企业人力资源师二级考试精编复习资料必看必背.docx

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1、第一章 人力资源规划1简述企业战略及组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品与市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。2.组织变革阻力的表现及其根本原因？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制与反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职及离职的人数增加，发生争吵及敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方

2、法与已有的业务知识与技能，使他们失去工作安全感；一部分领导及员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施： 让员工参加组织变革的调查、诊断与计划，使他们充分认识变革的必要性与变革的责任感。 大力推行及组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识与技能，适应变革后的工作岗位。 大胆起用年富力强与具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。3简述企业人力资源规划的基本程序。企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境的各种信息。（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人

3、力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求与供给的影响因素的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划与各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。（5）人员规划的评价及修正。4简述人力资源预测的作用。人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留与吸引企业对口专业人才，从而获得与保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：一对组织方面的贡献：（1）满足组织在生存与发展过程中对人力资源的需求。（2）提高组织的

4、竞争力。（3）人力资源预测是人力资源部门及其他直线部门进行良好沟通的基础。二对人力资源管理的贡献。（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。（2）有助于调动员工的积极性。案例分析1（1）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。（3）促进变革顺利实施的措施有：让员工参加组织

5、变革的调查、诊断与计划，使他们充分认识变革的必要性与变革的责任感；大力推行及组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识与技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强与具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。案例分析2（2）人力资源规划的制定流程了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。1）盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统与职务分析的有关信息来进行。2）人力资源需求预测：这一步工作及人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划与本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构与数量、质

6、量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）与数学方法预测（定量预测）。3）人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它及人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给及需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构

7、及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。制定匹配政策以确保需求及供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划与行动方案，保证需求及供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。5） 执行规划与实施监控。6） 评估人力资源规划。招聘及配置1评价考官的面试技巧缺乏恰当的面试技巧。表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量创造与谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题及要考察的能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当的面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。2设计评分标准高：有个人

8、独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。中：能看到某个方面的问题与原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。根据面试评价表答题：（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述及规定，如题中的“衣着得体及行为举止”“语言组织及表达能力”“知识面及文化修养”与“对应聘岗位的认知”。所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度与频率的规定。如题中的“15%”“20%

9、”“25%”。所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度与频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。（2）该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。题中首先赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。（3）是运用了当量量化。当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换

10、的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。李先生在用人、识人上发生了如下失误：李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他；过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。可见李先生没有做到知人善任。（2）林浩存在的问题如下：林浩缺乏人际沟通能力，在各种外交场合得不到理想的尊重。而且在这种情况下，他不从自己身上找原因，却认为是其他客观原因，没有自我完善的意识。林浩的情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，要求其提前退休。林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁的贡献更大，他的心态是有问题的

11、。他不能认识到李先生是一个好总裁，对自己的能力估计过高。林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他的为人也是有问题的。第三章 培训及开发1如何制定企业的培训计划？培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件及员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。 （1）落实负责人或负责单位。培训计划的制定与实施，关键是落实负责人或负责单位。（2）确定培训的目标与内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。（3）选择适当的培训方法。必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。（4）选择学员与教师。除

12、普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。（5）制定培训计划表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。2为什么在培训过程的每个阶段都要重视评估问题？培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的与要求，运用一定的评估指标与评估方法，检查与评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中与之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。首先，在培训前进行评估可保证：培训需求确认的科学性；培训计划及实际需求的合理衔接；帮助实

13、现培训资源的合理配置；培训效果测定的科学性。其次，在培训中进行评估可以保证：培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈与培训计划的调整；可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；过程监测与评估有助于科学解释培训的实际效果。最后，培训效果评估有助于：对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标与要求；受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出及收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；可以较客观地评价培训者的工作；可以为管理者决策提供所需的信

