JH公司管理组织咨询报告.docx

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1、JH公司管理组织咨询报告 山西煤焦化工有限公司 管理组织询问报告 盛勤管理询问 2003年10月 书目 第一章 组织设计的理论基础1 一、组织设计的原则1 二、组织设计的重点1 其次章 组织结构设计原理及分析2 第一节 的组织管理现状2 其次节 组织设计的目的2 第三节 组织方案设计思路3 一、直线职能型组织结构的特点3 二、事业部制组织结构的特点4 三、战略事业单位组织结构（超事业部制或矩阵结构）的特点4 四、组织管理的层级5 五、的管理思想6 第三章 组织架构总体设计7 一、组织架构说明7 二、新组织架构图8 第四章 部门职责9 办公室9 人力资源部10 财务部11 销售部13 供应部14

2、 生产技术部15 机动部17 质量部18 保卫部19 项目与发展部20 第五章 将来的管理组织20 第一节 集团化企业的一般管理模式21 其次节 的管理模式22 一、影响集团管理模式的因素22 二、集团的管理模式22 第三节 集团化后的管理组织架构23 一、运营管理部23 二、战略发展部26 三、人力资源部28 四、财务部29 五、办公室31 第一章 组织结构设计原理及分析 第一节 的组织管理现状 依据前期的调研及山西煤焦化工有限公司组织诊断报告，在组织管理方面的主要问题在于： 1.缺乏系统的、成文的部门职责，同时在部门职责上存在重叠点和盲点。 2.有大量的管理制度，但是执行力却很差。 3.缺

3、乏明晰的业务流程。 4.直线职能制的组织模式在现阶段是适用的，但是随着业务量的增长和产业链的延长，必需对将来的组织模式进行思索。 5.依据公司目标的发展战略，公司由单一制的企业走向集团化已是必定，应当在集团尚处在雏形的时期就考虑集团的控管模式。 其次节 组织设计的目的 在本次组织设计报告中，为了实现的发展战略，从组织管理方面提升企业管理水平，的组织设计须要达到以下几个目的： 1.组织机构层级简洁化，部门职责明确化。 2.针对公司的详细状况，对现行的管理制度进行梳理，在充分吸取原有管理制度合理成分的同时，制定出具有规范性、可操作性和前瞻性的管理制度，并留意相关的配套措施。 3.明晰的管理业务流程

4、，在现有流程中存在的问题进行优化和改善，同时设计出应有而没有的管理业务流程。 4.在现阶段接着保持直线职能制的管理组织方式，考虑将来的管理组织方式，并提出控管模式的方案。 第三节 组织方案设计思路 组织首先是社会实体，它有确定的目标，有细心设计的结构和协调的活动性系统，并且时时刻刻同外部环境保持着联系。 正是由于组织的存在，社会的资源才能通过它进行整合、利用以达到期望的目标和结果。由于组织的存在，人们可以有效地生产商品和供应服务。由于组织的存在，全部者、顾客和雇员才能获得创建价值。 如何搭建一个组织，依据现代的管理组织理论，可以从以下四个方面来考虑和分步确定。 1.最相宜的组织结构形式是哪一类

5、？ 2.最相宜的管理层级是多少？ 3.各部门的管理跨度是多少？ 4.结合的领导风格和员工素养等实际状况，进行合理的调整。 常见的组织结构形式有直线制、直线职责制、事业部制、战略事业单位等四种，直线制仅适用于规模很小而且业务单一的企业，一般很少采纳。 一、直线职能型组织结构的特点 1.通过专业化提高企业的生产和工作效率； 2.对日常业务进行区分和授权决策； 3.有利于培育职责专家； 4.有利于保持企业最高决策者对战略的思索和限制； 5.简单导致专业分工过细和职责部门之间缺乏信息沟通； 6.个别部门缺乏全局的观点； 7.部门之间难免会出现冲突； 8.最高领导人的协调工作量大； 9.企业内部不简单培

