； 有效产出取决于公司的“短板”； 加强对“短板”的管理是最有效的

35、； “长板”产出的增加未必会有意义。5.3.4业绩指标评价模型平衡计分法的理论很有道理，但在真正使用的时候却根本无法推行下去。然而，在国际上很多世界级企业却普遍采用。使用平衡计分法的误区：受制于“德能勤绩”考核模型的思维方式，牵强地从“财务”、“客户”、“内部运作”和“学习和成长”四个维度将考核内容往下分解到每一个岗位，没有综合考虑具体岗位和员工的工作实际，从而使得考核工作变得非常困难。冲破误区的方法和途径：（1）除了一级KPI必须符合四个维度之外，一部分二级KPI在很多部门不需要从四个维度全部都去包含，三级KPI更不需要包含；（2）关键在于保证三级KPI加起来必须等于二级KPI，二级KPI加

36、起来必须等于一级KPI，一级KPI加起来必须等于平衡积分法的四个维度。运用平衡计分法将考核指标分为绿区指标和黄区指标。绿区指标指的是关键性业绩指标（KPI），只要达到即进行奖励黄区指标指的是一般性工作指标（CPI），不奖不罚；一旦这两个区间的指标达不到就会自动跌进红区，这时就要进行处罚。与“德能勤绩”考核模型相比而言，其好处在于可以大量减少考核之后的处理工作，真正考核到员工的时候，可能对一个员工只有一两个指标，并且都与其激励措施和薪酬机制挂钩的。奖励不奖不惩区域惩罚业绩导向指标要求指标辅助指标及 辅助指标管理措施； 特别优秀线 管理规则 要求不断进步，变化范围 不能垫底 基本要求线本讲小结 本

37、讲讲述的是考核管理，重点在于常用的考核模型、考核的具体方法以及对平衡计分法的介绍。 首先我们总结“了德能勤绩”和“目标标准”两种考核模型，并提出后者是国际上最好的绩效评价的方法。然后我们通过对“评级法”和“排名法”优劣势的分析和比较，引出一种更为先进的绩效考核方法平衡计分法最后，着重阐述了这种方法内部的逻辑关系、关键业绩指标，并归纳出运用这种方法进行绩效管理的整体流程和评价模型，从而建立起了对该方法的初步认识。第6讲考核管理（下）6.1平衡计分法（下）6.2集团公司对下属企业的考核6.3绩效管理系统的实现过程6.1平衡计分法（下）6.1.1目标体系实例进一步明确各个层级考核指标之间的关系第一级

38、 第二级 第三级 具 体 具 化 体 化 目标：提高市场占有率3%措施：重点提高A产品目标：A 产品市场占有率提升5%措施：1开拓北方地区营业额；2提高销售员销售力目标：在北方区发展8家代理商措施：1周拜访次数增加5次；2销售员销售专业培训3每月增加1家新代理关联性6.1.2平衡计分法四个维度指标的构成现状：在很多企业里，绩效考核指标的来源不明、目的不清、随意性很强，并且相互之间缺乏关联性，大多是闭门造车的结果，这就导致了绩效考核操作起来非常困难，容易流于形式。 构建关联性很强的 考核指标体系财务指标的构成 财 务 指 标第二层指标 第三层指标 盈利指标盈利指标净资产收益率、总资产报酬率、净资

39、产收益率、总资产报酬率、资本保值增值率、成本费用利润率资本保值增值率、成本费用利润率 资产营运资产营运总资产周转率、流动资产周转率、存货周总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率转率、应收账款周转率、不良资产比率 偿债能力偿债能力资产负债率、流动比率、速动比率资产负债率、流动比率、速动比率现金流动负债比率现金流动负债比率 增长能力增长能力销售增长率、资本积累率、总资产增长率、销售增长率、资本积累率、总资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长三年利润平均增长率、三年资本平均增长率、固定资产更新率率、固定资产更新率客户指标的构成 顾 客 指 标 第二层指标 第

