QC小组质量管理活动基础.pptx

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1、QC小组质量管理活动基础小组质量管理活动基础第一章第一章 QC小组概述小组概述n第一节 质量与质量管理n1、质量的概念 国家标准GB/T190002000 idt ISO9000：2000给出质量的定义是：“一组固有特性满足要求的程度。”n注1：术语“质量”可使用形容词，如：差、好或优秀来修饰；n注2：在这里，“固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。n特性：可区分的特征：n注1：特性可以是赋予的或固有的；n注2：特性可以是定性的或定量的；n注3：有各种类型的特性：n-物理的（如：机械的、电的、化学的或生物学的特性）n-感官的（如：嗅觉、触觉、味觉、视觉、听觉）n-行为的（

2、如：礼貌的、诚实、正直等）n-时间的（如：准时性、可靠性、可用性）n-人体工效的（如：生理的特性或有关人身安全的特性）n-功能的（如：飞机的最高速度） n2、质量管理、质量管理n质量管理(Quality Control，简称QC) 大致经历了三个阶段：n第一个阶段是质量检验阶段第一个阶段是质量检验阶段，大约是在第二次世界大战以前。当时的质量管理主要限于质量检验，即按照事先确定的产品(或零部件)的质量标准，通过严格检验来控制和保证出厂或转入下道工序的产品(或零部件)的质量。n第二个阶段是统计质量控制阶段第二个阶段是统计质量控制阶段，大致是第二次世界大战开始至50年代末期。这一时期，由于战争需要大

3、量军需品，而使检验工作的弱点突出了，影响了军需品的供应。因此，美国政府和国防部组织专家制定战时质量控制标准。n第三个阶段是全面质量管理阶段，第三个阶段是全面质量管理阶段，大约是从50年代末、60年代初期至今。这一时期，由于生产力和科学技术的迅速发展，市场竞争加剧，管理理论的发展等，对质量管理就提出了一系列新的要求。n美国通用电气公司的质量经理菲根堡姆在1961年出版了全面质量管理一书，他定义：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一个有效的体系。”n在GB/T19000-20

4、00 idt ISO9000：2000质量管理体系-基础和术语中定义：质量管理(QM)是“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。”全面质量管理与传统的质量管理相比较，有以下全面质量管理与传统的质量管理相比较，有以下几个特点：几个特点：n(1)全员参与的质量管理。全员参与的质量管理。上至经理，下至每一位员工，广泛开展质量管理小组活动，经过全体人员的努力，为顾客提供满意的产品或服务。n(2)全过程的质量管理。全过程的质量管理。它包括了从市场调查研究，产品的开发设计、生产制造、销售直到售后服务的全过程的质量管理。把产品质量形成全过程的各个环节和有关因素控制起来，做到以预防为主，防检结合，重在提高。n

5、(3)运用多种科学方法的质量管理。运用多种科学方法的质量管理。这是根据实际情况，广泛、灵活地运用多种多样的科学方法来分析和解决质量问题，其中特别要注意把专业技术、组织管理、统计方法有机地结合起来，以使质量管理建立在科学的基础上。3、开展全面质量管理与实施、开展全面质量管理与实施ISO9000族标准的族标准的关系关系n从本质上讲，全面质量管理与实施ISO 9000族标准是有许多共同点的有许多共同点的。n它们都以保证满足顾客需要为基本目标；都强调是领导的作用；都认为建立质量体系是核心；都要求全过程、全要素、全员的管理；都重视审核与评审；都强调不断改进。并且是按照PDCA的科学程序进行改进。n标准具

6、有一致性，在一定时期内保持相对稳定，是企业质量管理的基本要求；而全面质量管理则始终不断地寻求改进机会，达到更高的要求。n两者是静态和动态、基础和发展的关系。因此，在实践中，开展全面质量管理和实施系列标准不是相互对立的，而是相互补充、相互促进的。在不断深化改革强化科学管理的同时实施系列标准，不是要把已有的质量体系推翻，一切从头开始建立一个新的体系；而是根据系列标准的要求，对现行的质量体系进行改造和完善，从而使质量管理更加规范、有效。从狭义的角度上讲，开展企业质量管理，直接关系到企业的经济效益。 QC小组的分类小组的分类(1)现场型现场型QC小组小组 它是以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳

7、定工序质量，提高产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是在生产现场。n(2)服务型服务型QC小组小组n这种QC小组类型，原本是指企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由企业中的服务人员组成的QC小组；以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的，活动范围主要是在服务现场。这类小组与现场型QC小组相似，一般活动课题较小，围绕身边存在的问题进行改善，活动时间不长，见效较快。虽然这类成果经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显。n(3)攻关型攻关型QC小组小组n攻关型QC小组通常是由管理人员、技术人员和一般工作人员三结合组成，它以解决技术关键

8、为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多资源，通常技术经济效果显著。n(4)管理型管理型QC小组小组n它是由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。这类小组的选题有大有小，如只涉及本部门具体管理业务工作方法改进的，可能就小一些；而涉及到全企业各部门之间的协调的课题，就会较大，课题难度也不相同，效果也差别较大。n（5）创新型：）创新型：创新型包括以上四种，小组类型课题方面的内容，主要在课题内容未有先例和别人做过的创新方面的课题。n这种分类也不是绝对化。“现场型”QC小组，有时也可能是“攻关型”或“服务型”。QC小组活动的宗旨和作用小组活动的宗旨和作用

9、n1、QC小组活动的宗旨小组活动的宗旨 nQC小组的宗旨，即QC小组活动的目的和意义，可以概括为以下三个方面。n(1)提高职工素质，激发职工的积极性和创造提高职工素质，激发职工的积极性和创造性性n(2)改进质量，降低消耗，提高经济效益改进质量，降低消耗，提高经济效益n(3)建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场（作现场（5S）n所谓“5S”，就是整理、整顿、清扫、清洁、素养。因为这五个词的日语罗马字拼音均以“S”开头，故简称“5S”。n整理整理(SEIRI)：将现场需要的东西与不需要的东西：将现场需要的东西与不需要的东西分开，把不必要的东西处理掉。分开，

10、把不必要的东西处理掉。如撤去不需要的设备、管线、工具、模型和个人物品等。n整顿整顿(SEITON)：把要用的东西，根据使用频度分：把要用的东西，根据使用频度分别放置，使常用的东西能及时、准确地取出，保持别放置，使常用的东西能及时、准确地取出，保持必要时马上能使用的状态和谁都能了解的状态。必要时马上能使用的状态和谁都能了解的状态。如放置场所与通道的标志、放置物品及其管理者的标志等。 n清扫清扫(SEISO)：去除现场的脏物、垃圾、污点，：去除现场的脏物、垃圾、污点，经常清扫、检查，形成制度，采取根治污物的对策n清洁清洁(SEIKETSU)：企业、现场、岗位、：企业、现场、岗位、设备时时保持干净状

11、态，保持环境卫生。设备时时保持干净状态，保持环境卫生。如定期进行卫生、安全检查，采取防止污染、噪声和震动的对策，使现场明亮化。n素养素养(SHITSUKE)：要加强修养，美化身：要加强修养，美化身心，做到心灵美、行为美。心，做到心灵美、行为美。上述活动内容，上述活动内容，都可以纳入都可以纳入“现场型现场型”QC小组的活动课题小组的活动课题。 QC小组活动涉及的管理技术小组活动涉及的管理技术nQC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：n1、遵循、遵循PDCA循环循环 n我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律(程序)进行的。P(Plan)表

12、示计划，D(Do)表示执行，C(Check)表示检查，A(Action)表示处理。nP阶段通常包含着四个步骤，即：找出所存在的问题；分析产生问题的原因；找出主要原因；制订对策。D阶段包含着一个步骤，即按照制订的对策实施。C阶段包含着一个步骤，即检查所得的效果。A阶段包含着两个步骤，即：制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。这就是人们通常所说的“四个阶段、八个步骤”的内容。nPDCA循环有两个特点：一是循环前进，阶梯上升。nPDCA顺序前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环就又可达到一个更高的水平。二是大环套小环，见38页图3-2所示，即PDCA四个阶段中，