6、育出全能管理专家； 10.组织内部分工细，刚性大； 11.组织反应慢。 二、事业部制组织结构的特点 1.把企业生产经营活动按产品或地区建立不同事业部，每个事业部都是相对独立的利润中心； 2.要求事业部具有相对独立的产品、市场； 3.事业部具有相对独立的利益； 4.事业部具有肯定的决策自主权（发展、人事支配、资金安排）； 5.协调工作和必要的权力下放到适当的层次； 6.有利于对环境的反应； 7.战略的制定和实施更有利于适应详细的环境； 8.企业最高领导摆脱日常行政事务的束缚； 9.事业部成为培育战略管理人才的良好场所； 10.事业部间会出现争夺资源、争夺市场的问题； 11.总部和事业部之间的分权

7、程度不简单解决。 三、战略事业单位组织结构（超事业部制或矩阵结构）的特点 1.将若干事业部或者事业部的某些部分组合成为一个单位，通常以企业经营单位所服务的独立的产品或者市场部分为基础构成； 2.在战略事业单位内部，各个事业部具有相同的战略利害关系和产品/市场环境，简单协调一样； 3.有利于加强大型多种经营企业的战略管理； 4.有利于区分公司一级和经营单位一级的安排； 5.有利于明确不同经营单位的经济责任； 6.在总部与事业部之间又增加了一个管理层次； 7.资源安排上的不良竞争可能会增加； 8.公司副总经理的职责难以确定； 9.公司副总经理与事业部经理之间职权难以划分。 业务特性 相宜的组织结构

8、 单一业务 直线职能制 由单一业务发展出的系列产品 直线职能制，独立成本利润中心 独立业务，很少有横向联系 事业部制 独立业务，有很强的横向联系 矩阵式 创新性的业务 创新的组织结构 不相关的业务 战略事业单元/控股公司 相关业务，但与别人联合持股或持小部分股份 战略事业单元/控股公司 不同的组织结构有不同的适用范围，尤其同组织的规模、业务特性、领导风格极为相关。属于传统的制造企业，它的业务单一，通常核心竞争实力是成本事先，而领导风格偏向于集权管理方式；综合上述特性和煤焦化工行业的特点，应当采纳直线职能制的组织结构。 四、的管理思想 1集权为主，分权为辅 鉴于采纳的是直线职能制的管理组织形式，

9、同时又是单一产品演化出来的产业链，更主要的是人员素养的现状，懂得现代企业管理基本学问，了解现代企业管理实践的人才相对匮乏，所以应实行集权为主的管理思想，同时也要考虑到公司将来发展成为集团化企业的须要，在实践中依据详细状况适当分权，既有利于调动主动性，又有利于管理人才的培育。 2结果限制与过程限制并重 结果限制与过程限制并重的含义是：在强调目标管理的基础上，加强对过程的监控，通过对过程的限制达到限制结果的目的。 这主要是基于的现状，大量人员尚未完成从农夫向职业工人的转化，组织性、纪律性很差，素养偏低，很多同现代企业运营所须要的思想、观念相悖的意识、习俗在不断的影响着企业的规范化工作和目标的实现。

10、所以，强调对过程的监控，就是为了避开由于人员素养问题所造成的经营风险。 其次章 组织架构总体设计 一、组织架构说明 新的组织架构与原有组织架构相比，主要有以下改变： 1.将原来的“科”，“部”并存统一改为部。 2.合并原综合办公室与行政科，设立新的办公室。原行政科的行政管理职责及后勤保障职责与综合办公室的职责一样，依据组织设计的简洁性与统一性原理，建议把这两个职责部门进行合并。 3.在原劳资人事科的基础上组建人力资源部。原劳资人事科的职责主要停留在传统的人事管理上，不具备现代化人力资源管理职责，无法对公司的发展战略起到战略支持作用。成立人力资源部，强化并完善人力资源管理职责，有利于加强人力资源

