2022年民营房地产集团公司的管理模式.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 民营房地产集团公司的治理模式一般来说,国内多数的民营房地产集团公司是由原先单一的房地产开发公司逐步进展成为集 房地产开发、建筑施工、物业治理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司；这时 候,集团公司同时有数个楼盘在动工、多个二级公司在运营,其内部治理特别复杂,假如仍依据 公司进展阶段那种单工程运作的直线职能制治理模式,由集团公司直接指导二级公司乃至工程的 现场工作,高层治理者成天应对公司日常性事务,无暇进行长期战略性问题的摸索,最终将会削 弱集团公司的长期竞争力；因此,如何建立适应新的市场环境、有利于公司进展的组织结构,是 摆在房地产集

2、团公司高层治理者面前特别重要和迫切的任务；本律师在长期的执业过程担任多家 房地产公司的常年法律顾问,对房地产公司的治理模式进行了对比和讨论,现就民营房地产集团 公司的治理模式提出一些粗浅的见解,与各房地产集团公司作一些沟通：一、单始终线职能制治理模式存不适应民营房地产集团公司规模化进展直线职能制治理模式是一种以权力集中与高层为特点的组织结构,它的基本运作规章是房地 产公司的生产经营活动依据功能划分为如干个职能部门,如市场调研、策划、开发、销售、物业 治理等,每一个部门又是一个垂直治理系统,公司最高层的领导对各职能部门直接进行直线管 理,各职能部门在进行业务主要打算时,必需有高层主管和职能部门的

3、同时介入才能作出；这种 直线职能制治理模式的优点在于：企业老板同时拥有决策权和执行权；这样双权合一的结果便是 各部门之间的紧密和谐、工作效率高、对市场应变才能强、进展速度快；房地产开发公司在初期进展阶段,因公司业务职能相对仍比较简洁,适合采纳直线职能制管 理模式,由公司依据工程开发、销售的需要设置财务部、行政人事部、合同预算部、地产部 或开 发部 、销售部、工程部、物业治理部等职能部门,公司最高层领导通过对各职能部门进行垂直管 理,调动各职能部门的和谐协作,提高公司经营效率；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 随着公司

4、业务的进一步进展,公司逐步将自己进展成为集房地产开发、建筑施工、物业治理 以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司；这个阶段,集团公司同时有多个楼盘开 工、多个二级公司同时运作经营,集团公司已逐步成熟,并开头向规范化运作进展；这时候,集 团公司因内部治理特别复杂,组织结构也作出一些调整,增设了总裁办公室、市场部、等部门,设立了如干二级公司,如房地产开发公司 包括技术部、开发部、营销部、工程部 、商业经营公司、物业治理公司、物资公司等；从表面看公司已经是集团治理模式,但实际上却仍然是单一的 工程运作模式；这种直线职能制治理模式越来越不适应集团公司的进展和市场竞争的需要,表达 在：第一、治理

5、者错位；集团公司最高层领导者凡事事必躬亲,陷入了日常经营活动,过多地涉 及原本应是中层治理者的业务工作,无暇进行集团公司长期战略性问题的摸索,最终也将会减弱 集团公司的长期竞争力；如一家上海闻名开发企业的董事长说：“ 公司正在运作的工程有八个,其中六个在外地,即使是每月每个工程去一趟,二十天就没了,公司一大堆事也要处理,仍要跑 地、跑钱、跑关系,一个月四十天也不够用,都成铁人、飞人了；”其次、整个团队发挥不足；由于行政结构越来越巨大,各职能部门自成体系,部门之间沟通 少,各行其是,部门之间的问题摩擦和冲突就越大,各部门之间的和谐也越来越困难；集团公司 往往为了和谐各部门,不论大小问题都得开会,

6、不少中层治理者的大部分工作时间都在会议中度 过,而不是在执行解决方案；第三、治理成本上升；由集团公司直接指导二级公司乃至工程的现场工作,集团与二级公司 之间、部门与部门之间,二级公司之间缺乏科学畅通的沟通渠道,集团公司虽规模扩大降低选购 成本和生产成本,但由于组织结构过于复杂、层层管卡、层层报批、简洁相互扯皮,使得企业的 治理成本上升；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第四、组织资源铺张；各个独立的部门会最大限度地利用和占用总公司的资源,公司关键性 的专业治理和专业技术人员往往分散在各个房地产开发工程上面,他们的专业

7、技能不能为其所在 工程之外的其他工程所共享,也造成人力资源的铺张；第五、职能纷乱；下属公司缺少一些必要的职能部门,集团公司相应的职能部门直接插手下 属公司的经营活动,有权无责；职能纷乱必定造成工作上相互推委、效率低下；第六、对二级公司缺乏有力的监控,简洁造成二级公司封闭独立,各自为政；上述问题使很多民营房地产在进展过程中产生困惑,一方面想把公司做大,一方面又担忧公 司做大以后会失控,事实上,问题的实质就是集团公司一个根本性的组织结构问题；总言之,房 地产集团公司原先进展阶段的直线职能制治理模式已经无法适应规模化进展的治理需要,应准时 调整集团公司治理模式,建立符合规模化进展的治理模式,才能保持