13、每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。 A PC DA PC DA P C DA PC DA PC DA PC Dn2、以事实为依据，用数据说话、以事实为依据，用数据说话 n为什么选这个课题?为什么制订这个目标?问题的症结在哪儿?为什么确定这几条主要原因?所制订的每一条对策是否完成，有没有达到预定的效果，等等，都要有证据来说明，而这些证据应是客观的而不是主观的。为此要以事实为依据，用数据说话。n3、应用统计方法、应用统计方法 n为了取得证据，我们收集了大量的数据，其中有的是有效数据，有的则是无效数据。要对数据进行整理、分析，就需要应用统计方法；我们要判断总体质量，不能做到全数检验时，可以随机抽

14、取一定数量作为样本，从样本的质量状况，就可以判断总体的质量水平，这也需应用统计方法；我们要优选一些参数进行试验验证时，怎样才能做到试验次数最少而得到参数的最佳搭配，这也需要应用统计方法。n现在可供选用的统计方法较多，有“老七种工具”，分别是排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法，有“新七种工具”，分别是关联图、系统图(也称树图)、亲和图(也称KJ法A型图解)、PDPC法(也称过程决策程序图法)、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图；还有一些简易图表(包括柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等)；此外，优选方法如0.618法(也称黄金分割法)，正交试验设计法等等，都可以被选用。n n

15、对于这些方法，作为QC小组成员不要去追究它的来龙去脉，因为统计方法本身就是一门科学。我们只要把这些方法拿来应用就可以了。但是应用必须做到正确、恰当。所谓正确，就是方法不能用错，例如因果图是针对单一问题来分析原因的方法，假如课题是两个问题而用一个因果图来分析原因，就必然产生所分析的原因针对性不强，因此，这就属于方法应用错误。所谓恰当，就是要恰如其分，不要盲目追求用新的方法和复杂方法，只要解决问题就行。为此，QC小组成员要学习它、了解它，才能很好地掌握及应用。n总之，应遵循PDCA循环，结合本身的特点来开展QC小组活动。QC小组的活动程序n以目标的类型来划分活动程序如下：以目标的类型来划分活动程序

16、如下：n自定目标值的成果活动程序自定目标值的成果活动程序n指令性目标值成果的活动程序n创新型成果活动程序n1. 自定目标值的成果活动程序自定目标值的成果活动程序1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制订对策7、按对策实施8、检查效果目标达到9、制定巩固措施10、总结和下步打算活动总结P目的未达到DCAn2、指令性目标值的活动程序n如果小组课题的目标值是上级主管部门指定的，那么在活动程序上就会与自定目标值的课题活动程序有所不同。n其具体的活动程序：n选择课题设定目标目标可行性分析分析原因确定主要原因制订对策实施对策 检查效果制订巩固措施总结和下一步打算n其主要区别在

17、于不需要“现状调查 ”这一步骤，增加了目标值可行性分析这一步。n 具体地说就是在第一步“选择课题”之后，第二步是“设定目标”，第三步是目标可行性分析一步。“现状调查 ”一步就没有了。n因为作为独立的一步“现状调查”的目的就是为小组自定目标提供依据。n然而这一步的工作仍然是要做的，只是放在了“目标值可行性分析”这一步中，掌握这一课题的状况与指令性目标值之间的差距的症结所在，并为“原因分析”提供“结果”。n3.创新型课题活动程序n创新型课题：是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法、实现预期目标的课题。n创新型课题与“问题解决”型课题的不同见下表：n“

18、创新型”课题与“问题解决”型课题的区别项目问题解决型创新型立题在原来的基础上改进从未有过的事情现状要把现状调查分析清无现状调查，而是研究创新的切入点设定目标在原来的基础上，上升一个新台阶完全是新的要求原因分析针对存在的问题症结分析原因，找出主要原因不用原因分析，为达到目标，广泛提出各种方案，寻找最佳方案决策依据用数据说话评价、比较、选择（有数据时也要用数据）应用工具以数据分析用工具为主，非数据分析用工具为辅以非数据分析工具为主n创新型课题活动的程序1、选择课题2、设定目标3提出各种方案，并确定最佳方案4、制订对策表5按对策实施6确认效果目标达到7标准化8总结和下步打算P目标未达到DCAn活动程