40、三层指标 成成 本本顾客购买成本、顾客销售成本、顾客购买成本、顾客销售成本、顾客安装成本、顾客售后服务成本顾客安装成本、顾客售后服务成本 质质 量量质量控制体系、废品率、退货率质量控制体系、废品率、退货率 及时性及时性准时交货率、产品生产周期准时交货率、产品生产周期 顾客忠诚度顾客忠诚度顾客回头率、流失顾客人数、挽留顾客成本顾客回头率、流失顾客人数、挽留顾客成本吸引新顾客能吸引新顾客能力力新顾客人数、新顾客比率、吸引顾客成本新顾客人数、新顾客比率、吸引顾客成本 市场份额市场份额占销售总额的百分比、占该类产品的百分比占销售总额的百分比、占该类产品的百分比企业指标的构成内 部 运 作 流 程 指

41、标第二层指标 第三层指标 创创 新新 过过 程程R&D占总销售额的比例、占总销售额的比例、R& D投投入回报率、新产品销售收入百分比、入回报率、新产品销售收入百分比、研发设计周期研发设计周期 运运 作作 过过 程程单位成本水平、管理组织成本水平、单位成本水平、管理组织成本水平、生产线成本、顾客服务差错率、业生产线成本、顾客服务差错率、业务流程顺畅务流程顺畅 售后服务过程售后服务过程服务成本服务成本/次、技术更新成本、顾客次、技术更新成本、顾客投诉响应时间、订货交货时间、上投诉响应时间、订货交货时间、上门服务速度门服务速度学习与成长指标的构成 学习创新与成长指标第二层指标 第三层指标员工素质员工

42、素质员工的知识结构、人均脱产培训费用、人员工的知识结构、人均脱产培训费用、人均在岗培训费用、年培训时数、员工平均均在岗培训费用、年培训时数、员工平均年龄年龄员工生产力员工生产力人均产出、人均专利人均产出、人均专利员工忠诚度员工忠诚度员工被顾客认知度、员工流动率、员工被顾客认知度、员工流动率、高级管理、技术人才流失率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工满意度、员工提升比率员工满意度、员工提升比率组织结构能力组织结构能力管理者的内部提升比率、评价和建立沟通管理者的内部提升比率、评价和建立沟通机制费用、协调各部门行动目标费用、有机制费用、协调各部门行动目标费用、有效沟通评估、团队工作有效

43、性评估效沟通评估、团队工作有效性评估信息系统信息系统传达信息或接受反馈的平均时间、软硬件传达信息或接受反馈的平均时间、软硬件系统的投入成本、拥有系统的投入成本、拥有PC的员工比例、软的员工比例、软硬件系统更新周期硬件系统更新周期6.1.3平衡计分法与“德能勤绩”考核法的进一步比较 “德能勤绩”目标分解维度表德能勤绩企业无法涉及无法涉及 无法涉及 无法涉及部门 无法涉及无法涉及 无法涉及 无法涉及员工什么是德？ 什么能？效率？效益？ 什么标准？ 平衡计分法目标分解维度表业绩指标客户指标内部运作指标学习与成长指标企业战略目标财务目标客户满意内部运作核心竞争力学习成长部门公司指标分解内部流程优化重组

44、 核心能力部门职能部门整改计划员工部门指标分解流程职责职务分析员工职能员工培训生涯规划6.2集团公司对下属企业的考核6.2.1等级分类法在等级分类法中，“等”的标准是经济性指标，“级”的标准是成长性指标，等级调整的标准是时间节点上下属企业的排名以及调节系数，最后按照对集团公司贡献的大小，来确定相应的处理措施。对下属企业进行等级分类的三种形式：对下属企业进行等级分类的三种形式： 基本形式一：1、一等一级；一等二级；一等三级 2、二等一级；二等二级；二等三级 基本形式二：甲A甲B；乙A乙B 基本形式三：黄牌红牌制6.2.2子公司类别划分法等级分类法并不是十全十美的，为了弥补其不足，应该分成三类：主

