企业战略管理模拟试题附复习资料.docx

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1、（ 密 封 线 内 不 答 题 ） 教学中心： 专业层次： 姓名： 学号： 座号： 华工网院 教学中心： 专业层次： 姓名： 学号： 座号： 2010 2011学年度第一学期期末考试企业战略管理试卷（A卷）一判断题(对的打“”,错的打“”)（每题1分，共15分）1. 企业的战略管理是以企业的局部为对象，根据企业的近期发展的需要而制定的。( )2. 战略管理只涉及战略的制定与规划，不包含将制定出的战略付诸实施的管理。 ( )3. 战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。( )4. 外部环境主要分析企业机会与威胁是什么，回答企业可以做什么的问题；内部环境主要分析企业

2、的优势与劣势是什么，回答企业能做什么的问题。 ( )5. 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者与组织者、战略实施过程的监督者与结果的评价者。 ( )6. 宏观环境因素分析的意义，是确认与评价政治、法律、经济、技术与社会等宏观因素对企业战略目标与战略选择的影响。 ( )7. 新加入者威胁的状况取决于进入障碍与原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。( )8. 企业独特竞争能力的战略意义是，它使企业超越竞争对手并获得较大的利润。( )9. 复合多样化战略是指公司增加及现有的产品或服

3、务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。 ( )10. 成本领先战略又称低成本战略，即使企业的全部成本低于该企业过去的成本。 ( )11. 在增长率市场占有率矩阵中，金牛有较高的市场增长率与较高的市场占有率。( )12. 战略服从于组织结构，企业的组织结构的改变会导致企业战略的改变。( )13. 职能制的组织结构适合于管理多元化的产业组合。 ( )14. 合同进入方式是一个国际化经营的企业及目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。及投资进入方式的区别是，它不对目标国家投资。 ( )15. 企业的能力是指企业协调资源并将其发挥生产

4、作用的技能。 ( )二单项选择题(每题1分, 共10分) 1、战略管理是企业（ C）管理理论。A、市场营销 B、职能管理 C、最高层次 D、经营管理2、对企业高层管理人员而言，（D ）能力最为重要。A、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、思维能力2、（A ）是企业总体的、最高层次的战略。A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略3、处于战略结构第二层次的是（D ）。A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略4、由职能管理人员制定的短期目标与规划成为（B ）。A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略5、战略管理的主体是（A ）。A、企业高层管理人员

5、 B、企业中层管理人员 C、企业基层管理人员 D、企业所有的管理者6、战略管理的目的是（C ）。A、加强内部管理 B、拓展市场空间 C、提高企业的环境适应能力 D、保证计划的落实7、（D）不是行业进入壁垒。A、预期的竞争者的报复 B、规模经济 C、品牌忠诚度 D、供应商的讨价还价能力。8、企业培育核心能力最主要的方法应是（C ）。A、外部购买 B、组建战略联盟 C、利用自身力量 D、合作9、对企业外部环境与内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（A ）。A、SWOT分析矩阵 B、政策指导矩阵 C、优劣是分析 D、波士顿矩阵分析10、纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜

6、色的花布供应服装厂, 现在, 纺织印染厂及服装加工厂联合属于( A) 。A、 向前一体化 B、向后一体化C、横向一体化 D、混合一体化三概念解释题 (每题4分，共20分)1、战略变革：战略变革是指企业这了获得可持续竞争优势，根据所处的环境、自身能力或资源整合及利用已经发生的变化，企业应对其自身整体能力进行评估，以及结合战略、管理及能力三者之间的动态协调性原则，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程2、SWOT： SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）与威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部

7、条件各方面内容进行综合与概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会与威胁的一种方法。3、战略：战略的本义是战争谋略明茨博格（H.Mintzberg）对于战略定义的独特认识:提出战略从五个不同方面的定义，战略是：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位(Position)、观念(Perspective),4、核心能力：核心能力是企业持久竞争优势的源泉，是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替代的企业能力。核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品与创造独特营销手段的能力，它具有三个明显的特征： 能够为客户带来巨大的价值； 能够支撑多种核心产品 ； 竞争者难以复制或模仿。四

8、简答题(每题5分，共35分)1、企业外部环境、企业内部条件与能力、战略、战略目标之间有何种互动关系？答：分析企业外部环境以及审计企业内部条件或能力的目的，是为了给制定战略打下一个基础，以作为战略制定的依据。因此，使企业环境、企业战略及企业所具有的能力，这三者间相互匹配、关系理顺，企业战略才能得以成功实施。 企业环境是企业制定战略的出发点、依据与限制条件。当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。分析战略是否及环境相匹配，主要是看战略的进取性，即战略攻势。 企业能力是企业战略制定的出发点、依据与限制条件。因为企业的能力或条件是支持战略的基础，任何能够适应环境

9、的战略，如果没有执行或实施战略的企业能力，只能是空中楼阁。 综上所述，根据环境、能力及战略三者的关系，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随之变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。2、在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？答：公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施复合多样化战略需要大量的