19、序要求及相关统计技术的应用：活动程序要求及相关统计技术的应用：n一、选择课题一、选择课题 n1.课题来源：n课题的来源一般有三个方面：n一是指令性课题。即由上级主管部门根据企业(或部门)的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题。n这类课题只所以作为指令性任务下达到QC小组，就是上级领导认为该小组有解决此问题的能力，而且在资金、活动时间及与外部协调等方面都会得到领导的大力支持。n二是指导性课题。通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供QC小组选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。n三是由小组自行选

20、择课题。指令性课题和指导性课题毕竟是少数，大多数小组需要自己来选择课题，根据目前的企业现状，根据改进需求找课题。n2、如何自选课题？n2.1 选题要点：n）选题宜小不宜大。所谓小就是指目前存在的影响产品质量、影响生产效率或是造成消耗高的具体问题作为课题。例如：降低不合格率；缩短操作时间；降低成本等。n所谓大就是指课题所包含的内容庞大复杂，这种综合性课题需达到的目标很多，涉及面广，需要许多部门通力协作才能完成的课题。如：通过ISO9001/GB/T19001质量管理体系标准的认证等类型的课题。n搞小课题有以下四个方面的好处：n小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气。n小课题短

21、小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。n小课题大部分是在本小组的生产(工作)现场、是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性。n小课题容易总结成果，在发表成果的15分钟时间里，能把小组活动时所动的脑筋，所下的功夫，克服困难的毅力充分表达出来，因此可以发表得很生动、很精彩，对别的QC小组更有启发。 n2)要尽可能选择能以质量特性值表达的课题。 选择需要解决的课题应是能弄清现状的，如： 问题严重到什么程度、差距有多大等。能以特性值明确表达，这样才能制定明确的目标，有的放矢的进行改进。改进后的效果有没有达到预

22、定的要求，可以进行对比，以明确改进的有效性。例如：n 缩短信息处理时间 n 降低复印纸的消耗n 改善的安装质量等等。n上述都属于能用特性值来表达的具体表达的课题。 有的小组选择的课题是难于用特性值来表达的具体课题。例如： 完善停电检修票安全提示 配网改造工程设计及全过程管理 实现跨地域工程质量控制上述课题很难用特性值来表达，在活动中就难于把握现状，很难设定明确的目标，同时也就不能制定针对性强的有效对策。这样会小组成员产生困惑，不能调动其积极性。n有人说管理型课题由于其本身的管理特征，难于选择能用特性值表达的课题。其实不然，任何一种管理都是一种手段，它是为达到某项目的服务斩，因此任何管理方面的课

23、题，都能选择用数据表达的具体课题。n如生产管理部门选择的课题：n 提高均衡生产率n 缩短交货期限n 稳定车间温湿度等。n又如设备管理部门选择的课题：n 减少故障停机次数n 缩短设备大修理时间等课题都属于能用特性值表达的课题。n3)选择能用特性值表达的课题，其特性值应有可比性。 表达课题的特性要有可比性。例如：缩短信息处理时间，现状是多少，小组设定的目标要降低多少，通过改进后达到了多少，可以进行对比。上述的特性值可以通过取得反映客观事实的数据来表达，因此这样的对比是合理的、科学的。n有的课题所用的特性数据却没有合理的可比性。如：提高顾客满意率作为课题，小组在改进前向顾客发放调查表，对服务质量、环

24、境设施等方面征求顾客的意见，把满意的顾客除以被调查的顾客总数便得出“满意率”，以此作为课题现状，然后制定目标“满意率”要提高多少。在分析原因、制定对策并实施后，再向顾客发出调查表，征求顾客满意或不满意的意见，以同样的方法再计算出“满意率”来进行效果对比。n用顾客的“满意率”来衡量课题的完成情况或改进的有效性，存在两问题：n一是顾客对满意或不满意没有一个客观的衡量标准，满意不满意只是顾客的一个个人感受，主观性很大。n二是在活动前、后调查的客户群体不是同一个，对你改进前后的情况并不了解，只是按当时的情况来评价。n因此，对顾客进行“满意率”的调查作为寻找问题的着眼点是可以的，但以它作为主要特性值来衡