11、管理，以符合公司将来发展战略的要求。 4.强化生产系统的管理职责。依据我们的调查和分析，目前生产系统的管理职责相对薄弱，突出表现为：原质检科在日产生产经营过程中只履行质量化验职责，而质量管理职责却没有得到强化；原生产技术科的生产调度职责没有得到强化，不能起到很好的现场调度管理作用，随着公司煤焦化产业链的完善，在生产过程中任何一个链条出现问题，将对公司的整个生产运营过程产生巨大影响，这就要求强化生产调度在生产管理中的地位与作用。同时，鉴于生产与平安工作的亲密联系，将平安环保科并入生产技术部。 5.新设立项目与发展部，负责公司发展战略探讨、投资项目可行性分析、建设项目的管理以及全公司的土建设施的维

12、护与修理。 6.其他职责部门的职责梳理，进一步明确各职责部门的职责划分，规范企业行为。 二、新组织架构图 第三章 部门职责 办公室 办公室职责概述 1、公司行政事务管理 2、公司文秘工作 3、法律事务 4、后勤保障 办公室职责详述 公司行政事务管理 1.负责公司对外公共关系和重大事务的协调。 2.负责汇总公司年度综合性资料，草拟公司年度总结、工作安排和其它综合性文稿。 3.协调公司各职责部门及业务部门之间的工作关系。 4.参加公司发展规划的拟定、年度经营安排的编制和公司重大决策事项的探讨。 5.负责公司企业文化建设。 6.负责公司办公用品和办公用资产的管理，制定公司及各部门的办公用品和办公用资

13、产的定额和标准，定期向供应部提交需求安排，并负责办公用品的保管和发放。 7.负责公司的保密工作，制定有关保密工作的制度，并监督制度的执行状况。 8.负责公司的通讯设施的管理。 9.负责公司的对外接待工作。 10.负责公司信息化建设。 11.负责外聘工程师的考勤工作。 二、公司文秘工作 12.负责组织公司有关会议，做好会议考勤，进行会议记录，编写会议纪要，并督促会议精神的贯彻实施。 13.负责草拟、审核或转发以公司名义颁布的各类文件、报告及函件。 14.负责公司印鉴和介绍信的管理。 15.负责报刊、杂志、信函和传真的订阅及收发工作。 16.负责公司行政性文件的打印和复印工作。 17.负责公司档案

14、管理工作。 三、法律事务 18.负责收集、整理和探讨与本公司业务相关的各种法律、政策、规定以及法律文件和资料。 19.为本公司新上项目的合法性供应法律看法，并负责有关法律文件的起草和法律事务的处理。 20.负责指导和处理本公司对外经济纠纷的诉讼及相关法律事务。 21.负责处理本公司的非诉讼性经济案件。 四、后勤保障 22.负责司机、小车和通勤车的管理与调度工作。 23.负责公司员工食堂、餐厅的管理。 24.负责公司的卫生绿化工作。 25.负责公司员工公寓、澡堂及其他后勤的管理。 五、制度管理 26.负责总结管理阅历，组织制定和完善企业管理规章制度和机制，并组织实施。 27.负责监督公司各项规章

15、制度的执行，对执行中出现的问题刚好向总经理汇报并提出处理看法。 人力资源部 人力资源部职责概述 1、人力资源规划与制度 2、人力资源基础管理工作 3、薪酬体系与目标管理 人力资源部职责详述 一、人力资源规划与制度 1.负责贯彻执行国家有关人事方面的政策法规，结合本公司状况，制定并实施公司的人力资源规划和安排。 2.负责拟订和修改公司的人事、劳资、培训等方面的政策及规章制度，经批准后，负责监督执行。 二、人力资源基础工作管理 3.负责公司外部人才储备体系及内部人才梯队建设，对人才的任用提出建议。 4.依据各部门的人力需求安排，负责对人才引进和聘请工作，并负责员工的辞退及内部调配。 5.负责办理员

16、工劳动合同的签订、续订、入职和离退职等人事手续。 6.依据公司员工的实际状况和企业发展的须要，结合各部门的看法和需求，制定并实施公司的人员培训安排。 7.负责公司员工的社会保障工作。 8.代表公司同代表员工的工会共同处理劳动纠纷。 9.负责专业技术人员的职称评定申报管理和专业职务的聘任工作。 10.负责员工的劳动关系、员工档案、奖惩、考勤等管理工作。 11.负责制定员工职业生涯规划，并组织实施。 12.依据生产技术部对工伤、工亡事故性质和责任的认定，确定补偿金和抚恤金。 三、薪酬体系与目标管理 13.负责拟订员工岗位薪酬制度，并组织实施。 14.负责建立公司目标管理体系，并组织实施。 财务部

