2022年人力资源开发与管理全书知识点.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 1、 塑造你的人生哲学的因素之一是企业的高层治理哲学；2、 关于人的基本假设：经济人假设（ X 理论、性恶说） ；社会人假设（相应的治理模式：参加治理）；自我实现人假设（Y 理论、性善说）相应的治理模式：民主治理；复杂人假设（超 Y 理论）相应的治理模式：应变治理；3、 广义人力资源：是指能推动整个经济和社会进展,具有劳动才能的人口总和；狭义人力资源：对企业有价值奉献的人；人力资源有数量和质量组成；数量分为：肯定数量和相对数量；人力资源相对量即人力资源率,它是指人力资源的肯定量占总人口的比例；人力资源质量的构成：体力,智力,非智力因素；4、 人

2、力资源的特点：（1）人力资源是以人为载体的资源；（2）人力资源是能动性的资源；（3）人力资源具有动态性和时代性（4）人力资源具有再生性和增殖性；5、 人力资源开发：是组织对其管辖范畴全部人员实施培育训练、智力与体力的开发、职业培训等活动；人力资源治理：更多的是强调组织内部对人员的全部治理过程；综合运用了现代的治理理念和治理方法为实现对员工的评判、鼓励和培训开发过程而进行的方案、组织、指挥和掌握的活动；6、 人力资源治理的功能（1）猎取；它包括人力资源规划、聘请与录用（2）整合；使员工之间和谐相处、和谐共事、取得群体认同的过程,是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程,是

3、人际和谐职能与组织同化职能；（3）鼓励；为员工对组织所做出的奉献而赐予各种嘉奖的过程；（4）调控；对员工实施合理、公正的动态治理的过程；（5）培训与开发；7、 人力资源治理的目标（1）猎取人力资源最大的使用价值；（2）发挥人力资源最大的主观能动性,提高工作效率；8、 人力资源治理的任务（1）吸引及选聘组织真正需要的各类人才；（2）保证所聘人才能在组织内充分发挥所长；（3）为人才供应训练和进展机会,使他们不断增强才能；9、 人力资源治理的基本原理名师归纳总结 （1）同素异构原理：同样数量的人采纳不同的组织结构,可以取得不同的成效；第 1 页,共 12 页（2）能级层序原理：不同才能的人,应配置在

4、组织中的不同职位上；（3）要素有用原理：任何要素都是有用的；（4）互补增值原理：各种差异的群体,通过个体间取长补短而形成整体优势；（5）动态适应原理：人力资源要适时予以调整,以适应各种变化；（6）鼓励强化原理：以物质和精神满意员工的需求,鼓励员工的工作动机；（7）公正竞争原理：竞争条件、规章的同一性原就；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - （8）企业文化凝结原理：以价值观、理念等文化因素把员工凝结在一起的原理；10、人力资源治理的进展过程（1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为核心；（2）人事治理阶段：以工作为中心；（3）人力资源治理阶段：人与工作

5、的相互适应；（4）战略人力资源治理阶段：人力资源治理提升到企业战略的高度；11、彼得 .德鲁克提出人力资源的概念；12、人力资源治理定位讨论（1）对促进人力资源治理职能转型的主要因素的讨论,揭示传统人力资源治理所面临的挑战；（2）对人力资源治理职能的“ 战略性定位”；13、人力资源治理的变化（1）人力资源开发与治理中心的变化：以人为中心,对员工实行“ 人本主义” 是新变化；过去是以事为中心；（2）人力资源开发与治理模式的变化：正朝着人本 /决策型方向进展；（3）人力资源开发与治理方式的变化：由集中、监督治理转变为以分散、自主、指导为主；14、战略人力资源治理与企业的竞争优势：（1）基础性理论模

6、型（2）基于组织运作的静态资源理论模型：角色行为理论；人力资本理论；（3）基于组织运作动态过程的理论模型（4）基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型：人力资源优势理论；战略性人力资源治理基本模型；15、人力资源战略制定的程序（1）内外环境分析（2）战略制定（ 3）战略实施（ 4）战略评估16、人力资源战略制定的方式：整体式；双向式；独立型17、企业战略类型（1）企业的基本经营战略：成本事先、产品差别化、市场焦点（2）企业的进展战略：成长、维护、收缩、重组18、人力资源战略类型（1）诱引战略：通过丰厚的薪酬制度去诱引和培育人才；（2）投资战略：通过聘用数量较多的员工,形成一个备用人

