2022年领导者的领导艺术.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 领导者的领导艺术第一节 领导艺术的概述一、领导艺术思想的演进对领导艺术的争论始终是贯穿在对领导科学的争论中的；显现的领导科学理论都会直接影响到对领导艺术的争论；1、从历史上来看,古代的中国人、希腊人和罗马人都对领导方法和艺术进行过争论,都认为领导艺术特别重要；2、早期治理理论忽视了领导艺术；20 世纪初,科学治理理论占据了治理理论争论的主要位置,科学治理理论把领导工作看成是一个完全程序化,定量化的过程；3、“ 伟人论” 和“ 特性论” ；4、行为学争论；20 世纪 50 岁月后,行为主义盛行,在治理学中进行了大量的行为学 争论,这些争论也影响了

2、领导学的争论；行为学更多的关注了在治理活动中员工的心理等 方面的因素,这也就在肯定程度上为领导艺术理论的进展供应了新的争论角度；5、环境论； 20 世纪 60 岁月,越来越多的人信任不同的领导岗位的领导需要不同的素 质,不同的领导艺术不能照搬到不同的时间和地点,领导艺术及领导效能都是随环境的不 同而不同的；目前关于领导艺术的各门流派 从上表中,我们可以看出领导艺术思想的两大进展方向,越往左,英雄主义颜色越浓；越 往右,反英雄主义颜色越浓；变革型领导：把结果置于过程之上,可以把创新意识引入组织,使组织完全转变；变革型领导所具备的素养：真实变化的代理人；有士气、敢于冒险、挑战传统的聪慧；被自己的剧

3、烈的价值观驱动；四周的人深受勉励；对模糊不清的事情大刀阔斧；抱负家；和“ 伟人论” 很接近 魅力型领导：跟随者对领导者的信念或观点深信不疑,并且相应的调整自己的信念,他们 对领导者是完全完全的,不折不扣的听从和接受,把自己的感情与领导者的目标和任务联 系在一起；这样的领导具有很强的感召力,和变革型领导一样会拥有热忱的追随者；魅力型领导和变革型领导艺术思想具有很强的英雄主义颜色；适应型领导：能连续调整和调剂组织,使其适应新环境,使组织在变动的环境中生存；而 适应型领导需要具备的素养就是要有全新的思维方式,应当善于观看,并且以正确的方式 1 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 1

4、 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 作出快速反应；建设型领导：这一理论内容主要是相对于魅力型领导等接近“ 伟人论” 的理论而言的；斯 坦福高校的争论显示,有远见的、制造良性循环的组织并不需要宏大的想法或是魅力型领 导,真正需要的是代代相传的建设型领导们在组织中确立的治理程序和基本动力；吉姆 科林斯和吉里 波拉斯建设才能连续：有远见的公司之胜利习惯学习型领导：有领导头衔的人是顾问、帮忙者、推动者和老师；这样的领导是新观念、新 思维的重要源泉,也是组织里学习和变化的供应者；彼得 圣吉的第五项修炼学习型组织 共同领导：组织是本身及所面对的环境都是很复杂的,仅靠一个人去

5、领导是不行能的,所 以,共同领导就成为了“ 切合实际的战略” ；沃伦 班尼斯与大卫 赫南合著共同领导者宏大伙伴关系的力气安分型领导：安分的领导就是在体会的基础上加以思索,是聪慧、信任、奉献精神和判定 力的综合；为了适应变化,不能沉溺于出众的领导和雄伟的战略,而应实行更安分的,更 循序渐进的领导方式,给组织一个健康的,连续的进展才能；谦卑型领导：对成就谦逊,逃避大众的吹捧,不大言不惭；这样的领导会把成就归功于同 事,会主动承担过错的责任,从不埋怨他人或外部大事；这样的领导方式是于英雄式的领 导方式相对的；吉姆 科林斯从优秀到杰出：为什么有的公司能实现飞跃,另一些公司不能二、领导艺术的定义 80