25、量改进的有效性，显然缺乏可比性。n2.2 如何寻找具体问题n1)从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题。如：n 降低不合格率、降低消耗、安全生产、提高效率、提高过程能力等等。而且选择这类问题作为课题，能于班组的生产任务直接关联，给班组带来直接效果。n2)从加强班组管理方面来寻找问题。n如：提高综合工时利用率、对贯标或认证过程中的不符合项的改进等等，选择这类问题做课题会得到领导的支持。n3)长期困扰班组的问题n如班组生产现场发生物流不畅，每天完成当天生产任务后还要化很多人力用于物流的疏导，针对这一问题，小组开展活动，通过改进，物流合理顺畅，不要化很多人力来疏导物流，节省了人力和时间。

26、这样的课题虽然经济效益少，甚至没有，但小组本身可以受益。这类课题可以调动小组成员的积极性。n4)从文明现场方面寻找课题n这类课题符合QC小组活动综旨的第三条“对立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场”。n5)从用户的反馈、抱怨的意见中找课题。n“用户是上帝”、“顾客永远是对的”是市场经济条件下企业的经营理念，也是质量管理的基本出发点。企业内部上、下工序之间也应是“供方”与“顾客”的关系。nQC小组选择这类课题，容易得到领导的支持。因此在日常工作中广泛收集顾客对所提供的产品或服务方面存在的问题、意见，作为活动课题是可取的。n总之，只要在小组成员的思想上树立起质量意识、问题意识、改进意识和参与意

27、识，运用头脑风暴法集思广益，必然能找到许多可供选择的课题。n2课题的选定n一般常用以下方法来选定课题n1)用表决法选定n2）用评议、评价法来选定n如：把收集到可供选择的课题，从以下方面进行评议、评价，然后用矩阵图的形式来表示。n这些方面包括：n是否符合上级方针；重要性；迫切性；难易程度；可实施性；经济性；预期效果；与小组全员的关系程度；时间性；推广性等等。但不限于此，不是说选择课题时都必须要从上述各方面进行评价，要掌握从小组及课题实际出发。如：n某小组收集了可供选择的三个课题，评价、评议情况如下：n注：每项满分7分 评价项目可选择的课题迫切性重要性预期效果可实施性经济性评价选择1.缩短成型周期

28、66767 322.减少开机消耗44543 203.降低不合格率55654 25n二、课题名称n在成果发表交流时，课题的名称是给人的第一印象。我们常说QC小组活动应“小、实、新、活”，以“实”为主。n课题名称的设定在简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：n # n 要解决什么问题指质量、效率、成本、要解决什么问题指质量、效率、成本、消消 n 耗等方面的特性耗等方面的特性n 要解决的对象指产品、工序、过程、作业的名要解决的对象指产品、工序、过程、作业的名称称 n 怎样指提高还是降低、增大还是缩小、改善还怎样指提高还是降低、增大还是缩小、改善还是是 n 消除消除n例如

29、：降低 复印纸 消耗n 要解决的特性 n 要解决的对象n 怎么样n错误的课题名称：n1）口号式。如：顾客在我心中、质量在我手中n2)手段目的。如：加强技术管理，降低装置消耗；优化，确保等等。n设定此类课题的问题在于：n在选择课题时没有进行详细的现状调查，还没有分析原因并找出主要原因，更无法针对主要原因制定有效对策，把主要对策列入课题名称中，会造成活动程序上的逻辑问题。n三、选题理由n3.1 关于选题理由的陈述：n为什么要选择此课题是要交代清楚的，这就是成果报告中所列的选题理由。n陈述选题理由要简明、扼要地把上级的要求（或标准的要求）是多少，本部门的问题是什么，实际只达到多少，用数据表达，让人一

