2022年部门绩效管理体系设计方案.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 部门绩效治理体系设计部门绩效治理是指为了达成组织的目标,通过连续开放的沟通过程,形成组织目标所预期 的利益和产出,并推动部门做出有利于组织目标达成的行为；作为公司和员工之间绩 效治理承上启下的关键层面,部门绩效治理已成为企业培育竞争优势、猎取核心竞争力的 战略性举措；其体系架构包括：目标体系和治理过程；目标体系包括部门定量指标体系和 部门定性指标体系；绩效治理过程包括绩效方案、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈 四个环节,如图 1“ 基于战略的部门绩效治理体系框架” 所示；一、部门绩效治理目标体系设计 卡、部门 360 绩效考核法；主要有外部导

2、向法、关键胜利因素法、综合平稳记分1外部导向法外部导向法也称标杆基准法（Benchmarking）,是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最出名望企业的关键业绩行为作为对比分析基准,进行评判与比较,建立可连续进展的关键绩效指标体系以及最优的连续改进方法；标杆基准法包括两个层次的含义,一是如何查找标杆,二是如何基准化；比如航空公司要成为世界一流的企业,就应当明确世界一流航空公司的行业标杆是什么？业绩标准是什么？与此相适应的管理措施是什么？本企业与世界一流的差距在哪里？如何缩小差距或赶上？明确了以上问题,就能正确地建立本企业的绩效标准,实现绩效目标；2关键胜利因素法关键成功因素法是基于企业远景、战略

3、与核心价值观,对企业运营过程中的如干关键胜利要素进行提炼与归纳,从而建立企业关键业绩评判指标体系和绩效治理系统的程序和方法,其重点是提取关键业绩指标；（Key Performance Indicator, KPI） （1）关键业绩指标（KPI ）的概念 关键业绩指标是对公司及组织运作过程中关键胜利要素的提炼和归纳,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、运算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标,是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具；KPI 分为以下2 个层次：企业级KPI ：运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点,即企业价值评估重点,用头脑风暴法找出这些

4、关键业务领域的关键业绩指标,即企业级KPI ；部门级 KPI ：将企业级 KPI 分解到部门形成部门级 KPI ,确定评判指标体系,并对相应部门 KPI 进行分解,确定相关要素目标,分析绩效驱动因素 技术、组织、人 ,确定实现目标；对部门 KPI 体系的建立和测评过程本身,就是统一各部门朝着企业战略目标努力的过程；KPI 法符合一个重要的治理原理-“ 二八原理” ；在一个企业的价值制造过程中,存在着名师归纳总结 “ 20/80 ” 的规律,即20% 的骨干人员制造企业80% 的价值；在每个部门和每一位员工身第 1 页,共 4 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - -

5、 - - 上“ 二八原理” 同样适用,即80% 的工作任务是由20% 的关键行为完成的；抓住20% 的关键行为,进行分析和衡量,就能抓住业绩评判的重心；（ 2）确定关键绩效指标的SMART 原就 在确定关键绩效指标时有一个重要的原就,即 SMART 原就； SMART 是五个英文单词第一个字母的缩写；S 代表的是 Specific, 意思是指“ 详细的” ；M 代表的是Measurable ,意思是指“ 可度量的” ；A 代表的是 Attainable ,意思是“ 可实现的” ；R代表的是 Realistic ,意思是指“ 现实的” ；T 代表的 Time bound ,意思是指“ 有时限的”

6、 ； 3综合平稳记分卡（The Balanced-scorecard BSC ）平稳记分卡的优点是它既强调了绩效治理与企业战略之间的紧密关系,又提出了一套详细的指标框架体系,能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来,使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来；平稳记分卡的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：1组织学习与成长性； 2 内部经营过程；3客户中意度；4财务结果；核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系（学习与成长解决企业长期生命力问题,是提高企业内部战略治理素养与才能的基础；企业通过治理才能提升为客户供应更大的价值；客户的中意导致企业良好的财务效益）呈现组织战

7、略轨迹,实现绩效考核-绩效改进和战略实施-战略修正的目标；平稳记分卡指标的确定必需包含财务性和非财务性的,因此有“ 平衡计分” 之说；强调对非财务性指标的治理；深层缘由是财务性指标为结果性指标（ Result indicator ）,非财务性指标是打算结果性指标的驱动指标（Driver indicator ）；财务指标和非财务指标均来源于企业的战略,所以在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环； 4部门 360 绩效考核360 绩效考核,也称为全方位反馈评判或多源反馈评判；部门 360 绩效考核是由与被评判部门有亲密关系的横向部门、下属单位分别匿名 评判；分管领导依据评判看法和评分,对比被