10、投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。但是，任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说，每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。因为企业总是寻求与利用最有利润前景的多样化机会，剩余的是那些不具最诱人的多样化机会。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值趋向于减少。综合考虑边际附加值曲线MVA与边际管理成本曲线MBC,从图5-4中可以看出，

11、企业采用多样化战略会有一个临界点D0,在此点上，MVA=MBC,即两条曲线交汇。当企业多样化程度到D1时，多样化所产生的边际附加值超过所伴随的边际管理成本，MVAMBC，此时，继续寻求多样化是有利可图的。然而，当多样化程度达到D2点时，多样化所产生的边际附加值小于所带来的边际管理成本，MVAMBC,此时说明，企业采取多样化战略已经过了头。而正是在D0点，边际附加值恰等于边际管理成本，此时企业的多样化战略达到它的最佳状态。3、企业进行国际化经营及进行国内化经营有什么区别？答：由于企业进行国际化经营而超越车轮的异地性，使它们面临的生产经营环境及国内市场经营的企业有较大的差异，其特点及国内市场经营的

12、企业也有较大的差别，具体表现在： （1）经营环境复杂；（2）竞争更激烈；（3）信息管理难度大；（4）经营空间广泛；（5）计划与组织要周密。4、怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？答：制定竞合战略的主要方法是博弈论。利用博弈论研究竞合战略的制定，主要是想从五要素中寻找一些关键要素，通过改变这些要素使得竞争结果从“你输我赢的零与”甚至“大家都输的负与”，变成“大家都赢的正与”即达成双赢或多赢的结果。五要素包括：（1）改变参及者；（2）改变参及者的附加值；（3）改变游戏规则；（4）改变策略；（5）改变范围。竞合的主要实现形式是战略联盟。战略联盟通常有四种形式：合资企业、股权参及、契约性协

13、议、国际联合。5、企业组织结构设计及哪些要素有关系？答：主要及以下要素有关：（1）企业规模与发展阶段与发展阶段及组织结构的关系，企业的规模与发展阶段是确定其组织结构的关键因素；（2）企业环境及组织结构，企业所面临的环境是影响组织结构设计的一个主要因素；（3）技术及组织结构，技术在决定组织结构类型中起着关键作用。五论述题 (20分) 以你所熟悉的某一行业中的某一企业为例，试论如何运用增长率市场占有率矩阵法进行战略评价。答：1明星 发展 。以提高经营单位的相对市场占有率为目标甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入，从而维护或改进其有利的竞争地位。 2金牛 保持 投

14、资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。 3瘦拘 收割 这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务与瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。 4幼童 放弃 目标在于清理与撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类与问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。2010-2011年度第一学期企业战略管理模拟试题一、判断题(对的打“”,错的打“”)（每题1分，共15分）16. 企业的战略管理

15、是以企业的局部为对象，根据企业的近期发展的需要而制定的。 ()17. 战略管理只涉及战略的制定与规划，不包含将制定出的战略付诸实施的管理。 ()18. 战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。( )19. 外部环境主要分析企业机会与威胁是什么，回答企业可以做什么的问题；内部环境主要分析企业的优势与劣势是什么，回答企业能做什么的问题。 ( )20. 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者与组织者、战略实施过程的监督者与结果的评价者。( )21. 宏观环境因素分析的意义，是确认与评价政治、法律、经济、技术与社会

16、等宏观因素对企业战略目标与战略选择的影响。 ( )22. 新加入者威胁的状况取决于进入障碍与原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。( )23. 企业独特竞争能力的战略意义是，它使企业超越竞争对手并获得较大的利润。 ( )24. 复合多样化战略是指公司增加及现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。 ( )25. 成本领先战略又称低成本战略，即使企业的全部成本低于该企业过去的成本。 ( )26. 在增长率市场占有率矩阵中，金牛有较高的市场增长率与较高的市场占有率。()是明星业务。27. 战略服从于组织结

17、构，企业的组织结构的改变会导致企业战略的改变。( ) 组织结构服从战略。28. 职能制的组织结构适合于管理多元化的产业组合。 () 职能制适合于业务单一、规模较小的企业29. 合同进入方式是一个国际化经营的企业及目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。及投资进入方式的区别是，它不对目标国家投资。 ( )30. 企业的能力是指企业协调资源并将其发挥生产作用的技能。 ( )二、单项选择题(每题1分, 共10分) 1、战略管理是企业（C ）管理理论。A、市场营销 B、职能管理 C、最高层次 D、经营管理2、对企业高层管理人员而言，（D ）能力最为重要。A

18、、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、思维能力3、（A ）是企业总体的、最高层次的战略。A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略4、处于战略结构第二层次的是（D ）。A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略5、由职能管理人员制定的短期目标与规划成为（B ）。A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略6、战略管理的主体是（A ）。A、企业高层管理人员 B、企业中层管理人员 C、企业基层管理人员 D、企业所有的管理者7、战略管理的目的是（C）。A、加强内部管理 B、拓展市场空间 C、提高企业的环境适应能力 D、保证计划的落实8、（D）不是行业进入壁