30、看就知道差距有多大，就可以把选题的理由表达的很充分。n不要为了强调课题的重要性而长篇大论地陈述背景，空洞无数据，这样只能显示课题成果不“实”n3.2选题时可选用的工具及实例n框图实例n在说明选题理由时要用数据来表达，为此常常要用到一些工具，经常用到的工具有折线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、控制图、过程能力指数等。n框图的形式来表示选题理由举例框图的形式来表示选题理由举例1：表示很需要；表示一般；表示决定公司方针:1、*；2、各项预算减少15%；3、*。处室方针：1、*；2、*；3、办公费用减少15%。本部门症结：上年度办公费用支出情况 复印 其他 13%复印纸 办公消耗 用品35% 22

31、 出差费30%选题：降低复印纸消耗评价： 项目 课题降低办公用品费用 降低复印纸消耗 降低差旅费 与小组全员的关系难易程度预期效果符合上级方针综合评价n框图的形式来表示选题理由举例框图的形式来表示选题理由举例2：本部门要求本部门的症结选题甲零件加工不合格品损失减半上年度甲零件不合格品损失 不 N=10000元 100%合 D工序不合格 58% 格品损失占品 甲零件的损 58%.失 工序 D A C K G 其它降低甲零件D工序不合格品损失从图中可看出选题理由简洁、明了、充分。这时就是要求各小组从图中可看出选题理由简洁、明了、充分。这时就是要求各小组的选题理由用框图形式表示，可以形式各异，但要简

32、明、扼要，的选题理由用框图形式表示，可以形式各异，但要简明、扼要，用数据表达。用数据表达。n三、现状调查三、现状调查 n现状调查的任务有两个：n一是 把握问题的现状n二是找出问题的所在，并为设定目标提供依据n现状调查是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。n3.1. 把握问题的现状n彻底把握问题的现状，能明确小组制定的活动目标，以及明确从何处着手来解决问题。n3.2 如何进行现状调查n3.2.1 从企业的统计表中进行调查n如产量统计报表、不合格品统计报表、安全生产统计报表、物资消耗统计报表、设备停机故障统计报表、单位成本统计报表等。n我们可以从这些报表中获取所需要的数据

33、资料，以把握问题的现状。因此从企业统计报表中进行调查，是现状调查、弄清楚问题严重到什么程度的途径之一。n3.2.2 到生产现场去实地调查n在某些情况下，从企业的统计报表中还不能真正反映问题的全部情况。如某生产过程中产生的不合格品，从企业的不合格品统计报表中得到的不合格品数据，只是不可修复的不合格品数据，把可修复的不合格品去除了，因此该不合格品数据就不能真实反映该过程的全面情况。这种情况下就必须到现场抽取样本，实测数据，必要时还要计算过程能力指数，才能彻底了解过程问题严重到什么程度。n现状调查要注意以下三个问题：n(1)数据说话。用数据来表示事实，非常重要。它能准确地掌握实际情况，原来隐隐约约感

34、到有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，进一步了解现状。n如果在选题时已收集了一定程度的数据，可在此基础上再收集有关的数据，以便更详细、准确地掌握实际情况。n收集数据也要注意三点：n收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据，或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。n收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。n收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。用时间相隔长的数据进行分析，可能会将下面的活动引入歧途。n3.2.3 找出问题的症结所在。n对通过调查取

35、得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分类数据进行分析。n如从某个角度分类的数据看，没有发现异常情况，就可把在这个角度产生问题的可能性予以排除；而从另一个角度分类的数据看，发现了异常，就说明在该角度上是存在问题的。如果从该角度上看确实存在着问题，但问题还不够明朗，则可以在这个基础上，到现场作进一步的分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出问题的线索，即问题的症结所在为止。3.2.4 找出问题症结所在的方法 找出问题症结所在的常用而且最为行之有效的方法就是“分层法”。分层法：是按一定标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。分层的目的：在于把错综复杂和杂乱无