8、集团公司的长期竞争力；二、房地产集团公司应建立直线职能制治理与矩阵式治理混合的治理模式 一 直线职能制与矩阵式混合的治理模式补偿了单一治理模式的不足矩阵式治理是相对于传统依据职能设置的直线治理而言的一种治理模式,其主要特点是将管 理部门分为两种,一种是传统的职能部门,另一种是为完成某一项特地任务而由各职能部门派人 联合组成的特地小组,并指定特地负责人领导,任务完成后,该小组成员就各回原部门；假如这 种特地小组有如干个的话,就会形成一个为完成特地任务而显现的横向系统；这个横向系统与原 来的垂直领导系统就组成了一个矩阵,因此称矩阵治理；矩阵治理的优点是实现公司资源共享；充分发挥团队优势；职能板块与

9、分部门实现有力监督制约；总部对各分部门的掌握也大大增强,其弱点是简洁产生多头领导、权益交集和责任真空；直线职能制的垂直性刚好补偿了矩阵式治理 的不足；假如将直线职能制与矩阵式的治理混合起来,其特性和优势适合多工程同时运营的企名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 业、跨地区的规模企业、追求不断可连续进展的企业以及注意远期价值观取向的企业；因此,这种混合治理模式近一、两年来为房地产业界很多多工程同时运营的领先企业所采纳； 二 直线职能制治理与矩阵式治理的混合治理模式的建立1、重新确定组织结构,建立适合集团公司的治理层级；对业

10、界绝大多数房地产企业来说,依据企业规模、工程数量和市场布局,一般采纳三层级管理机制,最顶层是集团公司,中间层是下属公司 子公司 ,第三层是工程部；即：公司- 城市公司- 工程部；三个层次结构明显,指挥报告层级明确；有的房地产公司甚至是两级治理机制就可以,即：公司 - 工程部 工程公司 ；2、明确职能定位；房地产集团公司在多工程同时开发、二级公司同时运营的情形下,应对集团公司和工程部 或工程公司 在职能上必需要进行定位和职责划分；以“ 集团公司- 工程部 或工程公司 ” 两级治理机制为例,一般地,集团公司的定位是决策中心、资源中心,主要行使支持和治理职能,要做好三件事：供地、供资金和管控与评判；

11、工程部 或工程公司 是成本中心、利润中心和责任中心,主要行使执行和实施职能,也要做好三件事：完成目标、树立品牌和培育、锤炼人才；3、依据集团业务流程,确定部门设置；依据集团公司主要业务类别,设计公司各业务的主要流程；集团公司的主要业务可分为行政 类、人力资源类、财务类、合同预算类、策划类、开发类、工程类、物资类、营销类、售后服务 类等,相对应的流程设计包括：行政事务治理流程、职员治理流程、财务治理与成本掌握流程、合同治理流程、品牌战略进展流程、工程 治理流程等； 工程 治理流程、营销流程；物资选购流程；客户关系名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 9 页精选学习资料 - -

12、- - - - - - - 集团层次：集团公司实行董事会负责制,总部设置总裁室,总裁室对董事会直接负责；下属职能机构设置集团办公室 或总裁办公室 、人力资源部、方案财务部、审计法务部、企划中心、投资治理部 或市场拓展部 ,这六大部门向上直接对总裁室负责,实际操作可由分管副总裁直接负责治理；向下直接垂直治理各二级公司、工程部二级公司层次： 或工程公司 ；下属设立具有独立法人资格的房地产公司、建筑公司、商业公司、选购公司、物业公司、物 资公司；各二级公司、工程部 或工程公司 建立内部独立核算机制,拥有肯定的经营自主权；在子公司的层面看,主营业务公司均设置财务部,房地产公司和建筑公司设立了合同预算

13、部,负责内部的预决算,加上财务的内部经营核算,确保了内部市场机制的有效运作；在物业公 司成立客户服务中心,将售后服务功能和为社区居民服务的功能纳入,提高服务的质量和水平；建筑公司成立设备租赁部和混凝土部,参加内部市场化运营；工程 或工程公司 层次：工程部 或工程公司 要求工作的中心以工程的开发为主,为工程服务；例如在房地产公司,作为共享服务部门及综合部门的财务、开发、总工室将在以工程单元为基础的组织结构中发挥综 合业务优势的关键作用；同时有两个以上的工程的存在,形成了内部竞争机制,通过有形或无形 的竞争促进工作进步；4、针对不同的流程,建立相应的治理体系和规章制度；治理体系和规章制度的建立,应

14、考虑与公司业务流程相一样；例如,单工程下销售由公司销售部负责,而多工程下就有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销名师归纳总结 - - - - - - - 经纪 公司负责；有的第 5 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 由工程部 工程公司 负责,公司只进行方案、方案、价格等的治理；有的由营销代理公司负责,因此必需对各项开发流程按不同类型重新进行设计并建立相应的治理体系； 三 直线职能制与矩阵式混合治理模式的运作；1 、决策运作；集团总裁室对集团重大经营治理事务进行决策,并通过明确的指挥链直接指 挥到第三层级；其他决策权力下放到各经营实体,各二级公司、工程部 或工程