7、才库（3）参加战略：使员工有自主权,有较大的决策参加机会和权力；19、人力资源战略与企业进展战略的协作（1）集中式单一产品进展战略可以将人力资源划分为：特殊、通用、（2）纵向整合式进展战略（3）多元化进展战略；20、依据人力资源的稀缺性和对组织的价值奉献大小,核心、帮助性人力资源；21、组织中人力资源治理的角色：战略伙伴、专家、员工的服务者、变革的推动者；22、人力资源规划定义：依据组织的进展战略、组织目标及组织内外环境的变化,合理地分析和猜测组织对人力资源的需求和供应情形,并据此制定出相应的方案和方案,以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充,满意组织和个人进展的需要；23、

8、人力资源规划的作用名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - （1）人力资源规划是组织战略规划的核心部分（2）人力资源规划是组织适用动态进展需要的重要保证；（3）人力资源规划是各项人力资源治理工作实践的起点和重要依据；（4）有助于掌握组织的人工成本（5）有助于调动员工的积极性；24、制定人力资源规划的原就（1）实效性（ 2）兼顾性（ 3）合法性（ 4）进展性（ 5）动态性25、人力资源规划的流程（1）信息收集与处理阶段：人力资源需求分析、现有人力资源盘点、人力资源供应分析；（2）总体规划与分析阶段（3）制定实施方案阶段；26

9、、人力资源需求猜测：指人力资源主管部门依据组织的战略目标、进展规划和工作任务,在综合考虑了多种因素的影响后,对组织将来人力资源的数量、质量和结构进行估量的活动；特点：科学性；近似性；局限性；原就：科学；连贯性；有用性；27、人力资源需求猜测的程序（1）现实人力资源需求猜测（2）将来人力资源需求猜测（3）将来流失人力资源猜测；28、人力资源需求猜测的方法（1）体会猜测法（ 2）微观集成法：自下而上和自上而下（2）描述法（ 4）工作讨论法（5）德尔菲法（6）趋势分析法（ 7）比率分析法（8）散点分析法（9）回来分析法；29、人力资源供应猜测：指对在某一将来时期内,组织内部所能供应的及外部劳动力市场

10、所能供应的肯定数量、质量和结构的人员情形进行猜测的过程；方法：（1）德尔菲法（2）替换单法：在对组织人力资源现状完全调查和劳动力潜力评估的基础上,指出公司中每一个职位的内部供应源；（3）马尔柯夫模型：找出过去人力资源变化的规律,来估量将来人力资源变动的趋势；（4）目标规划法30、人力资源规划执行的原就（1）战略导向（ 2）螺旋式上升（3）制度化（ 4）人才梯队（ 5）关键人才优先规划；31、人力资源治理信息系统：以信息技术和人力资源治理思想相结合,依靠信息技术队企业人力资源进行优化配置的一种治理方式；构成：（1）人力资源信息：内部（工作、员工）政策）2技术支持（ 3）治理理念 32、人力资源治

11、理信息系统的功能与目标；外部（劳动力市场、技术、经济进展状况、（1）构建组织人力资源数据中心（2）实现网上聘请（3）供应在线培训（5）达到组织与员工之间建立无缝协作关系的目的；33、人力资源治理信息系统的作用名师归纳总结 （1）改善企业人力资源治理的效率第 3 页,共 12 页（2）提高组织人力资源治理的水平（3）增强企业员工的组织认同感；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 34、人力资源治理信息系统胜利实施 6 要素（1）增强全员信息化治理意识是对各类工作岗位的性质、任务、（2）培育复合型的信息系统治理人才（3）保证信息系统建设的资金来源（4）的确摆正