17、财务部职责概述 1、会计核算 2、财务管理 3、税务管理 4、库存信息管理 财务部职责详述 一、会计核算 1.负责拟订公司会计政策和会计方法的详细实施方案。 2.负责公司资产、负债、全部者权益及收入、成本费用、利润的会计核算。 3.负责公司财务报表的编制。 4.负责公司会计档案管理。 二、财务管理 5.组织制定公司有关的财务指标安排，并检查、监督安排的执行状况。 6.负责拟订公司的财务管理制度，经上级审定后监督执行。 7.经公司授权，负责组织全公司的财务预算制度的拟订。 8.负责编制财务预算，指导公司其他部门编制成本、费用预算，并对预算的执行状况进行监控。 9.负责制定各类财务标准，并对标准的

18、执行状况进行监控。 10.在公司授权的范围内，办理投、融资事务并负责全公司的投、融资管理。 11.负责公司固定资产、在建工程及专项基金的财务管理。 12.负责公司存货的财务管理。 13.负责公司资金管理及调度。 14.负责编写财务分析及经济活动分析报告，为经营决策供应信息。 15.负责公司的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等）。 16.负责公司的成本管理工作，包括成本安排、成本限制、成本核算和成本分析的管理工作。 17.负责公司的现金管理，包括支付给员工个人的现金支出以及现金报销。 18.负责公司的各项业务的收支工作。 三、税务管理 19.负责公司税务策略的制定，并依法纳税。 20.负

19、责业务范围内的外部联系，接受国家法律规定的相关部门的管理。 四、库存信息管理 21.负责组织公司仓库的盘点工作。 22.负责建立选购信息数据库，为选购成本限制供应依据。 销售部 销售部职责概述 1、销售基础工作 2、产品销售 3、市场推广与管理 4、货场物资管理 5、物资运输 6、客户管理 7、售后服务 销售部职责详述 销售基础工作 1.负责建立本部门人员的考核指标体系。 2.负责协作企业战略，制定和实施产品和市场发展策略。 3.负责公司的国内、国际市场调查工作，包括市场信息的收集、整理，市场预料，编制市场分析报告。 4.负责驻外办事处的管理工作。 5.负责建立和监督实施销售业务流程及规范。

20、6.负责建立销售费用限制的制度和措施。 7.负责销售产品台账的建立及更新。 二、产品销售 8.依据公司年度经营目标，负责年、月度销售安排的制定工作。 9.负责本公司的产品销售工作，完成企业销售收入目标。 10.负责限制销售费用，负责按财务规定刚好回收销售货款。 三、市场推广与管理 11.负责公司产品的区域销售政策的建立和实施。 12.负责销售渠道的发展、选择、评价。 13.负责制定渠道的管理、激励与限制政策措施，并贯彻实施。 14.负责公司产品的销售价格管理。 15.负责公司产品宣扬、广告等促销业务的规划和管理。 16.负责海外市场的宣扬策划工作，提升公司品牌在海外的知名度。 四、货场物资管理

21、 17.负责公司货场（包括焦场、化产产品货场）的日常维护与管理。 18.负责货场物资台帐的建立与更新。 19.负责焦炭的厂内运输工作。 20.参加公司生产物资的盘点工作。 5、物资运输 21.负责公司焦炭的车皮装运工作，保障销售合同的顺当实施。 22.负责出厂物资台帐的建立与更新。 23.负责公司其他物资的厂内运输工作。 24.负责公司铁路专运线的日常维护与管理。 25.负责货台的工程基建与维护。 26.负责公司生产运输车辆的调度与管理。 六、客户管理 27.负责客户档案的建立与维护。 28.负责客户的定期回访制度的执行和监督。 七、售后服务 29.负责公司产品的售后服务工作。负责组织内部有关