14、息。总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准备。案例分析1（1）对培训度的工作评价如下：第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。第二，培训方法的选择及培训目标应当一致，应根据公司培训的需要与可能、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训方法。该案例中，大多数采用了讲授法，这种方法比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的帮助不大。第三，请外部理论老师讲课，容易导致理论及实际的脱节。（2）角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较适用于这次培训。因为这些方法比较适用于对员工的行为调整与改变员工行为。例如，角色扮演法模拟事务处理，可

15、以提高处理各种问题的能力；拓展训练能帮助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。（3）内外搭配，扬长避短。案例分析2（1）RB公司的培训不合理之处在于：1）没有对员工进行培训需求调查及分析,使得培训工作的目标不明确,也不了解员工对培训项目的认知情况；2）培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果；3）没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题；4）对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估； 5）没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训

16、工作中应该做到：1）首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求；2）对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等；3）选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题； 4）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果； 5）对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。案例分析3（1）这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。（2）启示如下：第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因； 第二，当寻找真正的培训需求

17、时，应从多个渠道收集信息；第三，收集相关培训需求信息时，也应使用多种方法，并进行科学的分析； 第四，通过对现在与未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。第四章 绩效管理1绩效考评的方法可一分为哪几类？各类绩效考评的方法分别采用哪些效标？员工的绩效具有多因性、多维性与动态性等基本特征，在设计与选择绩效考评方法与指标时，可以根据被考评对象的性质与特点，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果主导型与综合型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特

18、征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。主要包括心理测量方法与关键事件法。（2）行为导向型的考评方法，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式与工作行为。主要包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法与结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法与加权选择量表法。（3）结果导向型的绩效考评方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些

19、工作任务或生产了哪些产品？”。主要包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法与劳动定额法。（4）综合型的绩效考评方法，综合采用各种效标，是对员工的综合水平进行考评的方法，主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法与评价中心法。2表1为等级量表，表2为名称量表，表3为等距量表，表4为比率量表。（1）名称量表或称类别量表，它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因此用这类数字表示的量表叫做类别量表或名称量表。（2）等级量表亦称位次量表，它与类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个

20、变量上对事物进行分类，但是根据事物的特性与分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数及数之间的差距是相等的。（3）等距量表除了具有类别与等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，换句话说，根据事物的性质与特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点。（4）比率量表是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。为了保证绩效考评标准设计的科学性与有效性，在使用上述任何一种量表时，都应该充分认识其

21、性质、结构与特点，明确量表中“数字”的性质，并根据绩效考评的对象与特点，以及绩效考评指标与标准的设计要求，正确地选择确定适用的测量量表。五、图表分析题从理论上分析，员工现职的工作表现与绩效应服从于正态分布，即最好与最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势与苛严误差。本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。1宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这

22、样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革与发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进与提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。2苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气与斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性与创造性。3中趋势与中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体

23、现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。六、方案设计题1评价方法根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论方法。2实施方案。（1）前期准备1）编制讨论题目首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。根据上述拟任的特点与技能来进行有关试题的收集与编制。讨论题目必须具有争论性，题

24、材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人的防御心理。对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正。2）设计评分表评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重与具体分值，及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。 应从岗位分析中提取特定的评价指标。评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。3）编制计时表无领导小组讨论如果被测评者人数为7人

25、左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内（人数加减则时间也要相应的加减）。4）对考官的培训在评分前，先应选定参及评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。5）选定场地无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考桌一般排成圆形或方形，相互之间彼此能看到。座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官与被评价者应该保持一定的距离， 以减轻应聘者的心理压力。6）确定讨论小组讨论小

26、组的人数一般在6 9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。(2)具体实施阶段1）宣读指导语主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤与讨论要求。主考官要使用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。2）讨论阶段考官宣读完指导语后一般不做任何发言。接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组成员自己决定，评价者要做的就是观察各成员，并在观察表上对每个项目进行评分。讨论最后必须达成一致意见（当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况）。评分者