12、技术先进和技术有用性的问题（5）的确领悟“ 三分技术、七分治理、十二分数据” 的思想（6）整个实施过程要整体规划、分布实施、效益驱动；35、工作分析： 指的是猎取与工作相关的具体信息的过程,职责、劳动条件、 劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研 究的过程；36、岗位： 在一个特定的组织中,在肯定的时间内,由一个特定的人所承担的一个或数个任 务及责任；工作：由一组主要职责相像的岗位所要完成的任务；职业：在同一组织或不同组织中从事相像活动的一类工作的总称；任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动；工作族：两个或两个以上工作的集合；37、工作分析的作用（1）工作分析对人力

13、资源治理者的重要作用 它是聘请和甄选工作的基础；它为培训和开发方案的制定奠定基础；它为绩效评判工作奠定基础；它为酬劳决策奠定基础；它为员工的职业生涯规划奠定基础 它仍为人力资源规划奠定基础；（2）工作分析对直线治理者的作用第一,治理者为了明白工作的流程,就必需要把握与自己所治理的工作群体中的全部工作 相关的具体信息；其次,治理者仍需要通过明白工作要求来做出明智的雇佣决策；最终,一位直线治理者仍应当负责确保每一位雇员令人中意的完成工作；38、工作规范：是一个人为了完成某种特定的工作所必需具备的学问、技能 才能及其他特点的一份目录清单；39、工作分析的过程（1）预备阶段（ 2）调查阶段（ 3）分析

14、阶段（ 4）完成阶段40、工作分析的方法 1 定性工作分析方法 问卷调查法；观看；相关方法工作参加法；面谈法；工作日志法；关键大事法；相关方法工作任务清单法（2）量化工作分析方法 职位分析文件PAQ 麦考密克设计的 功能性工作分析FJA 法 职位评级 FES 法 工作对人提出的要求弗莱希曼工作分析系统 面谈法41、工作评判的具体作用名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - （1）确定职位价值的手段（2）薪酬安排的基础（3）表达出企业的价值导向42、工作分析常用方法（1）排序法：综合判定；挑选并确定标杆岗位；排列剩余岗位；岗

15、位定级；（2）分类法（3）评分法：挑选和定义要素；要素分等；权衡要素；给每个要素等级打分；（4）要素比较法：挑选标杆岗位；依据要素来排列标杆岗位；给要素安排货币值；排列其他岗位；43、聘请原就：公开；遵守公正就业；竞争；全面；量才；人数适量44、聘请的程序及方式（1）制定聘请方案（2）建立特地聘请小组（3）确立聘请渠道（4）甄别录用（5）工作评估45、聘请的渠道（1）内部聘请与外部聘请6）托付猎头公司（7）大专院校（2）直接聘请与举荐聘请（3）报刊电视广告聘请（4）电子聘请（5）职业介绍所与就业服务中心（46、聘请工作应当留意的问题：聘请范畴和聘请时间的确定47、应聘者的职业动机分析（1）趋利

16、性（ 2）事业型（ 3）冒险性（ 4）现实型（ 5）调整型应聘者心理需要分析（1）生存（ 2）安全（ 3）社交（ 4）敬重（ 5）自我实现的心理用人的误区：苛求完善；重资轻能；保守偏爱；48、面试：指在特定时间、 地点所进行的, 有着预先细心设计好的明确的目的和程序的谈话；特点：以谈话和观看为主要工具；是主试和应聘者双向沟通的过程；是一种有明确目的、有方案的、主客体双方完全不公平的交谈方式；49、依据面试实施的方式分为：单独面试和小组面试面试的题目内容看：体会性和情境性面试；50 结构化面试的步骤（1）工作分析（ 2）评判工作职责信息（3）制定面试问题（4）制定面试问题的基准答案（5）任命面试

17、委员会并进行面试；51、选拔面试实施中的问题（1）轻易判定（ 2）强调负面信息（3）不熟识工作（4）雇用压力（ 5）求职者次序错误（6）非语言行为；52、依据才能的不同种类,才能测验分为：一般才能、特别才能和制造力测验；53、治理人员评估的目的和意义名师归纳总结 （1）为治理人员的充分合理利用供应信息第 5 页,共 12 页（2）为选拔任用治理人员供应依据（3）提升治理人员的工作绩效,改善企业的治理；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - （4）为治理人员的奖惩和各种利益的安排供应参考；54、治理人员评估存在的问题（1）主观随便些（ 2）评估方法单一,缺乏科