22、部门调查客户提出的质量投诉，并刚好将处理结果反馈给客户。 30.负责回答客户关于产品性能、质量标准、合同条款说明、企业背景资料等方面的查询。 供应部 供应部职责概述 1、物资选购 2、供应商管理 3、仓库管理 供应部职责详述 一、物资选购 1.负责依据公司年度生产经营安排，制定相应的选购安排。 2.负责订货合同的签订，并对合同的执行状况负责。 3.负责合理限制选购费用，并有效降低选购成本。 4.负责根据各部门的对物料的要求选购物料。 5.负责对不合格选购物料的索赔处理。 6.负责编制选购物资的统计与分析。 二、供应商管理 7.负责建立供应商档案，定期对供应商进行评估，进行分级管理与动态管理，有

23、选择的进行甄选与淘汰。 8.负责建立和维护稳定的供应商伙伴关系，确保供应商供货的刚好精确。 9.负责选购合同管理。 三、仓库管理 10.负责公司仓库的日常管理。 11.负责按物料消耗定额和配套定额发料。 生产技术部 生产技术部职责概述 1、生产安排制定 2、生产工艺管理 3、生产调度管理 4、物耗定额管理 5、平安管理基础工作 6、生产平安管理 7、环境爱护工作 生产技术部职责详述 1、生产安排制定 1.负责编制、平衡和汇总生产品种、产量、质量、消耗定额、产品成本等年度生产经营安排。 2.依据年度生产经营安排，负责提出季、月度生产安排。 3.负责调整生产安排和作业安排。 2、生产工艺管理 4.

24、负责选择产品标准。 5.负责编制、修订、审核工艺规程、内控工艺、产品工艺路途。 6.依据销售部供应的产品要求，会同质量部，制定诞生产原料要求。 3、生产调度管理 7.负责制定生产管理制度。 8.负责对生产管理制度的执行状况进行监督检查。 9.负责下达工艺参数。 10.负责下达作业安排。 11.负责协调和落实各车间的生产打算。 12.负责生产过程的调度管理。 13.负责确定生产过程的生产事故责任并提出处理看法。 14.刚好编制年、季、月、日生产统计报表，全面反映生产运行与生产管理状况。 4、物耗定额管理 15.负责制定各种产品的材料消耗定额和能耗指标。 5、平安管理基础工作 16.负责贯彻执行国

25、家有关平安管理工作的方针、政策、法令、规程等。 17.负责编制、完善公司的平安管理制度，并督导实施。 18.负责组织编制平安技术措施安排，并督导实施。 19.负责制定劳保用品的发放标准，并对劳保用品的发放进行管理。 6、生产平安管理 20.负责对公司员工进行平安生产的思想教化，并定期组织平安考核。 21.负责组织平安生产竞赛，总结推广先进阅历，指导各单位进行平安生产。 22.参加公司基建工程、新产品的设计审核及验收工作，使其符合平安要求。 23.负责组织公司性的平安大检查，监督平安隐患的整改落实。 24.负责建立、更新生产平安台帐。 25.参加各类重大事故的调查处理，并编写、上报事故分析报告。

26、 7、环境爱护工作 26.负责贯彻国家有关环境爱护的政策、法令，检查督促环境爱护工作的开展。 27.负责组织对污染事故的调查和提出处理看法。 28.负责环境编制环境爱护的规划和年度安排。 29.负责环境污染监测，定期提出环境质量评价报告。 30.负责公司“三废”排放状况的监督检查，搞好环保措施。 机动部 机动部职责概述 1、设备管理 2、设备购置和提升 3、设备维护和正常运转保障 4、生产动力供应 5、计量工作 机动部职责详述 一、设备管理 1.负责编制设备修理管理制度，并贯彻实施。 2.负责对各车间的设备管理状况进行指导和检查。 3.负责存档、保管设备运用说明书。 4.负责设备档案的更新和保