6、岁月初,闻名的领导艺术专家沃沦 班尼斯就发觉了350 种定义,没有一个达成共识的定义 1、一些具有代表意义的定义“ 领导艺术就是让人们做他们喜爱和不喜爱做的事情的才能；”哈里 杜鲁门（原美国总统）等2、领导艺术的含义 领导艺术是一种领导技能、技巧,是领导方法的个性化和艺术化；所谓领导艺术就是指建立在肯定学问、体会基础上的非规范化的有制造性的领导方法、方 式、技能等的操作性综合,也就是那些非程序化、非模式化、非定量化的精湛的领导技 能；2 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 领导艺术是领导者的学识、聪慧、才能

7、、胆略、作风、体会等多种因素的综合反映,表现 为领导者制造性的敏捷运用把握的各种学问和领导方法,详细分析各种复杂因素,妥当解 决领导工作中实际问题的综合才能,贯穿于整个领导过程和领导活动的各个方面；领导艺术被看作是高层次的领导技巧和方法；3、领导艺术的类型和特点 领导艺术的类型,可以从两大视角划分（1）从影响范畴上划分,有总体性、局部性、专业性的领导艺术（2）从领导事务的类别上进行划分,有领导授权艺术、领导用人艺术、领导勉励艺术、领 导关系的处理艺术、领导用时与开会的艺术等等；领导艺术的特点（1）制造性；领导者的制造性如何,是衡量领导艺术水平的一个重要标志；（2）敏捷性；也可以称为机变性,在这

8、个意义上说,领导艺术就是领导者运用已有的知 识摸索和处理随机大事的一种应变技能；（3）体会性；领导艺术不是天生的,是领导者实践体会的总结和升华；（4）综合性；领导艺术是贯穿于领导活动过程始终的领导技能,因而也就相应的具有领导 活动过程中各个阶段的各种因素的综合性的特点；（5）多样性；领导艺术丰富多样,具有多种的形式、层次和类别；（6）特殊性；特殊性是领导者在特殊条件下解决问题采纳的特殊方式和手段；（7）实践性；领导艺术来源于领导实践,并且在领导实践中表现出来,在实践中得到检验 和进展；（8）科学性；领导艺术是领导者主观能动性与领导活动时间的客观规律性相结合的产物,是对领导体会和领导科学的综合应

9、用；三、领导艺术在领导过程中的作用 1、领导艺术反映在领导活动的各个方面,它在提高领导效能中有着重要的作用；2、领导者的领导艺术水平不同,直接关系着集体预期目标的实现；4、领导艺术是实现领导职能,提高领导效能的重要手段；4、领导艺术在科学决策,特殊是高层决策中具有突出的意义；其次节 领导艺术的主要内容 3 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 一、领导用权的艺术1、领导的权力观念 权力具有很强的双重性,要树立正确的权力观念； 民本权力观 代理权力观 责任权力观 积极权力观 奉献权力观 2、巩固权力 制造自己的

10、传奇,给被领导者一些比较成熟和个性化的印象 保持适度的距离感 成为主宰,坚决坚决不屈服 和谐各方面的关系 3、安排权力：是融用权、用人等艺术于一体的艺术,是领导者运用各种权力安排方法的艺 术； 大胆放手 适当超脱,游刃有余 知人善用 虚怀宽宏,要容人之短而用之长 4、治理权力：领导者对权力的治理实际是对掌权人和用权人的治理； 加强对人的治理,提高各个级别领导者的素养 建立规章制度,并且要具有很强的操作性 要从长远考虑,客观敏捷的进行治理二、领导授权的艺术 授权是领导者通过与下属和员工共享相关信息,并让其掌握影响员工工作绩效的因素,给 员工和下属供应更多自主权的过程；也就是领导者依据情形将某些方