15、公司 ,由集团公 司相关部门 主要是审计部门 负责目标治理的督导、财力审计；2 、执行运作；总裁室：对集团重大经营治理事务进行决策,拟订集团的总体战略进展规划及其实施方案,通过“ 执行力三链” 运行系统负责对二级公司及工程的基本建设方案及执行政策,负责对总体战 略进展规划的实施和治理；总裁办公室 或称集团办公室 ：直接对总裁室负责,负责集团公司日常行政治理事务,联系 和和谐集团内部的协作协作关系,负责监督、治理二级公司,工程公司行政治理工作；人力资源部：从集团的全局动身制定人员聘请、培训方案并组织实施,建立并治理人力资源 库,负责集团系统 含二级公司、工程公司 目标治理和绩效考核,制定薪酬、福

16、利安排方案等；方案财务部：发挥其成本掌握中心、结算中心、融资中心的作用,部分权力下放到子公司；审计法务部：主要发挥财务审计和目标治理的督导职能并承担相应法律事务职能,特殊是通 过加强合同治理,通过审计掌握和督导链,实现对二级公司、工程公司经营活动的监督和掌握；随着业务进展需要,下一阶段可考虑将审计部和法务部将分设；企划中心：民营大型房地产集团公司的企划中心特别重要,由企划中心站在营销的高度为整 个品牌的进展把握住方向,负责企业品牌的战略规划,肩负品牌建设、企业文化建设、企业形象名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 建设等

17、方面的重要责任；企划中心的详细运作是负责品牌的推广和销售等全面的工作：1、负责集团公司企划工作的全面掌控；包括组织、参加、指导企划方案的制定,媒体活动方案的审定,完成公司营销推广工程的整体策划创意、设计与提报,并指导专案策划与设计,协作完成日常推广宣扬工作； 2、完成集团大型活动的组织策划；3、负责集团品牌推广,建立和进展集团的企业文化、产品文化、市场文化和治理文化；4、负责制定和完善集团各种产品的整体营销策划和详细实 施方案,负责完成产品营销策划中相关组织和机构的开拓、联络、和谐等；投资治理部 或市场拓展部 ：负责集团对外的重大工程工程和物资选购的招标,以保持有关 行为的公平并节省成本,负责

18、对工程的治理,以适应新形势下集团的规模化进展；3 二级公司和工程部 或工程公司 的运作集团实现全部权与经营权分别,下属二级公司建立起内部独立核算机制,设立具有独立法人资格的公司,实行二级公司职业经理人制度,使二级公司拥有肯定的经营自主权；工程部有条件的尽可能注册具有独立法人资格的工程 投资 公司,该工程 投资 公司全部的企业法人证照、财务等由公司统一治理,法定代表人、财务负责人由集团领导兼任；这种形式最 大的好处是有利于工程融资、规避法律风险、财务核算、税务筹划,也有利于掌握工程开发成本 和治理费用、有利于实施有效的考核；工程的运作依据工程的不同类型采纳不同的开发运作模式；在现阶段,国内的房地

19、产工程的 治理运作模式一般来说可概括为三种：第一、工程公司相对独立治理运作模式名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 在这种模式下,每个工程公司相对独立运营；集团公司只在资金、定位等关键方面进行掌握性治理；整个工程的运营主要靠工程公司来完成；采纳这种治理运作模式的典型例子如万通、顺弛和富力集团；其次、集团运营治理模式这种模式集团公司将每一个工程纳入系统流程治理；例如工程拿到以后,由集团进行前期定位、策划、制定各方面的工作,然后由工程公司实施；采纳这种治理运作模式的公司有万科、阳光 100；第三、混合式运营治理模式上述两种模

20、式均各有优劣,所谓高手“ 招无定式” ,即依据实际情形把前两种模式加以综合运用；例子：世贸集团；不论上述哪一种运营治理模式,集团总部通过相关职能部门对二级公司和工程部 或工程公司 实行垂直治理和监督；例如审计法务部通过对二级公司的财务审计和目标治理的督导进行掌握；通过对合同治理对二级公司和工程部 或工程公司 重大经营活动进行监督和把关；又如人力资源部对二级公司和工程部 或工程公司 供应人力资源支持和培训,同时又对二级公司和工程部 或工 程公司 进行目标治理和绩效考核等；总之,在这种直线职能制和矩阵式治理模式下,二级公司和 工程部 或工程公司 财务部既是公司矩阵中一个组成,又垂直于集团财务中心；二级公司和工程 部 或工程公司 人事行政部既是公司矩阵中一个组成,又垂直于集团人力资源部和总裁办公；集团可依据集团和各二级公司、工程部需要调用二级公司资源,实现全集团资源共享；文章来源：中顾法律网 免费法律询问,就上中顾法律网）名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 9 页