45、营业务公司、成长发展型公司以及辅助型公司。 （辅助型公司指的是托儿所、幼儿园、饭堂等附属的单位。）根据子公司类型的不同，集团公司应出台不同的支持政策和考核方案，促进成长型发展型公司向主营业务公司转化。6.3绩效管理系统的实现过程企业的绩效管理最后要形成考核的成绩，这个成绩一定要落到实处，即落到被考核对象的薪酬、升降调离、末位淘汰、工作评价、激励培训等方面，只有与这些方面全部挂钩，绩效考核才会起到应有的作用。末位淘汰不是为了淘汰员工而淘汰员工，它真正的作用是为了与绩效考核的结果相衔接，从而保证实现绩效管理的目的。本讲小结 本讲讲述的是考核管理下半部分的内容，重点在于平衡计分法四个维度具体指标的构

46、成、企业组织自身及对下属企业的绩效考核和绩效管理系统的实现过程。 首先我们在上一讲的基础上，通过目标体系的范例提出目标体系必须具有很强的关联性，进而给出了平衡计分法的指标构成。接着，在进一步比较平衡计分法和“德能勤绩”考核法的区别之后，简要地介绍了集团公司对下属企业的考核方法。最后，概括了绩效管理系统的是过程。 第7讲 员工管理和强化管理7.1员工管理的导入7.2强化管理的导入7.1员工管理的导入7.1.1需要强调的两个“均衡”“权责利”的均衡 “公司目标、团队目标和个人目标”的均衡（在企业管理中，首先要明确的目标是企业的目标，其次是团队的目标，最后才是个人的目标。） 7.1.2发展道路管理与

47、职业生涯规划发展道路的设计应充分考虑员工各自的 特性和个性。职业生涯规划职业探索期、建立期、 职业中期、职业晚期、退出期7.1.3人力资源流程的四个环节四个环节的内容（并按重要性排列）：留培训待遇、报酬管理、人员激励、 安全和保健、员工关系育新员工培训、培训和发展、职业发展选人力资源规划、招聘及选拔用绩效评估、晋升和调配提醒：必须认识到不同的员工有不同的需求，需要有不同的 激励模型与之相匹配7.1.4企业员工岗位的确定 由于员工的特质存在较大的差异，所以企业在确定员工岗位的时候，也需要遵循一个环环相扣的过程： 根据企业战略需要确定核心业务流程； 根据企业核心业务流程确定组织结构； 根据组织结构

48、作出定岗、定编、定员； 根据定员需要作出员工任职资格标准； 根据任职资格标准作出员工能力模型； 根据员工能力模型作出岗位价值分析； 根据岗位价值分析设计员工新酬体系。7.2强化管理的导入7.2.1绩效考核之后的措施 绩效考核之后的措施正面的激励负面的激励奖励和激励措施处理与清退该员年度的奖金兑现解除其用工合同物质方面的奖励PIP谈话和签字职业发展的提升双方承诺的改善业务性质的提升PIP执行后换岗参与管理和决策PIP执行后降级 7.2.2目标绩效管理的持续性 目标绩效管理，它不是一种简单的表格和一种强制手段，而是一个贯穿全年的持续过程，目的是为了预见和有效地解决问题，而不是为了简单的惩罚和责备，

49、最难实施的绩效考核只是它其中的一个组成部分。7.2.3战略实施的障碍 远景障碍 人的障碍 学习障碍 实施障碍90%的公司未能成功实施战略只有5%的员工明白战略只有25%的主管将激励与战略相结合85%的执行小组每月花在讨论战略上的时间少于1小时60%的组织未将预算与战略结合本讲小结 本讲讲述的是员工管理和强化管理的内容，重点对这两个管理活动进行了扼要的介绍。首先我们通过“需要强调的两个均衡”、“发展通路管理与职业生涯规划”、“人力资源流程的四个环节”以及“企业员工岗位的确定”四个方面，概括了员工管理的主要内容。然后从“优秀的管理要注重刚柔并济”的要求入手，对绩效考核之后的措施进行了探讨，并逐步提出了强化管理的内容框架。最后，概括了目标绩效管理持续性的特点，并分析了企业在战略实施过程中所遇到的障碍。