11、面的权力和责任授权 给下级；1、授权的缘由 取决于领导活动的三个特性 4 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 领导行为与目标的间接性 组织活动的多样性和专业性 领导活动的参加性 2、授权的类型 刚性授权：即对所授权益、责任、完成任务的要求、时间,均有明确规定与交代,被 授权人必需严格遵守,不得有任何逾越；对一些重大大事授权宜采纳这种方式； 柔性授权：领导者不向被授权者做详细的分派,仅指示一个大纲或轮廓,让被授权人 有较大的自由做随机应变的处理； 模糊授权：与柔性授权有些相像,只是赐予被授权人的权力限度和权力

12、容量比较模 糊； 惰性授权：即领导者将自己不愿也不必处理的纷杂事务交由下属处理；每一类型的授权都有其特点,选择哪个类型的授权方式是因事、因人、因时而异的；3、授权的原就： 相近原就：要把适当的权力授予工作性质最接近的决策人员和执行人员 明责原就：授权要讲清被授权者所负担的工作的责任、权力的范畴和详细的目标； 适度原就：授权要适度,同时要分层授权,不越级授权,只向自己的直接下属授权； 责任原就：领导者下授权力,但不能因此而脱离责任； 量力原就：要因事择人,视能授权； 动态原就：授权在相对稳固的前提下,可依实际需要进行变动； 勉励原就：在授权的同时,应对下属进行适当勉励,充分调动其积极性； 分类原

13、就：授权要按工作程序、类别等进行分类授权,这样可以提高工作效率；4、授权过程中应留意的几种情形 不行把授权当成推卸责任的“ 挡箭牌 ” 防止反向授权 不行越级授权 不行权责不一样 关于授权的案例 三、领导用人的艺术 领导用人是领导活动中特别重要的一个环节；可以说,爱才、识才和求才最终都是为了用 才； 21 世纪的竞争,就是人才的竞争,因此领导把握用人的艺术,才能提高工作效率,有 5 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 效实现组织目标的；1、领导用人的理论基础 领导活动与目标之间的间接性；领导活动不同于其他社

14、会活动的一个特点是,领导行为和领导目标之间存在着间接性的关 系人,即制定和规划目标的领导者本人并不是目标的实现者,他必需要依靠用人和调动下 属使目标实现；领导活动的这一特点集中表达为以如何用人为核心的艺术化过程； 人是惟一一种能够扩大资源的资源；治理大师杜拉克：有可能扩大的资源,只能是人的资源；人之所以是能扩大、进展资源的资源,都是源于人的主观能动性和制造力；因此,怎样使 用人才,怎样激发人的制造力,使人力资源得到最大限度的发挥就成为了领导艺术的关 键； 2、领导用人的原就 用人不疑 任人为贤 用人之长 人尽其才3、领导用人的境域 使员工和下属接受远景目标 领导用人的境域第一表达在他提出的远景

15、目标能不能转化为下属为之奋斗的目标；这是检 验领导艺术高低的一个重要目标； 使组织目标转化为个人目标 领导活动能够顺当绽开的一个前提就是组织目标必需通过一系列勉励机制转化为个人目 标； 建立能令人才脱颖而出的机制：将领导自身的识人断人才能与竞争机制实现有效的整 合； 选用比自己更强的人为自己工作 让每一位下属感觉到自己是最重要的 四、领导关系的处理艺术 1、领导关系的含义 领导关系,是领导者在进行领导活动的过程中,相互之间发生、进展和建立起来的一种工 作和感情交往的关系；领导关系作为一种特殊的人际现象,不能简洁地等同于一般的人际 关系和公共关系,同时也不能等同于一般的庸俗关系学；6 / 17

16、名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2、领导关系的特点 领导关系是探求领导者在领导活动中处理多边关系的最一般规律的行为准就、方法和途 径,以客观规律为依据的新型应用科学； 客观性 社会性 复杂性 动态性3、领导关系对领导活动的影响 对领导力气的影响 对领导效能的影响 对领导行为的影响 4、领导关系的处理艺术 领导关系的本质内容就是运用多种多样的方法,保护各组织之间、各领导人之间、领导 和公众之间的良好关系； 领导者如何对待上级 要敬重上级,听从上级领导的正确指挥,保护上级领导的威信,同时仍要准时提出自己的 看法供上级