27、管。 5.负责建立和保存设备台帐。 6.负责淘汰设备的拆除和处置。 二、设备购置和提升 7.负责制定和实施设备提升安排。 8.负责跟踪设备、技术发展动态，提出设备改造和升级方案并组织实施。 9.负责制定设备选购安排，并帮助供应部实施选购。 三、设备维护和正常运转保障 10.负责设备安装和调试的组织。 11.负责定期检查设备状况，发觉并解除故障隐患。 12.负责依据设备修理管理制度制定设备大修和中修安排，并组织实施。 13.负责定期检查车间设备运用和维护保养状况，指导车间平安、正确运用和维护保养设备。 14.负责刚好组织解除设备故障。 15.负责提出备品备件的选购要求和申请安排。 四、生产动力供

28、应 16.负责公司生产用风的供应。 17.负责公司生产用水的供应。 18.负责保障公司的生产与办公用电供应。 19.负责公司的生产用蒸汽供应。 五、计量工作 20.负责依据国家有关计量的法令，制定各种计量管理条例、方法和制定。 21.负责监督指导各计量器具的运用单位正确运用计量器具。 22.负责计量器具的安装、调试、修理和计量测试。 23.负责对计量的异议提出裁决看法。 质量部 质管部职责概述 1、全面质量管理体系建立 2、质量标准管理 3、质量过程限制 质管部职责详述 全面质量管理体系建立 1.负责组织建立并实施全面质量管理体系。 2.负责组织公司全面质量管理体系的评审工作。 3.负责探讨拟

29、订并执行质量管理教化培训安排。 二、质量标准管理 4.负责取得公司相关产品质量标准认证。 5.负责建立采纳先进产品质量标准的制度和措施，并监督实施。 6.负责公司产品全部质量标准的管理。 4、质量过程限制 7.负责对原材料、在制品、成品的规格及作业标准，提出改善看法。 8.负责制定原材料、在制品、成品检验标准，并落实执行。 9.负责质量鉴定，对质量异样状况进行处理。 10.负责建立抽样制度。 11.负责原材料、在制品、成品的抽验。 12.负责客户投诉的质量分析并提交鉴定报告。 13.负责记录和保存生产过程中的质量检验数据，并负责编制质量报告。 14.负责确定生产过程中的质量责任。 保卫部 保卫

30、部职责详述 1.负责公司的治安保卫工作。 2.负责公司外来人员的登记管理。 3.负责人员、车辆出入公司大门的检查验证和物资出门检查。 4.负责公司的消防工作。 5.负责厂区内的交通指挥和平安。 项目与发展部 项目与发展部职责概述 1、发展战略探讨 2、投资项目的评估与实施 3、建设项目的管理 4、土建设施的维护与修理 项目与发展部职责详述 1、发展战略探讨 1.负责收集、整理、分析有关宏观经济、行业发展的信息，定期编制信息分析报告。 2.依据公司内部条件和外部环境，就公司发展战略的制定和修改提出建议。 2、投资项目的评估 3.探讨投资机会，组织对公司投资项目的可行性探讨，包括技术可行性探讨和经

31、济可行性探讨。 4.负责战略合作伙伴的选择、评估，合作方式的制定以及前期实施。 3、建设项目的管理 5.负责组织公司建设项目的招标工作。 6.负责组织公司建设项目的设计。 7.负责组织公司建设项目的施工管理，协调公司内各部门的关系，保证施工的正常进行。 8.负责组织公司建设项目的监理，确保工程质量。 9.负责组织公司建设项目的验收。 4、土建设施的维护与修理 10.负责公司土建设施的维护与修理。 第五章 将来的管理组织 目前，主营业务是焦炭、煤化工产品、原煤的生产和销售，围绕主业的发展，公司在贸易、饮料、旅游、房地产等领域进行了主动的探究。争取在将来一段时期内，以焦炭生产的产业链条为主线，着力