36、章的数据，加以归类、整理和汇总（按其性质、特征等分成若干个组），使之能确切地反映客观事实。分层法的分层标志如下：n(1)人员。可按年龄、岗位和性别等分层。n(2)机器。可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工具类型等分层。n(3)材料。可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层。n(4)方法。可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层。 (5)测量。可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层。n(6)时间。可按不同的班次、日期等分层。n(7)环境。可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层。n(8)其他。可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。 n4.4 目标值设

37、定的水平及依据n4.4.1 目标的设定的水平：n目标值设定在什么水平上，从原则上说有三条：n 挑战性n可实现性n可考核性n目标的制定依据：n上级下达的考核指标、标准要求、顾客要求、同条件行业的先进水平、历史上达到的最好水平。n4.4.2 设定目标值的依据：n设定目标值可以从以下内容中选取：n1)上级下达的考核指标（或标准要求）；n2)顾客提出的需求；n3)条件相当的同行业水平；n4)历史上曾经达到的最好水平；n5)对于问题解决程度的测算分析等。n不要把一些抽象的、空洞的虚词、套话作为设定目标值的依据。n对于指令性的课题，由于课题和目标是指令性的，不一定要进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析

38、。n设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。n五五、分析原因、分析原因 n问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。如果是指令性课题和目标，而现存问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间的差距调查分析清楚。n原因分析的具体做法：n结果原因nn结果原因n结果原因n在分析原因时要注意以下四个问题：n(1)要针对所存在的问题分析原因。分析原因必须针对所存在的问题进行。有的小组在解决课题过程中，明确了所存在的问题是“服务差”，然后在分析原因时却针对“怎样当好生产一线的助手”来分析，这就犯了逻辑性错误。n若在现状调查时，已经分析出问题的

39、症结所在，把这个症结解决了，整个问题就可迎刃而解，就应针对这个症结来分析原因。如果已经找到症结所在而弃之不管，又回到课题的总问题来分析原因，则同样会出现逻辑上的混乱，也会使分析的原因针对性不强。n(2)分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，避免遗漏。为此，可从“4MIE”即人(Man)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Enviroment)或“5M1E”，即增加一个测量(Measure)这几种角度展开分析。如果要分析的是管理问题，则应常从影响它的各管理系统开展分析。n(3)分析原因要彻底。n分析原因常用的方法是针对某

40、一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地开展分析下去，从原因类别开展到第一层原因，再开展到第二层原因，再到第三层原因。所谓“分析彻底”就是展开分析到直接采取对策的具体因素为止。n(4)要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。各小组在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程度选用。n这里为使选用时不致于用错，特将其主要特点列表供参考。n 方法名称适用场合原因之间关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图针对单一问题或两个以上问题进行原因

41、分析原因之间有交叉影响没有限制n系统图和关联图有多种形式，选用的原则是只要能正确地表达清楚，能用简单的方法就不用复杂的方法，能用经常用的、大家都了解的形式，就不用不常用的、大家不熟悉的形式，更不要肓目追求方法应用的高、深、新，提倡简单化原则。因为衡量一个成果水平的高低，并不是看方法用得是否新颖，相反，如能够正确、恰当地应用方法，本身就已表现出小组掌握、应用的方法的水平。反之，如果肓目追求应用新颖方法，又对新方法未准确掌握，反而会造成应用上的错误。在发表交流成果时，由于大家不熟悉、不了解而听不明白，达不到有效交流的目的。因果图的形式因果图的形式所分析的问题人机料法环树图的形式n单侧展开型 宝塔型

42、n2、关联图的基本类型 n关联图的基本类型有：n(1)中央集中型：把要分析的问题放在图的中央位置 ，把同“问题”发生关联的因素逐层排列在其周围。n (2)单侧汇集型：把要分析的问题放在右(或左)侧，与其发生关联的因素从右(左)向左(右)逐层排列。关联图例n中央集中型 单侧展开型问题142151431312119586710问题1问题一问题二21222021418191617146357891210131115n4. 关联图的应用要点n(1)确定要分析的“问题”。“问题”宜用简洁的“主语+谓语”的短语表述，一般用粗线方框(或椭圆圈起。一个粗方框只圈一个“问题”，多个问题则应用多个粗方框圈起来。“

