2022年人力资源三级人力考试重点总结 .pdf

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1、人力资源规划的内容：1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供

2、需平衡等。5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。工作岗位设计的方法：（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计

3、来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法 人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关

4、规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。第二章人员招聘与配置劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。劳动协作的要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实

5、现。17、劳务外派的程序：1、个人填写劳务人员申请表，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用。劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批 1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因

6、的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外国人的就业条件 1、年满 18 周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。培训与开发制定员工培训计划的步骤和方法。（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自 己 的 介 绍 等 间 接

7、资 料。（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能

8、在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（1）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。（二）培训实施阶段。1、课前工作；2

9、、培训开始的介绍工作；3、培 训 器 材 的 维 护、保 管。（三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。（四）对学习进行回顾和评估。（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。培训效果的信息种类及评估指标。（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训 时 间 选 定 方 面 的 信 息；（七）培训场地选定方面的信息；（

10、八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。培训效果跟踪与监控的程序和方法。（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改

11、进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以

12、及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。（一）培训服务制度。1、培训服务制度条款

13、。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培

14、训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。（三）培训激励制度。内容：（1）完善 的 岗 位 任 职 资 格 要 求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。（五）培训奖惩制度。内容：（1）制

15、度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。（六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据劳动法 与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效

16、面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的 各 种 绩 效 记 录 和 资 料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面 谈 有 效 性 的 具 体 措 施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。（二）绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距 A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（

17、2）查明产生差距的原因2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾改进员工绩效的具体程序和方法。（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（

18、二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR

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20、4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR

21、3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S

22、4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR

23、3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S

24、4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3人事调整策略。各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主

25、导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以

26、及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。（一）行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法特点：1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自

27、我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（二）行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法特点：1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要

28、事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评定法设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工 绩 效 的 考 量

29、 更 加 精 确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容 的 加 权 选 择 考 评 量 表。（三）结果导向型考评方法1、目标管理法 2、绩效标准法 3、直接指标

30、法 4、成绩记录法特点：1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。2、绩效标准法本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。3、直接指标法本法简单易行，能

31、节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。3、

32、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4 为避免个人偏见等错误，可以采用360 度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章薪酬管理岗位评价的步骤：1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。2、收集有关岗位的信息。3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和

33、测量评比的量表。7、先对重要岗位进行试点，以文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4

34、K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 H

35、X8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4

36、K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 H

37、X8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4

38、K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 H

39、X8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3便总结经验，发现问题，及时纠正。8、全面落实评价计划，逐步实施，。9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指

40、标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果

41、的效度。各种排列法的步骤：（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。因素比较法的步骤；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序

42、结果选出不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。评分法的步骤：1、确定工作岗位评价的主要影响因素。2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支

43、出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。人工成本核算的程序和方法：（一）核算人工成本的基本指标。1、企业从业人员平均人数；2、企业从业人员年人均工作时数；3、企业销售收入（营业收入）；4、企业增加值（纯收入）；5、企业利润总额；6、企业成本（费用）总额；7、企业人工成本总额。工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力

44、工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平

45、（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略第六章劳动关系管理1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。2、劳动法律事实 依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。3、劳动法律行为中的意思表示应符合：（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；（2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；（3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。4、集体合同 指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动

46、报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。5、举

47、例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员

48、工的一般感受，但可文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B

49、1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL

50、8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B1G2N5 HX8X2A1Z8S4 ZL8W3Z2F4K3文档编码:CR3B5B