17、参考； 领导者如何对待同级 相互敬重、相互支持、相互谦让、相互谅解 领导者如何对待下级 领导者要正确运用个人的影响力 领导者要正确的开展对下级的批判 领导者要广开言路,听取各种看法 五、领导勉励的艺术 1、领导勉励的含义 所谓勉励就是指通过明白人的需要,激发人的内在动机,使其朝向所期望的目标的心理活 动过程；领导勉励就是领导者从肯定的目标动身,通过一系列的措施和手段来引发人们产生某种动机或愿望,推动激发人们为达到某一目标而实行积极行动的一种领导行为；2、完善的领导勉励机制 洞悉需要；人的动机和行为根源于需要 明确动机；动机是指推动人们各种活动的愿望和抱负；它驱动人们和诱发人们从事某 种行为,确

18、定人们行为的方向； 满意需要； 勉励机制与反馈机制、约束机制的相互补充 7 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、领导勉励的方法（1） 需要勉励 解决需要是调动人的积极性的重要方法；正确地实施需要勉励,需要把握以下几个环 节； 调查明白并正确熟悉人们的需要,这是需要勉励的前提 对人们的多种需要进行综合分析,这是需要勉励的关键；组织成员的需要是多种多 样的,分析需要的过程也就是解决需要的过程； 依据不同层次需要实行不同的物质勉励和精神勉励 情感勉励,敬重勉励,支持勉励（2）工作勉励 美国心理学家赫兹伯格认为

19、,工作本身就是一种非经常重要的勉励资源,它是调动人的积 极性的最根本、最活跃、最有效的因素；领导者的重要责任在于启示和增强人们对工作的 爱好或者对工作结果的爱好 . 进行工作勉励就要求领导者应努力做到以下几点： 给人们支配与其自身素养、才能、爱好、追求相匹配的工作； 让人们明白本职工作的重要性； 使岗位工作具有挑战性； 使工作扩大化,内容丰富化； 使人们对工作有更多的自主性； 供应应人们更多的参加治理的机会； 让人们准时猎取工作结果的信息； 以工作绩效作为评判奉献、打算奖惩的主要依据；（3）目标勉励依据美国心理学家维克多弗隆姆的期望理论,进行目标勉励时,一是设置的目标应当与人 们的物质利益与精

20、神需要相联系,使人们能够从组织目标中更多地看到自身的利益,这样 的目标效价才会大；二是目标的期望值,即人们对目标实现可能性大小的判定,期望值越 大,人们的动力也会越大；（4）评判勉励 评判勉励是对人的某种行动做出肯定的反应,如确定的嘉奖、夸奖,或否定的惩处、批评,以及什么都不做的“缄默 ”；领导者在做出确定性评判夸奖 或否定性评判 批判 时,一8 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 定要对评判之后的社会效应和心理效应做出精确的判定；（5）榜样勉励 榜样勉励也就是通常所说的典型示范；榜样是人们行动的参照系；作

21、为领导者是需要建立 起科学、合理的“ 参照系 ”,这样才能把人们的行为引到有助于组织目标实现的轨道上来；六、发挥领导艺术的 10 个步骤 1、明白自己 一方面是明白自己的特长,即自己优于别人的地方；优秀的领导者利用的就是这些特长；对自身明白的另一方面是明白自己的弱点,要知道如何削减弱点的作用；明白自我的同时也要打开明白其他人的感觉和思想的窗户； 2、连续学习 胜利的领导者学无止境；他们从胜利中学习、从失败中学习、从体会中学习、从四周发生 的一切中学习；特殊在当今时代环境下,必需做到学无止境,领导者；学习的一部分内容是忘却,是摒弃过去形成的、不再适用的信念和假设； 3、不要假设 有效的领导者具有