8、评判者的自我评判向被评判者供应反馈,以 帮忙被评判者提高其才能水平和业绩；部门 360 反馈评判一般采纳问卷法；问卷的形式分为两种：一种是给评判单位供应 5 分 等级,或者 7 分等级的量表（称之为等级量表）,让评判单位挑选相应的分值；另一种是 让评判单位写出自己的评判看法（称之为开放式问题）；二者也可以综合采纳；从问 卷的内容来看,不同的评判单位对于被评判部门的评判内容是不同的,应依据评判单位与 被考核部门之间工作流程中最重要的流程编制考核问卷,表达工作流程中起打算作用的关 键要素； 二、部门绩效治理工作流程设计 目前的绩效治理工作中,常常只重视开展绩效评 估,忽视全程绩效治理；完整的绩效治

9、理循环过程通常包括四个环节,即绩效方案、绩效实施与治理、绩效评估和绩效反馈,如图3“ 部门绩效治理工作流程” 所示：名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 4 页精选学习资料 - - - - - - - - - 图 3 部门绩效治理工作流程1绩效方案制定部门绩效方案,即制定部门绩效考核指标的目标和标准,并通过分管领导与部门负责人的沟通,对部门的工作目标和标准达成一样看法,形成果效契约.2 绩效实施包括从方案形成起到目标实现为止的全部活动；部门依据绩效方案开展工作,绩效考核单位负责对各部门的绩效进行考核,依据实际情形对绩效方案进行调整；这个过程中主要包括三个方面：绩效指导、连续的

10、沟通、收集信息； 3绩效评估 部门绩效评估的方法采纳定量分析与定性分析相结合；基本运算方法为功效系数法、模糊数学法、灰色系统理论,辅以综合分析判定,即依据指标体系的层级结构,以考核周期内的各项指标实际水平,对比部室绩效的标准值得出部室绩效考核的定量指标值,然后结合定性指标分值,最终运算出部室综合绩效分值；4绩效反馈绩效反馈是绩效治理循环的最终一个重要环节,在一些企业中常常被忽视,往往以为填写完评估表格、得出评估分数就算是终止了；其实,仅仅做完评估仍不够,仍不能达到让被评估者改进绩效的目的,必需要向被评估者反馈评估情形,让其明白自己的绩效状况,并将治理者的期望传递给被评估者,这些都需要通过绩效反

11、馈进行沟通；三、例： SA 公司部门绩效治理体系设计1SA 部门目标体系的设计（1）部门绩效考核定量指标体系的建立确定部门关键业绩指标确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作,关系到企业治理的方方面面,需要各级领导及各个部门的积极协作、参加；在制定关键业绩指标的过程中,企业进展部起着组织、和谐、培训等作用；为：排列指标、挑选指标、设置权重、修改确认；制定关键业绩指标的步骤可分（2）部门绩效考核定性指标体系的建立 360 度绩效考核法定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公 司的调研和访谈,明白被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型 工作行为表现,对一些重要的

12、却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核； 3 SA 部门绩效治理体系的先进性和创新性 的绩效考核体系比较,具有如下先进性和创新性：SA 公司的部门绩效治理体系与传统（1）考核指标体系表达公司战略发展目标和年度经营方案,均衡兼顾公司长期核心竞争力培育和近期各项财务指标方案达名师归纳总结 成；（ 2）综合运用AHP 、Delphi 、熵值、模糊数学及灰色理论将传统绩效考核中的第 3 页,共 4 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 定量和定性指标进行量化,并从规范化的角度将整个考核体系转化为数学模型；此技术对于部室效绩考核是一种创新性的尝

13、试；（3）定性指标考核设计采纳“ 行为锚定” 技术和分值标度法,便于考核人依据同一考核尺度快速精确评分；（4）各部门只负责供应量化数据和匿名考核部分横向指标,最大限度削减人情等主观因素影响；（5）详细汇总的纷杂运算交给后台运算机处理,缩短了考核周期,削减工作量；（6）工作流程符合既有工作习惯,相关使用人员可快速把握运用；指标值等设置参数设置可便利调整,并分级授予不同权限；（7）绩效治理软件系统考核指标和（ 8）绩效治理软件系统整合于既有 OA 平台上,网络平台界面操作简洁友好；（9）预留员工绩效治理模块接口,扩展性强；（10 ）考核结果数据便于分析统计,利于找出影响业绩提升的关键点；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 4 页