18、学性（2）评判指标体系不全（4）评判结果缺少后续支持；55、素养：是从人的生理遗传特点动身,经过后天的训练、社会熏陶、自己的磨练,从而形成了稳固的、习惯的、近于本能的内在特点的综合；特点：可塑性；进展性治理人员的素养：指那些影响治理者工作绩效的才能和内在心理品质的综合表达；特点：互补性；情境性；56、治理人员的素养要求（1）治理人员的人格特质服务型人格；稳妥型人格；支配型人格；交际型人格；（2）治理人员的智力素养敏锐力；表达才能与沟通才能；社会认知力；决策力；制造力与革新（3）治理人员的动机权益动机；成就动机；亲合动机；（4）治理人员的情感57、胜任力： 是判定一个人能否胜任某项工作的起点,人

19、特质总和；胜任力分为：任务具体性；行业具体性；公司具体性是打算并区分绩效好坏差异缘由的个胜任力模型： 描述为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合；58、继任方案： 企业确定关键岗位的后继人才,程；并对这些后继人才进行开发与培育的整个过59、胜任力模型的识别方法：行为大事访谈法；工作分析过程驱动法；输出驱动法；趋 势驱动法；60、基于胜任力模型继任方案系统的作用（1）阐明所需的技能、学问和个性特点（2）供应了一种方法来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色（3）是培训与开发的重点放在解决所欠缺的胜任力才能方面；答应组织来衡量后备力气；（4）61、治理人员胜任力模型

20、的构建 步骤：（1）组织环境及战略分析（2）胜任力模型的讨论与开发：明确绩效标准；选取效标样本；收集数据；分析数据、建 立模型；验证胜任力模型；（3）应用62、基于胜任力模型的治理人员评估的优缺点 优点：（1）明确的标准（2）科学的手段（3）为后续培训供应支持（4）基于长远目标 缺点：（1）缺乏相应的测评支持（2）建立胜任力模型的成本很高（3）建立胜任力模型所需 时间比较长63、企业治理基本技能测验：职能治理才能；关系治理；团队治理；时间治理才能；治理人员的测评方法：心理测验法和评判中心技术64、绩效是人们在肯定时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、成效和效益；主要表达在工作效率、工作成

21、果的数量和质量、工作效益三个方面上；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 65、绩效治理一般是指一个组织的上级治理人员对其下属员工在规定时间里所完成的绩效进行目标设置、指导、考察评定及结果反馈的一个过程；66、绩效反馈的目的（1）对组织而言,可以为制定人事决策和制定员工培训方案供应科学精确的依据；（2）对主管而言 P235 （3）对个体而言 P235 67、绩效治理的功能（1）治理方面：可以为人力资源治理活动的各个层面供应支撑性服务；（2）员工进展方面：为评判个人优缺点和提高工作绩效供应了反馈渠道和改进方式；68、绩效

22、治理的原就（1）三公原就（ 2）有效沟通（ 3）全员参加（ 4）上级评判与同级并行的原就69、绩效考核流程（1）方案：确定考核要素；确定绩效标准；（2）实施：考核者训练；考核实施；考核结果反馈（3）应用：结果用于人事决策；制定绩效改进方案；70、绩效考核内容：业绩；态度；才能；考核指标：客观性；主观性指标71、绩效考核的方法 P247 （1）量表考核法（2）强迫量表法（3）关键大事法（4）行为锚定考核法（5）正态分布法（6）排队法（7）两两比较法（ 8）评语法（ 9）综合评分法72、绩效治理成效评估标准（1）信度（ 2）效度（ 3）可接受度（ 4）完备性73、目标治理：是一种综合的以工作为中心

23、和以人为中心的治理方法；组织治理形状：贯彻型；专制型；官僚型；放任型目标治理的基本模式：个人才能型；提高业绩型74、平稳计分卡： 是分析公司长期远景目标和近期目标的战略措施或胜利因素,将之转换为绩效指标并通过层层分解使其落实到组织内部各部门及关键职位上；平稳计分卡的功能（1）是一个战略治理系统（2）说明白源于战略的一系列因果关系,进展和强化了战略治理系统；（3）对于不同的企业和进展的不同阶段,平稳计分卡可以发挥不同的功能（4）可以对企业变革进行有效推动；（5）评估系统与掌握系统的完善结合；（6）平稳计分卡的鼓励功能主要反映在绩效与酬劳的对等承诺关系之中；75、平稳计分卡指标体系的构成：财务类、