22、或把握了证明和发问的才能；他们不看表面问题,从不假设任何事情；假设只会使人们陷入固有思维而忽视问题的根源；因此,优秀的领导者不去匆忙解决显现 的问题,而是从表面问题动身,要找出问题发生的根源,试图发觉深层冲突； 4、目标清楚 目标明确而非空想的领导者能抓住机遇、发觉良机、获得与众不同的胜利；他们使目的或 目标明白无误,让员工心知肚明,然后才勉励员工跟他们一起为实现目标而奋斗； 5、决 断 决断并不等于武断,一个胜利的领导者是会在作出最终判定之前,征求正确的建议、听取 不同的看法、权衡各种事实；同时,与决断力并肩同行的是士气、信心和执行决策的毅 力； 6、选择正确的人 优秀领导者具有的另一种技能

23、是选择正确的人在身边工作；选择正确的人仍不够,仍要把 他们放在正确的位置上,或赐予他们正确的责任； 7转移权力（授权）发觉或吸引了正确的人才后自己却紧握权力不放,就从前的努力一点意义也没有；在扁平 的、越来越网络化的公司里,要想组织富有效率,必需分散权力；9 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 8、以身作就树立榜样就是制定标准并遵守标准；成员共同努力；9、诚 信只有领导者自己以身作就,才能树立威信,带动组织诚信就是要诚恳,就是要有坚决的道德原就；讲诚信就是讲人道,讲公开,就是要为大家 谋利益,而不是为自己谋

24、利益；它是获得信任的基础；10、知道何时走人 不管一个领导者多么优秀,或信任自己有多么优秀,而一个组织的生存总是需要新奇血液 和新的思想；早期的成就可能使一个领导者紧抓过时的东西不放；所以,一个优秀的领导 者必需要适应时代的进展和要求随着时代的进步和要求；领导者的时间治理 第三节 一、时间的概念 1、不同的时间学说：从古代的以“ 自然思辩” 为特点的学说,到近代以“ 确定时间” 为 特点的时间学说,再到现代以“ 相对时间” 为特点的时间学说；这些学说的提出和相互融 汇进展,反映并促进了人类对时间本质及其特点熟悉的不断变化； 2、马克思、恩格斯的唯物辨证时间学说 科学的揭示了时间的本质及特点 世

25、界是由运动着的物质组成；时间和空间是运动着的物质存在的两种基本形式；物质、运 动、时空三位一体,密不行分,也即时间是运动着物质存在的一种客观形式,时间是物质 运动的次序性、间隔性和连续性,是物质运动过程的次序更替和前后联系的表现；二、时间的特点 对时间本质及其特点的充分熟悉,形成视时间为宝贵资源的观念,是时间治理的基础； 1、时间具有一维矢量性；它的消逝和运动总是具有方向性的,即时间只能依照过去、现在、将来这一方向进展,不行逆转,在宏观上具有无限性； 2、时间具有不变性；时间是物质存在的一种形式,是一个常数,是固定不变的； 3、时间的不行存贮性；时间是无法贮存的,昨天的时间过去了,就永久不再回

26、来,所 以,时间是最短缺的；4、时间的无替代性；当某种资源缺少时,可以用另一种资源来替代,但是,时间就完全没 有替代品；5、时间的公正均等性；时间对于每一个人都一视同仁、公正均等；10 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 三、人类在不同历史阶段的时间观念 对时间本质及其特点的充分熟悉,深切感受时间的价值,形成视时间为宝贵资源的观念,是时间治理的基础；不同的时间观念就有着不同的时间治理内容和不同的时间治理效能；回忆人类对时间的探 索的历史,受特定的历史条件和客观环境的影响,人类在不同的历史阶段有着不同的时间

27、 观念和相应的时间治理；（见表格）四、时间治理的重要意义 时间治理对每个人的人生价值的实现有重要影响； 时间治理是治理者工作有效性的前提基础； 进行科学的时间治理,是组织适应社会和时代进展的必定；五、时间治理的原就1、积极能动的原就：治理者能够主动选择和确立自己的人生价值,并为实现自己的人生价 值选择积极的生存进展方式,发扬人性的优点和创见,改善人性的弱点和陋俗,善于利用 客观环境中的有利条件,能动对待客观环境中的不利因素；即把我们的时间和精力放在自己的影响圈内关怀通过主观努力能有所作为的事情,而 不是关怀圈内 关怀但却无能为力的事情； 2、奉献目标的原就：要求人们在选择其生命价值或人生价值后

