现代企业管理重点.docx

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1、企业资源和实力；（3）影响企业生存也就是指导企业进展的思想。（3）提“被动反响型”管理。而当代人力资1、战略管理是指从总体、全局和长 远进展上对企业战略问题和战略过 程所进行的管理。企业战略主要是指面对变化着的外 部环境和企业内部资源条件，为求得 企业长期生存和进展而进行的总体 性谋划。2、战略管理的意义（简答题）（1） 战略管理能使企业明确自身在社会、 行业、市场中已处的位置以及与外部 环境各因素的关系，面对将来，正确 决策。（2）战略管理能使企业适应环 境变化，做出应对规划，使企业立于 不败之地。（3）战略管理对企业整个 组织的运行起导向作用，以发挥组织 的协同效应。（4）战略管理能提高企

2、 业各项决策工作和管理工作的效率。3、战略管理的特点（既是特点，又 是要求）。（1）长远目的性；（2）全 局指导性；（3）综合协同性；（4）系 统层次性；（5）竞争对抗性；（6）收 益风险性；（7）广泛适应性；（8）相 对稳定和可变性；（9）创新和激励性;（10）特别制胜性。4、影响企业战略制定的因素（简答 题）（1）行业机会和行业吸引力；（2） 和绩效的外部威逼；（4）个人价值和 愿望；（5）社会、经济和政治因素;（6）企业的组织文化。5、什么是企业文化？企业文化是企 业在长期的生产经营实践中所制造 和逐步形成的，并为企业全体员工所 认同和共同遵循的，具有本企业特色 的精神。包括价值观念、经

3、营理念、 企业精神、行为准那么，以及蕴含在企 业制度、企业形象、企业产品之中的 文化特色等。6、企业文化建设的原那么（建设企业 文化要遵循的原那么）（1）继承与进展 相结合的原那么；（2）借鉴与创新相结 合的原那么；（3）从企业实际动身的原 那么；（4）全员共建的原那么；（5）文化 自觉意识与制度保障相结合的原那么；（6）企业文化与思想政治工作相结 合的原那么。7、如何创立企业文化？（坚持原那么+ 步骤）企业文化建设的步骤：（1）制定进展 战略，指出企业文化建设的方向，确 定企业文化建设的步骤，把企业文化 作为一个系统工程，详尽规划。（2） 确立企业的管理哲学、价值观体系， 炼企业精神。（4）

4、营造企业环境，包 括物质环境和人文环境。（5）发挥企 业家的示范感召作用。（6）坚持不懈 地宣扬和执行企业文化的要求，培育 员工的行为法律规范。8、当代人力资源管理与传统人力资 源管理的区分（简答题）第一，在管理观念上。传统的管理视 人力为一种生产要素，为一种本钱。 而当代人力资源开发那么把人力当作 一种资源，而且是一种稀缺的资源， 哪个组织拥有的人才资源丰富，就拥 有胜利之本。其次，在管理职能上。传统的管理正 确的作法一般是以事为中心，讲求人 适应制度。而当代人力资源管理更留 意把对人、对事和对物的管理紧密结 合起来，并以对人的管理为中心，作 到人与事、人与物统一的进展。更为 重要的是，力求

5、在不断提高职工综合 素养的基础上，使制度法律规范适应 人的力量，以有效地提高管理效率。 第三，在管理活动上。传统的管理是 在组织的有关规划、方案确定以后， 再以此制定劳动人事方案，它是一种 没有自主权的执行性管理，被称之为 源开发必需纳入组织的战略规划之 中，同时还需要依据组织外部环境与 内部条件的进展变化，制定人力资源 的进展战略，为充分发挥人才优势作 各种有益的谋划，向“主动开发型” 转化。第四，在管理部门性质上。传统的劳 动人事管理部门比拟留意管理好现 有职工，以发挥他们现有的力量，对 如何开发他们的潜在才能还留意不 够。而当代人力资源管理那么特殊提出 应强化人力资源开发，使管理职能部

6、门成为制造效益的部门。第五，对人的评价上，趋向于从智商 （IQ）转向情商（EQ）o智能二智商（15%） +情商（85%）情商（EQ）理论认为：EQ就是心情 商数，是指个人对自己心情的把握、 对他人心情的揣摩和驾驭，以及对人 生的乐观程度和面对挫折的承受力 量。EQ是一种心灵的力气，是一种为 人的涵养，包括抑制冲动的力量、延 迟满意的克制力、掌握自己心情的力 量、建立良好人际关系的力量，培育 自我激励的力量。9、企业集团（概念题）是指以一个 或几个大型骨干企业为主体，由多个 有内在经济、技术联系的企业、科研 设计单位组成的以产权联合为核心 的经济联合群体。10、成熟形态的企业集团符合“太阳 系法