24、顾客类、内部流程类、学习与成长类；76、KPI 是关键业绩指标,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行成效的检测指针；77、建立 KPI 评判体系的必要性名师归纳总结 （1）是现代公司治理的要求第 7 页,共 12 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - （2）有利于引导掌握企业战略实施；（3）有利于动态把握企业治理信息,促进科学治理（4）有利于建立鼓励与约束机制；78、建立 KPI 评判体系的原就（1）从多维角度动身,留意企业短期效益和长期效益的结合,社会责任与经济利益的结合；（2）从战略角度设计指标,反映企业治

25、理意图（3）指标体系简介明白,便于操作；79、建立 KPI 体系的三种方式（1）依据部门承担责任的不同建立（2）依据职类、职种工作性质的不同建立（3）依据平稳计分卡建立；80、薪酬是指雇佣关系一方因付出劳动而获得的各种形式的支付；构成：基本工资；绩效工资；奖金；福利；非货币性酬劳81、薪酬的功能（1）经济保证（ 2）心理鼓励（ 3）社会信号功能（4）成本掌握功能（4）改善经营绩效（6）塑造和强化企业文化；82、薪酬战略的主要特点（1）战略性（ 2）鼓励性（ 3）敏捷性（ 4）沟通性建立薪酬战略的 4 个步骤（1）评判薪酬含义 （2）使决策与薪酬战略相适应（3）实施战略薪酬 （4）重新评判适应性

26、；83、薪酬设计的理论基础：劳动力市场供求理论；人力资本理论；谈判工资理论；、薪酬设计的打算因素：组织、劳动力市场、工作、员工84、职位薪酬体系： 就是第一对职位本身的价值作出客观的评判,然后再依据这种评判的结果来赐予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬打算制定；优点：实现了真正意义上的同工同酬（2）有利于依据职位系列进行薪酬治理,操作比较简洁,治理成本较低（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和才能的动力；缺点：薪酬直接与职位挂钩；不利于鼓励员工；职位薪酬体系的设计流程：（1）工作分析（ 2）职位评判（ 3）薪酬调查（ 4）薪酬确定85、技能薪酬体

27、系： 组织依据员工所把握的与工作相关的技能及学问的深度、广度支付基本工资的一种薪酬制度；步骤：（1）建立技能薪酬体系设计小组（2）进行工作任务分析（3）评判工作任务,创建新的工作任务清单（4）确定技能等级并为之定价；86、奖金依据其支付基础的不同,分为：个人、团队、组织嘉奖；87、奖金体系设计（1）组织嘉奖：分红制；员工持股方案；斯坎伦方案；（2）团队嘉奖方案（3）个人嘉奖与综合嘉奖方案88、福利： 指企业向员工供应的除工资、奖金之外的各种保证方案、补贴、服务及实物酬劳；福利的功能： （1）吸引和保留人才（福利的主要形式：法定福利2）税收优惠（ 3）传递企业文化,培育员工忠诚感；名师归纳总结

28、- - - - - - -第 8 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - （2）企业福利：收入保证方案；健康保险方案；员工服务方案；弹性福利方案；89、经理人员薪酬的确定要考虑的因素：鼓励与风险；确定正确的绩效评判方法；实现高层经受人员和股东之间的平稳；薪酬构成：基本工资；短期奖金；长期奖金；福利与服务；90、事业成熟曲线, 实际上就是从动态的角度描述专业技术人员的技术水平随着工作时间而 发生变化的情形,以及它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系；91、销售人员的薪酬方案类型（1）纯佣金制（ 2）纯薪金制（ 3）固定工资加佣金制（4）固定工资加奖金制（5）基本工资加佣金