43、问题”识别规则是：箭头只进不出。n(2)用箭头表示原因与结果(目的与手段)的关系；箭头指向是：原因结果。n(3)找出重要因素(简称“要因”)。“要因”应出自末端因素。末端因素的识别标志是：箭头只出不进。“要因”应当用符号加以标识。n(4)将“要因”同“问题”之间的路线用粗箭头连接起来，以示关键路线。n n六、确定主要原因六、确定主要原因n通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。n确认，就是要找出影响该问

44、题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。数据表明该因素与确认比对的标准相比较，不符合标准要求就“承认”它是主要原因；如数据与标准相比较是符合的，就“不承认”该因素为主要原因，并予以排除。n个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认。n确定要因的流程：n明确确认内容使用的确认方法n确认的判别标准（要求）取得数据n符合不是n与标准或要求进行比较n不符合是n确定主要原因可按以下三个步骤进行：n(1)把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所在主要原因在末端因素中选取。n(2)在末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。n确认常用的方法

45、有以下几种：n现场验证。现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。这种方法对各类因素进行确认常常是很有效的。n如对某一个参数制定得不合适的影响因素进行确认时，就需要到现场做一些试验，变动一下该参数，看它的结果有无明显的差异，来确定它是不是真正影响问题的主要原因。n现场测试、测量。现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效。如对机器某一部位的精度差、环境某一项指标高。可以借助仪器、仪表到现场实测取得数据；对材料方面的因素可到现场抽取一定数量的实物作为样本进行测试，取得数据，与标准比较来确认。n调查、分

46、析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。n总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉来确认，是依据不足的。n末端因素要逐条确认，不逐条确认，就有可能把本来是主要原因的因素漏掉n确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定对策打下好的基础。n确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、 排列图、直方图、散布图、矩阵图等。n七、制定对策七、制定对策 n主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。n制定对策通常可以分三

47、个步骤进行：n(1)提出对策。首先针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，敞开思想、独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。n如针对“工具不好用”这一主要原因，是在原有基础上改进，还是重新设计制造一个新的工具，还是用别的工具替代，对策提得越具体越好。这样，每条原因都可提出若干个对策。这里可先不必考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决这一条主要原因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策，才能集思广益。 n(2)研究、确定所采取的对策。从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究，究意选用什么样的对策和解决到什么程度。这要考虑以下几点：n分析研究对策的有效性。首先就要分

48、析研究对策能不能控制或消除产生问题的主要原因，如果感到没有把握或该对策不能彻底解决问题，则不宜采用，而要另谋良策。n分析研究对策的可实施性。选用的对策起码是可以实施的，不可实施的对策就不能采用。n如对策需要某一手段，而企业没有，目前企业又不能拿出这么多资金购买，所以就无法实施；又如该对策实施后会使环境保护指标严重超标，所以，涉及违反国家法规法令的对策也不可实施采用。n除此之外，还要从经济性(花多少钱、能不能花得最少)、技术性(有没有这方面的专业技术能力)、难易度(是很容易实现的，还是有一定难度)等方面综合考虑确定。必要时作多方案的可行性分析再确定。n避免采用临时性的应急措施作为对策。因为临时应

49、急措施不能从根本上防止问题再发生。n尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。依靠小组自身的力量实施对策，能更好地调动小组成员的积极性、创造性，能提高小组成员解决问题的能力。n制订对策表n针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定对策表。把对策内容落实到对策表中去。对策表要注意按“5W 1H”是六个英文单词的第一个字母，即What(对策)、Why(目标)、Who(负责人)、Where(地点)、When(时间)、How(措施)。n按“5W 1H”的原则，QC小组常用的对策表的表头为：序号要因对策目标措施地点完成时间负责人n制定对策常用的方法有：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图

50、、优选法、正交试验设计法等n实施对策实施对策 n对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。在实施过程中，组长除了完成自己负责的对策外，要多做一些工作，定期检查实施的进程。n在实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如果确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施。n每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。n在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间，参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。n八八、检查效果、检