7、那么”（辨析题）O这句话是正确的O（1）企业集团的成熟形态一般由核 心层、紧密层、半紧密层、松散层四 个层次组成，其组成结构类似于太阳 系的构成框架。（2）成熟形态的企业 集团靠资金纽带联结起企业，与太阳 系的组成要素之间的联结方式类似， 相互之间靠的都是一种引力。11、企业集团的有效运作。（如何实 现企业集团的有效运作？）（论述题）（1）乐观稳妥的多元化经营。我们 国家企业多元化经营失败的缘由：过 早实行多元化经营；过快实行多元化 经营；实行不相关多元化，缺乏战略 协同效应。多元化经营的条件：主 业要有肯定的优势，拥有稳定的产业 基础；欲进入的产业前景光明，自 身竞争优势明显；拥有资金、技术

8、、 管理的支持和保障；新行业与主业 有肯定的关联。（2）适度的规模经营。规模越大， 要求的管理力量就越高；随着规模越 来越大，管理费用会越来越高。所以 适度的规模经营是最正确模式。（3）科学的经营管理体制。模式一：资本掌握型。资本掌握型是 指母子公司通过投资入股子公司，成 为子公司的股东，并且把握控股权， 母子公司之间是投资者与被投资者 的关系。在这种模式中，母公司通过 资本的纽带与子公司相联系，母公司 通过资本投资取得子公司控股权，母 公司不直接掌握子公司，而是通过子 公司的股东会、董事会对子公司的经 营活动进行掌握与管理。因此，母公 司对子公司实施间接掌握。模式二：行政掌握型。在这种模式下

9、, 母公司通过全资投入子公司，或者兼 并子公司的方式，取得子公司的肯定 掌握权，母公司对子公司实施直接掌 握，母公司直接任命子公司的管理 层，母公司的职能部门对子公司的相 关职能部门实施掌握和管理。母公司 对子公司的财务、人事、经营活动进 行全面的掌握。子公司的产品和经营 方向由母公司指定，子公司的决策由 母公司打算，子公司的收益全部归属 于母公司。模式三：参加掌握型。在这种模式中, 母公司投资控股子公司，而子公司的 管理人员以自然人身份投资参股子 公司，成为子公司的股东，子公司的 管理层人员进入子公司的股东会及 董事会等决策机构，这样母公司与子 公司的管理人员在经营决策及子公 司的经营目标制

10、定方面共同进行讨 论决策。模式四：平台掌握型。这种模式特殊 适合于建立跨地区的销售体系。母公 司为销售自身的产品，在各城市或地 区投资设立子公司，而这些子公司完 全依据母公司的统筹支配销售母公 司的产品，子公司本身没有产品决策 权，市场筹划、产品决策、经营方针 由母公司全部打算，由母公司下属的 各产品事业部负责实施，这些子公司 是母公司的“平台”，母公司下属的 各事业部直接指导、支配该产品事业 部的产品在子公司的销售活动，子公 司在行政、财务、人事上受母公司管 理，在产品经营活动上受母公司下属 的各事业部指导。（4）优化企业集团进展的外部环境: 努力制造公正的外部环境；完善 市场交易规章；为跨

11、全部制、跨行 业、跨地区的合并与兼并扫除障碍； 促使市场中介组织的建立、进展和 法律规范。13、企业核心竞争力的基本内涵。（1）企业核心竞争力的定义。企业 核心竞争力就是企业长期形成的，蕴 涵于企业内质中的，企业独具的，支 撑企业过去、现在和将来进展的竞争 优势，并使企业在竞争环境中能够长 时间取得主动的核心力量。（2）企业核心竞争力的内涵：是 一种竞争性的力量；是一种处在核 心地位的力量，是企业其他力量的统 领；是企业所单独具有的力量，是 竞争对手无法仿照的；是长期起作 用的力量；是企业长期积淀而形成 的力量，深深扎根于企业之中。14、核心竞争力对企业长远进展的战 略意义。（1）使企业具有肯

12、定的延展 性；（2）使企业能在竞争中保持长盛 不衰；（3）为企业制定竞争战略供应 新方向，使企业避开短期行为所导致 的战略性失误；（4）能形成长久性优 势和防范壁垒，避开竞争对手仿照。12、是不是企业集团的规模越大越 好？（辨析题）不是。由于规模越大, 要求的管理力量就越高；随着规模越 来越大，管理费用会越来越高。所以 适度的规模经营是最正确模式。15、企业核心竞争力的主要特征。（1） 价值优越性。案例：美国钺星公司破 产。耗资50亿美元，花费12年时间, 设置66颗地球轨道卫星，需要65万 家用户。（2）不易仿照性。（3）力量 整体性（德国戴姆勒一奔驰公司）（4） 资源集中性（无锡小天鹅兼并武汉荷 花洗衣机）（5）延展性16、企业再造（如何理解和熟悉企业 再造？）企业再造一场管理革命。企 业再造就是从根本上对原有的基本 信念和业务流程进行重新考虑和重 新设计，以期在衡量绩效的重要指标 上，如本钱、质量、服务和效率等方 面，获得大跃进式的改善。答题 要求从名词入手，分析其作用、目的、 好处。有待完善。17、虚拟企业/虚拟经营（概念题）。 假设干成员企业为共同获得某一市场 优势，使用信息手段，以最快捷的速 度进行全球资源重组而组成的没有 企业界限、超越空间约束的临时性动 态联盟，市场机遇一旦消逝，即宣布 解散的一种组织结构形式。