29、制加奖金制 92、失业保险特点：普遍性；强制性；互济性；P325 医疗保险体系：基本医疗保险；补充医疗保险（3）商业医疗保险 93、生育保险待遇：产假；生育津贴；医疗服务 94、薪酬预算方法：宏观接近法： 第一对公司的总体业绩指标作出猜测,酬总额；（1）依据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额（2）依据盘亏平稳点推断适当的薪酬费用比率（3）依据劳动安排率推算出合适的薪酬费用比率然后确定下来企业所能够终止的新的薪微观接近法 :先由治理者猜测出单个员工在下一年度里的薪酬水平,再把这些数据汇总在一起,从而得到整个企业的薪酬预算；95、影响薪酬成本掌握的因素（1）外部市场环境（2）员工变动影响（3）生活

30、成本的变动（4）企业现有的薪酬情形薪酬成本掌握的方法（1）冻结薪酬法（ 2）延缓增资法（3）延长工作时间（4）掌握奖金、津贴的支出（5）适当裁员96、薪酬沟通的系统性方法（1）确定目标（ 2）猎取信息（ 3）开发策略（ 4）打算媒介（ 5）召开会议（ 6）评判方案97、培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程；98、员工培训与开发的意义（1）适应环境的变化（2）满意市场竞争的需要（3）满意员工自身进展的需要（4）提高企业的效益；影响员工培训与开发的因素外部因素：政府；政策法规；经济进展水平；科学技术进展水平；劳动力市场内部因素：企业的前景与战略；企业的进展阶段；企业的

31、行业特点；员工的素养水平；治理人员的进展水平；99、员工培训与开发的十大误区（1）培训没有用（ 2）有体会的员工不需要培训（3）只对员工培训就可以了（4）培训不合算（ 5）培训很简洁（6）没有足够的时间（7）员工不合作,甚至抵制（7）没有优秀的培训资料（9）没有合格的培训老师（10）我们不知道该如何培训；100、员工培训与开发流程（1）需要评定：组织分析；任务分析；个人分析（2）方案设计：制定培训目标；分析受训者的背景及影响鼓励因素；学习原理；培训人员的特性名师归纳总结 （3）方案的实施：设计培训方案；实施培训；第 9 页,共 12 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - -

32、 - - - - （4）培训结果的评估101、员工培训的方法对非治理人员进行培训的方法：在职培训； 分步指导； 视听培训法； 基于运算机的培训方法；应用互联网培训方法治理开发的方法 :在职培训；研讨会；案例教学法；治理嬉戏法；角色扮演；敏锐性小组；102、学习的原理：设置学习目标；学校内容有意义；仿照；个体间存在差异；主动的实践和练习；103、员工培训的评估标准（1）受训者的反应（2）学习测试（ 3）行为影响（ 4）评判结果104、职业生涯治理的特点（1）是组织与员工双方的责任（2）职业生涯信息在职业生涯治理中具有重要意义；（3）职业生涯治理是一种动态治理105、职业生涯治理的内容（1）组织进

33、展目标的宣扬训练（2）建立员工资料档案（3）为员工供应相关信息（4）设立员工职业生涯进展评估中心（5）建立奖赏升迁制度（5）员工的职业生涯规划训练与训练（7）和谐员工职业生涯规划的冲突106、职业生涯治理的意义企业实施职业生涯治理的意义（1）职业生涯治理是企业资源合理配置的首要问题（2）职业生涯治理能充分调动人的内在的积极性,更好地实习企业组织目标；（3）职业生涯治理是企业长盛不衰的组织保证；个人参加职业生涯治理的意义（1）有利于增强对工作环境的把握才能和对工作困难的掌握才能（2）通过组织职业生涯治理,能够更好地熟识自己的机会,为发挥自己的的潜力奠定基础（3）有利于个人过好职业生活,处理好职业

34、生活和生活其他部分的关系（4）可以实现自我价值的不断提升和超越；107、职业生涯规划：是指个人进展与组织进展相结合,对打算一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定,确定一个人的事业奋斗目标,并挑选实现这一事业目标的职业,编制相应的工作、 训练和培训的行动方案,对每一步骤的时间、次序和方向做出合理的支配特点：可行性；适时性；适应性；连续性108、进行个人职业生涯开发,可以从这几个方面下手（1）社会资本的开发（2）个人潜能的开发109、职业进展的阶段（1）职业预备阶段（2）职业探究阶段（3）职业确立阶段（5）职业中期阶段（5）职业后期阶段110、治理中的几个问题（1）现实振动现象：指员工刚刚