28、,把自己的时间精力集中 在自己的优势上,集中在能做什么的影响圈内；在影响圈内明确自己生命价值表达的详细目标,查找目标实现的载体 而努力；组织,在组织中环绕个人目标和组织目标着眼于奉献成果3、方案掌握的原就：就是贯彻把首要的事放在首位,统筹支配自己的工作、学习、生活等 各种活动,依据个人或组织的目标和使命,确立优先,合理安排时间,并在实施过程中,排除干扰,能动应对各种变化,确保方案的圆满完成；4、实践进展的原就：就是要求人们或治理者依据外在环境、时代和科技的进展,依据自身 角色的进展变化,不断学习新的时间治理的方法和技术,并在实际工作中加以运用、创 造、完善；同时,实践进展的原就仍意味着时间治理

29、存在个体差异,需留意不同组织、不同层次 的弹性权变,留意在系统方案的基础上的权变性进展；11 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 六、领导者要树立正确的时间观念 现代领导者的工作,应从科学地把握和支配时间开头,由于它表达了领导者高度的事业心 和责任感,它也是考察领导者工作水平的主要标志之一；国外学者曾对六个国家和地区的时间观念进行过争论和比较,在发达国家日本、美国和发 展中国家之间,其差距是相当大的；日本的经济进展速度很快,其缘由之一是对时间的利 用效率相当高,可见时间观念对于社会的进展的影响也是相当大的

30、；一领导者应转变原有的时间观念 在新技术革命时代,信息瞬时变化；治理者不能抓住时机,就会丢失良机,轻者对组织 进展不利,重者使企业破产； 组织的改革、开放、制造、革新需要治理者熟悉时间的重要性,并能把握好时间； 作为治理者更应懂得,自己的时间应当花在哪些关键地方,防止或削减铺张；总之,现代组织机构本身进展的需要,革新制造的需要,人事决策的需要等,都要求治理 者重新熟悉时间,转变原有的时间观念,建立现代的时间观念； 二 正确熟悉时间是治理中的稀有资源 时间同人、财、物一样是治理中的重要资源,而且仍是一种稀有资源；这是由于时间具有 的特点所打算的；治理者应当最合理地使用时间、珍爱时间,充分熟悉时间

31、是最稀有的资源； 三要树立正确的时间效益观 领导者除了有敏捷的时代感,时间的紧迫感外,在实践中仍要懂得合理利用时间,取得最 大效益；时间效率的高低与工作价值的大小成正比,而与工作时间的长短成反比；利用时间效率最高的涵义是指,花最少的时间获得对工作进展最有价值的成效；反之,花 了最多的时间而获得了对工作进展没有或很少有价值的成效,这是利用时间效率最低的象 征；任何一位领导者都要追求前一种情形,防止显现后一种情形；七、 领导者时间铺张现象及其计策（一）两种类型的领导者都存在时间铺张现象 在现实社会中存在着悠闲型与劳碌型两种类型的领导者；悠闲型领导者铺张时间的现象是明显的；劳碌型的治理者比悠闲型的好

32、,但也要提出,他 们是否忙得有效率,是否完成了自己的治理职能,是被动地应对差事,仍是在进行制造性 的治理工作 . 12 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 事实证明,治理者消耗在非生产性和铺张性的时间是很多的,而真正花在有奉献性的时间上是很少的；此外,即使有些治理者主观上想把事情做好,但是由于缺乏驾驭时间、运筹时间的方法,显得工作缺乏方案,特别忙乱,因而也铺张了时间；影响领导者合理利用时间的其他因素仍有以下几方面：1缺乏方案； 2先后未分； 3电话扰乱； 4不速之客； 5会而不议； 6文件工作； 7过分承