32、于炼焦主业的规模扩张、技术含量的提高以及产业链的延长，力争把公司发展成为大型综合性集团公司。 现在，已经制定将来的三到七年内的发展目标，公司成为以煤焦化产业链为主体，达到固定资产过10亿元、销售收入过35亿元、利润额为4亿元左右、焦炭生产规模为200300万吨，集工商贸于一体的大型企业集团，三年后成立集团公司，主要包含6个实体：煤焦化有限公司、天浩股份有限公司、孝义市万峰矿业有限公司、山西拓隆贸易有限公司、山西凯鹏房地产、加拿大贵隆贸易有限公司。 随着涉足领域的不断扩大和集团公司的成立，现行的适用于单一制企业的管理组织方式必定有所变更。 第一节 集团化企业的一般管理模式 集团企业管理一般可以分

33、为三种类型：财务限制型、战略限制型、战略实施限制型。 财务限制型是指总部将自己看作是其分部的股东或投资银行，它不限定各分部的产品或者市场战略，而是由各分部自行制定。 战略限制型是指总部是战略策划者，关切组织的整体战略和原则性政策，并依据总体规划对各下属单位的活动和任务进行均衡。各个分部在总体战略的指导下制定本单位的战略规划、年度安排和实施政策、措施。总部以各个分部是否有效地实行了总部的战略意图和完成了各自的战略任务来衡量各自的工作业绩。 战略实施限制型是指总部作为战略总规划者，确定集团的战略，然后制定具体的战略实施安排，并为每个分部和部门安排具体的任务和责任，这些分部和部门的任务只限于战略的实

34、施。 三种限制类型的一个共同特点是财务必需由集团统一管理，这是一个不行动摇的原则。 其次节 的管理模式 一、影响集团管理模式的因素 1企业规模。已经具有肯定的企业规模，在成立集团后，经营领域较为广袤，限制难度加大，对领导者的要求越来越高。 2生产技术特点。现有的产品技术不困难，但生产的连续程度较高，将来投产的甲醇产品技术较困难。 3地域分布。集团化后的成员企业地域分布较广，很难进行集中管理。 4市场环境。目前的产品基本处于卖方市场，但从长远来看，卖方市场只能是短暂的。 5企业文化，特殊是老板的文化。 6员工素养，特殊是高级管理人员的素养。 二、集团的管理模式 依据将来的经营特点，应针对不同的成

35、员企业采纳不同的管理模式。 1对处于“煤焦化”产业链上的企业，包括煤焦化有限公司、天浩股份有限公司和孝义市万峰矿业有限公司采纳战略实施限制型的管理模式。 2对处于“煤焦化”产业链之外的企业，包括山西拓隆贸易有限公司、山西凯鹏房地产和加拿大贵隆贸易有限公司采纳战略限制型的管理模式。 集团限制的要素是： 1.集团总体发展方向（战略方向）。 2.企业的资产（以对控股公司的财务实行垂直管理为实现手段）。 3.集团的企业文化。 4.集团的人力资源。 5.集团的制度管理以及管理创新。 6.集团成员企业生产经营状况监控（针对采纳战略实施限制型管理模式的企业）。 第三节 集团化后的管理组织架构 集团化后的总部

36、的管理组织架构见下图： 一、运营管理部 运营管理部是集团公司经营安排的拟定部门，负责对集团产品经营外部和内部经营环境分析掌控；对各控股公司的产品经营活动起监督、指导、协调与服务的作用；负责集团公司无形资产的管理；负责对煤焦化产业链生产成员企业的技术管理及品质监督；是对参股公司的投资管理部门。 一、部门职责概述 1负责拟定集团公司年度经营安排 2战略实施管理 3控股公司的制度管理与监督 4控股公司经营趋势分析 5控股公司专项管理与服务 6集团公司无形资产管理 7集团公司品牌经营 8集团公司危机公关 9帮助集团公司各职能部门的相关工作 二、职责详述 1负责拟定集团公司年度经营安排 在每年年末，负责组织战略发展部、财务部拟定集团公司次年年度经营安排，是年度经营安排的主要完成部门。主要工作有： （1）各控股公司本年度产品经营状况分析。 （2）就次年各控股公司产品经营指标与各控股公司协商与沟通。 （3）就财务经营安排与财务部进行沟通。 （4）汇总战略发展部的资本经营安排，就次年经营安排与战略发展