19、垒。A、预期的竞争者的报复 B、规模经济 C、品牌忠诚度 D、供应商的讨价还价能力。9、企业培育核心能力最主要的方法应是（C ）。A、外部购买 B、组建战略联盟 C、利用自身力量 D、合作10、对企业外部环境与内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（ A ）。A、SWOT分析矩阵 B、政策指导矩阵 C、优劣是分析 D、波士顿矩阵分析三、概念解释题 (每题4分，共20分)1、公司层战略 公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，关注的是企业的整体目标与与活动范围。它要解决的问题是确定企业的整个经营范围或方向以及公司资源在不同经营单位之间的分配事项。2、产业五力模型 一个行业

20、中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争,这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中获利的最终潜力.3、战略控制战略控制是战略实施的保证，它是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效的实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。它是公司层面的控制，它涉及在企业外部环境与企业能力及资源方面，企业基本的战略方向或态势。它控制的重点是使公司内各种各样的活动保持一个总体的平衡。4、企业价值链企业是由一系列为顾客制造价值的活

21、动与功能组成的。企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及业务流程之间的连接情况。四、简答题(每题7分，共35分)1、如何进行企业能力分析？答：企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。对企业基本能力状况的分析，可从企业生产经营所必需的各项功能的角度分析别加以分析： 财务能力分析。要分析、判断一个企业的经营能力，首先必须分析企业的财务状况，因为企业的财务报表与资料记录了企业经营的整个过程与绩效水平； 营销能力分析。一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力与市场决策能力上。因此营销能力分析通常从这四个方面来进行；

22、 生产管理能力分析。企业的生产功能包括将投入品转变为产品产品或服务的所有活动。生产管理能力的高低决定着公司战略的成败。生产管理能力分析从生产过程、生产能力、库存、劳动力与质量五方面展开的；组织效能分析。企业的一切活动归根结底是组织的活动。进行组织效能分析，首先必须明确评价组织效能的一般标准。 企业文化分析。企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范与思维方式的总称。综合以上分析，便可得出企业能力的强势所在与弱势所在，进而准确锁定企业所面临的战略问题。2、什么情况下供应商讨价还价的权力大？在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力（1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高

23、于购买商行业的集中程度。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。（2）供应商无需及替代产品进行竞争。如果存在着及替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能力也会受到牵制。（3）对供就商们来说，所供应的行业无关重要。在供应商向一些行业销售产品且每个行业在其销售额中不占很大比例时，供应商更易于应用他们讨价还价的能力。反之，如果某行业是供应商的重要主顾，供应商就会为了自己的发展采用公道的定价与研究及开发，疏通渠道等援助活动来保护购买商的行业。（4）对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。这种投入对于买主的制造过程或产品质量有重要的影响，这样便增强了供应商讨价还

24、价的能力。（5）供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。这样，购买商行业若想在购买条件上讨价还价，就会遇到困难。例如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构成很大的威胁。3、如何理解领导的权变理论？答：领导权变理论强调，没有一成不变的与适用一切情况的最好的领导风格，领导的有效性依赖于领导者所处的情境因素或条件。弗莱德.费德勒提出的综合的领导权变模型中有三个重要的情境因素：（1）领导者及被领导者的关系，领导者对下属信任、依赖与尊重的程度，或者下属爱戴、信任领导者与乐于追随领导的程度；（2）任务结构，任务能够清楚地得到阐明的尝试与人员对其负责的程度，即工作任务的程度化程度；（3）职位

25、权力，一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力使下属成员遵从其指挥的程度根据上述三个情境变量来评估总体情境状况领导的权变理论对于战略管理具有重要的意义，它指出有效的领导风格必须及所处的领导环境相适应或匹配4、如何理解战略及结构的关系？组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析与确定实施战略所需要的组织结构。最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。 管理者的战略选择规范着组织结构的形式； 只有结构及战略相匹配，才能成功地实现企业的目标； 组织结构抑制着战略。及战略不相适应的组织结构将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；

26、一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很少能在实质上改变当前的战略。5、什么情况下替代产品会出现？(1) 替代产品在价格与能上优于该行业的产品 ； (2) 替代产品产自高收益率行业。在后一种情况下,如果替代产业中某些发展变化加剧了该产业的竞争,从而引起价格下跌或其经营活动的改善,则会使替代产品立即崭露头角。五、论述题 (20分) 举例论证企业如何在衰退产业中制定竞争战略。答：衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。衰退产业中的竞争战略主要有如下几种可供选择： （1）领先战略；领先战略是指企业利用一个衰退产业的优势，通过面对面的竞争，成为产业中保留下来的少数企业之一，甚至是唯一的企业。 （2）坚壁战略；这种战略的目的是鉴别出衰退产业中那些能保持很定的需求，或者需求下降很慢，而且还具有获取高收益特点的某一部分。 （3）收获战略；这种战略的目的是减少或取消新的投资，减少设备维修，甚至消减广告与研究开发，以及为提高价格而最大程度地利用企业现存的一切实力。 （4）快速放弃战略。这种战略的依据是，在衰退阶段的早期出售出售这项业务，企业能够从此业务中最大限度地得到最高卖价。 衰退产业中竞争战略选择应当注意的问题 （1）客观分析衰退产业的形势；2）避免打消耗战；3）谨慎采用抽资转向战略。