27、的观察要点包括：发言内容,应聘者说了些什么?发言的形式与特点,应聘者是怎么说的?发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用?在考试完毕后，由考官收回应试案例稿与发放的白纸，以防案例扩散。 最后主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。(3)评价及总结1）在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：参及程度。影响力。决策程序。任务完成情况。团队氛围与成员共鸣感。2）通过评分讨论会，评分者能够对应聘者形成清晰、完整的评价，针对各测评指标进行评分。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不

28、对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被测评者做出一个整体的评价，重新计算得分。3）最后,根据评定意见与综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。第五章 薪酬管理1薪酬调查的作用如下:(1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。(2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据。(3)有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势。(4) 有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力。2.工作岗位横向分类的原则如下:(1)岗位分类的层次宜少不宜多。(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工及协作的性质及特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来

29、划分。(3)大类、小类的数目多少及划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。3管理性岗位纵向分级的方法如下：大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析与分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路与建议：（1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计与改进。（2）对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应

30、的岗位评价指标体系与评价标准。（3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.42.6倍）。（4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。4企业工资制度的主要类型包括:（1）岗位工资制，包括：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制。（2）技能工资制，包括：技术工资、能力工资。（3）绩效工资制，包括：计件工资、佣金制。（4）组合工资制,即上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度。四、案例分析题1策略A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场

31、竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念与薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。2具体方案与操作程序（1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入及贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。(2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”。(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。(4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。市场部与销售部人员工资构成：市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的75%；提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成；津贴

32、：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为31，基数由公司确定）。研发部人员工资构成：市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的80%。提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，16月为销售额的8，以后每6个月递减1个点。最终控制在。（5）以上三部门负责人不参及内部分配，公司对其采取年金分配方式。3可能出现的问题及对策（1）市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解与认可，可采取职工代表大会协商的办法确定。（2） 研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事及愿违，破坏内部的合力，这样

33、就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。（3） 改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工及销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。第六章 劳动关系管理1劳动保障行政部门对劳动者派遣的管理重点包括哪些方面？劳动保障行政部门应重点监察劳动者派遣机构的资格条件、设立程序与合同体系。2工资指导线的作用主要为：第一，为企业集体协

34、商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制。第二，引导企业自觉控制人工成本水平。第三，完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的“政企分开”。3工资集体协商的含义是什么？工资集体协商是指企业工会（或雇员）代表及企业（或雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，并在协商一致的基础上签订工资协议的行为。4劳动争议内容具有的特殊性体现在：第一，劳动争议的标的是劳动权利义务。第二，劳动争议所指向的权利义务依法确定。第三，劳动争议是因实施劳动法而产生的。第四，以劳动权利义务之外的权利义务为标的的争议都不属于劳动争议。5劳动争议的仲裁

35、程序主要包括：申请与受理、案件仲裁准备、开庭审理与裁决、仲裁文书的送达。案例分析1（1）陈某在离职时劳动关系在合资公司。集团公司在法律上已经及陈某不存在劳动关系，双方的劳动关系已经于2002年7月事实上依法解除；合资公司及陈某签订的聘任协议实质为劳动合同，且合资公司及陈某存在事实劳动关系。（2）集团公司要求陈某赔偿培训费的主张不合法，合资公司要求陈某赔偿培训费的主张合法。集团公司对陈某的两项赔偿请求应当自双方劳动关系解除之日起60日内向陈某主张，集团公司迟至2006年3月以后才主张权利，早已超过劳动法规定的申诉时效，依法不能支持至于合资公司对陈某的申诉请求，由于双方签订的聘任协议与培训协议都是

36、双方在平等自愿、协商一致的基础上订立，合同与协议内容也不违反国家法律、行政法规规定，依法应当认定合法有效。双方当事人应当实际全面履行，任何一方不得擅自变更或解除合资公司可以依据培训协议约定要求陈某支付为其支付的所有参观、学习、培训、交通等费用。案例分析2（1）伊某与群星公司存在事实劳动关系。（2）伊某提出的赔偿186 900元合理，计算过程如下：群星公司应支付伊某7个月的经济补偿金124 600元(17 8007)与额外经济补偿金62 300元（124 6002），共计186 900元。第一章 人力资源规划1.请分析企业战略及组织结构的关系。1.组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必