35、完成肯定的训练过程进入组织时的特有现象,即员工对组织的 过高期望与现实之间的差距；（2）压力治理（3）职业途径治理：专业技术型进展道路；行政治理型进展道路111、职业生涯治理的胜利实施（1）人员保证：高层领导是关键；职业生涯治理人员是核心；员工和各级治理者是具体实名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 施者；人力资源部门是主管；（2）制度保证112、劳动关系广义：人们在社会劳动过程中发生的一切关系狭义：劳动者与用人单位之间在劳动过程中发生的关系；特点：（1）是实现劳动过程中发生的关系,与劳动者有着直接的联系；（2）劳动

36、关系的双方当事人,一方是劳动者,另一方是供应生产资料的劳动者所在单位（3）劳动关系兼有公平性和隶属性的特点113、劳动关系的调整机制（1）立法调整（ 2）企业内部调整（3）劳动争议处理（4）三方性机制（ 5）劳动监察114、劳动合同：是劳动者与用人单位确定劳动关系、明确双方权益和义务的协议115、劳动合同的法律特点（1）劳动合同的主要是特定的（2）劳动合同当事人法律位置是公平的（3）劳动合同履行中的隶属性（4）劳动合同的目的在于劳动过程的完成,而不是劳动成果的实现116、劳动合同的分类（1）按劳动合同产生的方式划分：录用、聘用、借调合同117、劳动合同的内容（1）法定条款：劳动合同期限；工作内

37、容；劳动爱护盒劳动条件；劳动纪律；劳动合同终止的条件；违反劳动合同的责任；（2）商定条款：试用期；保守商业隐秘；补充保险和福利待遇；其他事项；118、劳动合同的订立原就：公平自愿；协商一样；不得违反法律、行政法规的原就订立程序：提议；协商；签约119、劳动合同的履行是指劳动合同当事人双方依据劳动合同规定的条件,履行自己所应承担义务的行为；原就：全面履行；部分履行120、劳动合同的变更是指劳动合同双方当事人就已订立的劳动合同条款达成修改、补充协议的法律行为；变更的条件：所依据的法律、法规、规章发生变化的；所依据的客观情形发生重大变化；用人单位发生合并或者分立等情形；程序：提议；协商；签订；121

38、、劳动合同的解除劳动合同在期限届满之前,双方或单方提前终止劳动合同关系的法律行为；情形：（1）经双方协商同意解除（2）用人单位可以解除劳动合同的条件：在试用期内被证明不符合录用条件的；严峻违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；严峻失职,营私舞弊的,对用人单位造成重大损害的；被依法追究刑事责任的；（3）劳动者可以单方解除劳动合同的条件：在试用期内的；用人单位以暴力、威逼或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的；用人单位未依据劳动合同商定支付劳动酬劳或者劳动条件的；名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 122、劳动合同的终止：

39、劳动合同期限届满、双方当事人商定的终止条件显现,或者一方当 事人消逝,劳动合同无法连续履行时介绍劳动合同关系的行为；123、集体合同的内容：标准性条款；目标性条款；程序性条款；订立程序：集体协商；审议；签字；报送审查、备案；公布124、劳动争议 是指劳动关系当事人之间关于劳动权益和劳动义务发生的争执和纠纷；特点：当事人是特定的；内容是限定的；争议的影响较大；一般调整方法：协商；斡旋；调解；仲裁；审判；125、劳动争议处理的原就：合法；公正；准时处理；劳动争议处理的程序包括：调解、仲裁、诉讼126、劳动争议调解的机构：劳动争议调解委员会；劳动争议调解的原就：自愿；合法、合理、合情；敬重当事人申请仲裁和诉讼的权益；127、劳动争议仲裁：劳动争议仲裁委员就用人单位与劳动者之间发生的劳动争议,依法作 出对双方当事人具有约束力的裁决的活动；原就：准时处理；独立办案；一次裁决；回避的原就；程序：申请与受理；仲裁预备；开庭仲裁128、劳动争议诉讼：劳动争议当事人向人民法院的起诉、上诉,以至人民法院对劳动争议 案件的终局审理等全过程；名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 12 页