33、诺； 8突发大事； 9徘徊不 决； 10授权不足；二削减时间铺张的计策 针对领导者铺张时间的情形,削减时间铺张的计策包括以下几方面：1运筹帷幄；加强方案性,这从长远来看可大大有助于节约时 间；2分清轻重缓急；只要确定了事情的重要性与缓急先后,自然就 序；3集中有选择地处理来电； 4非必要时不见不速之客；能辨论出处事的先后次5非必要时不要召开会议；在非必要时不要召开会议；如要开会 定要准时,并尽可 能依据议程进行实质争论,并且掌握开会与发言时间；6正确处理文件；要有选择地阅读文件,除了练习速读与决策才能外,可考虑将一些 例行性及次要的文件交由下属处理；7不要过分承诺；凡事应以大局为重,讲求实效与

34、成果,不妨学会婉拒他人的技巧；8要留有应对突发大事的时间；在方案工作表上,切记预留少许时间作为处理突发大事之 用,以防万一；9改善决策才能与技巧；治理者要先训练与改善自己的决策才能与技巧；谨慎打算、敢于 负责,远胜于徘徊不决；第四节 领导决策 一、领导决策的现代特点 1领导决策的科学化 领导决策科学化,就是决策这一主观活动完全要符合客观事物的实际,坚持符合实际的思 想路线,运用科学的理论、方法、手段、体制进行决策；领导决策科学化的一个突出特点,就是定性与量化结合决策的趋势；2领导决策的民主化 13 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 17 页精选学习资料 - -

35、 - - - - - - - 领导决策民主化包括决策方式方法民主和决策目标民主两方面,即要使人民群众充分行使 决策参加的民主权益,听取各行各业专家、能人的看法,决策目标表达民意,实现人民群 众的根本利益；决策民主化是决策目标民主和决策手段民主的统一；领导决策所以要求民主化第一是来自领导活动本身的要求；其次,人民群众参加领导决策,一方面表达敬重学问、人才,能够勉励工作动机,提高效 率,另一方面使更多的人有一种被敬重的满意感,从而削减实现决策的阻力；再次,现代社会领导决策问题的复杂性,使得领导者单凭自己的判定已无济于事,领导者 必需特殊重视借助外界力气,并充分发挥领导组织中全部成员的聪慧才智,依靠

36、群众力气 来增强决策的可行性、正确性；二、群体决策 1群体决策的必定趋势 群体决策也叫复合决策；这种决策是一种以首长为核心的、包括专家和公务人员以及肯定 的社会行为主体在内的决策；这种决策是社会环境动态化和社会因素及其相互关系复杂化的产物,也是人类训练水平和 智力水平提高、民主参加意识增强的产物；表现这种趋势是由单目标向多目标转移的决策趋势,可以从四个方面来分析； 这种趋势是个人决策向群体决策进展的必定结果；决策主体的增多,带来了决策思想和决策利益的多样化,决策不再只以一种思想为指导,也不再只以一种利益为转移；以系统理论为基础的全面综合考虑正在成为一种决策时尚,“综合治理 ” 正在成为公共领导

37、决策的一种信条； 这种趋势是单目标决策在实践中一再失败的积极结果；传统的领导决策基本上是单目标决策,而不考虑在较长的时空决策链中各个环节之间的相 互制约关系；先觉的公共决策者正已经开头习惯于用社会系统工程的观点和方法来看待和处理社会决策 问题,在更大的范畴和更长的时间里来制定和检验特定领导决策的社会效应； 这种趋势是人们为了实现更优良的治理成效的结果；现代公共领导治理是一个多因素的、动态的、复杂的系统,这一系统包含着目标和价值层 级系统、技术层级系统、社会心理层级系统和治理层级系统自身,以及许很多多的层级更 低的要素；为了实现优良的以社会目的为中心内容的治理成效,就必需精确地设置和阐述 14