37、要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）2.企业发展到一定阶段，其规模、产品与市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：(1)增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。(2)扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品与服务，企业组织要求建立职能部门结构。(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。(4)多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模与市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。2.请分析组

38、织结构的外部环境。（1）政治与法律环境（2）经济环境（3）科技环境（4）社会文化环境（5）自然环境3.简述组织结构设计的步骤，与部门结构选择的方式。(一)组织结构设计的程序 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5.根据环境的变化不断调整组织结构。(二)部门结构不同模式的选择1.以工作与任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确

39、性与高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作与任务，很难了解整体任务并把自己的工作与它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。2.以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制与模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用3.以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差4.简述组织结构诊断的内容与程序。1.组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状与存在的问

40、题。主要调查资料有(1)工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等。(2)组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。(3)管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。 2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。(1)内外环境变化引起的企业经营战略与目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？(2)哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。

41、(3)分析各种职能的性质及类别。3.组织决策分析：其要考虑的因素有：决策影响的时间，决策对各职能的影响面，决策者所具备的能力，决策的性质4.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位与个人发生联系？要求别人给予何种配合与服务？他应对其他单位提供什么协作与服务？5.简述组织变革实施的程序与方式答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长与发展，应当及时对企业的组织结构进行调整与改革。变革程序与步骤如下：1组织结构诊断。其中包括：(1)组织结构调查：通过调查了解与掌握组织结构的现状与存在的问题。主要调查资料有 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 (2)组织结构分析：通过分析明确现行组

42、织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。营战略与目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。别。(3)组织决策分析：其要考虑的因素有:决策影响的时间,决策对各职能的影响面,决策者所具备的能力,决策的性质(4)组织关系分析：2.实施结构变革：(1)企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降,组织结构本身病症的显露,员工士气低落(2)企业组织结构变革的方式包括：改良式变革,爆破式变革,计划式变革 (3)排除组织结构变革的阻力：由于改革冲击我们已习惯

43、了的工作方法与已有的业务知识与技能，使他们失去工作安全感，一部分领导及员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制与反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：查、诊断与计划，使他们充分认识变革的必要性与变革的责任感。的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识与技能，适应变革后的工作岗位。拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。3.企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果与存在的问题，修正变革方案，为以后的调整与变革做好准备。6.简述组织结构整合的依据及过程。(一)企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向与实现

44、相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉与冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。（二）企业结构整合的过程：7.简述企业人员规划的内容与作用。(一)企业人力资源规划的内容：人力资源规划有广义及狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援

45、助计划、劳动卫生及安全生产计划、员工职业生涯计划等）(二)企业人力资源规划的作用：求。展。划。率。致。8.请对企业人员规划的环境进行分析。有内部及外部环境之分1.外部环境包括：(1)经济环境，其主要影响体现在经济形势与劳动力市场的供求关系上。(2)人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构与质量等。(3)科技环境，如网络技术、新技术引进及新设备的应用等(4)文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。2.内部环境包括：(1)企业的行业特征(2)企业的发展战略(3)企业文化(4)企业人力资源管理系统9.简述人力资源预测的内容、原

46、理与作用。(一)企业人力资源预测内容分为：2.企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗与自然流动）及增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预测(二)原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理(三)企业人力资源预测的作用是:在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留与吸引企业对口人才，从而获得与保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面与对人力资源管理方面的贡献上。10.分析人力资源需求预测的影响因素。1.顾客需求的变化（市场需求）2.生产需求（或企业总产值）3.劳动力成本趋势（工资状况）7.旷工趋向（或出勤率）11.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。可分为定性预测与定量预测两大类1.定性预测：(1)经验预测法：是利用现有的情报与资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求与建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标与建议，然后由各级部门自行确定用人计划。(2)描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因