38、/ 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 许很多多的目标,并精确地规定和和谐各个目标之间的关系,最终实现肯定的整合社会目 的,即总目标；这种趋势是组织为了在日渐猛烈的竞争环境中获得胜利的结果；组织为了在竞争中提高整体实力就必需全面提高自身的决策才能,群体决策是提高决策能 力的有效途径之一；2影响群体决策的因素 看法趋同倾向 在群体决策中,虽然有时人们对决策方案的看法、观点不同,但参加者却不愿或不融,将 不同看法摆到桌面上来,而完全服从或迎合某一种看法；领导者的效应、专家效应、决策参加者自身的心理压力、小团体的压

39、力存在 平均化倾向 在群体决策过程中,持不同看法的争辩各方各执己见,各方都不情愿舍弃自己的观点,也 不情愿接受别人看法中的合理成分；这就会导致一种平均化倾向的显现,即群体内部进行 自身平稳和调剂,双方各后退一步,选择一种折中的看法；这种折中看法往往不是吸取双 方方案中合理的成分,其动身点是照料双方的心情,防止冲突升级,从而丢失了决策的原 就和目标,使决策的有效性大打折扣； 心情化倾向在决策中有两个以上的可选择方案存在,不同成员会对不同的方案产生偏爱；当群体决策 要求全部参加的成员必需对各种不同方案和不同看法进行表态时,假如各成员顽固己见,在争辩中表现出个人心情颜色时,就可能显现将个人取胜置于猎

40、取正确决策之上的状况；这使关于决策方案之争转换为个人意气之争,最终使决策方案在两个极端的看法中进行选 择,最终以一方的极端看法为决策基础,并使另一方心情更加激愤,冲突愈演愈烈；“ 冒险转移” 倾向 行为科学争论发觉,在群体决策中,人们敢冒决策风险的水平远远高于个人决策冒险的平 均水平,这种现象被称为“冒险转移 ”；人们 用三种假设说明“冒险转移 ”现象；责任分散假设、领导者作用假设、社会比较作用假设3.充分发挥群体决策优势的途径 制造良好的群体决策气氛 领导者善于运用倾听的艺术 15 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 17 页精选学习资料 - - - - -

41、- - - - 领导者善于运用并掌握决策过程中的冲突 科学地运用群体决策的方法 建立科学的群体决策体制三、决策智能化 1.领导决策智能化的意义 决策集团的智能化可使参加集团的成员都能从各自不同的角度相互和谐协作,从而产生大于个体成员智能简洁相加的整体效应,即产生1+12 的正系统效应； 一个具有合理智能结构的领导决策集团,不仅使个体人尽其才,相互补充,而且可以使 决策集团内部能保持目标的一样性,削减摩擦,形成顽强的内聚力,成员之间和谐合作、产生 “思维共振 ”,提高工作效率,从而形成一个布满生气和活力的集团智能结构,获得整 体的正确效应；2.领导决策的智能化结构 合理的学问结构 将具有较高的文

42、化学问而不同的专业方向的成员进行合理组合；现代领导治理是建立在生 产和科学技术高度分工、高度综合的基础之上的,领导决策的综合性因素较多,而学科知 识就越来越特地化；因此,在领导决策集团中,要有各类专业人才；此外,应依据各部门工作性质的专业特点和各自的专业学问要求,要留意形成合理的专业 人才组合； 合理的体会结构 在决策活动中,体会的积存和升华对于决策者的成熟关系很大；在一个体会结构优化的决 策集团中,应有体会较丰富、比较稳重扎实的人,但可能会因循守旧,所以仍应有体会较 少的人,敢说敢为、敢于开拓创新的人；仍应有一些人,介于其间而有之；体会结构往往同年龄因素相联系,这是从总体来说的,从个体看,差

43、异性仍是很大的； 合理的才能结构 人的聪慧和才能与肯定的学问有关系,但有学问的人,不肯定都有才能,具有同等学问的 人在实践中运用学问的才能可能相差很大；一个决策集团的合理的才能结构,应当既有敢于开拓创新,善于出点子的、富有想像力的 人,也应有实践体会 较丰富,善于冷静推敲争论、稳健务实的人和善于组织和谐的人,不 应是只有一种才能类型的人； 合理的个性结构 16 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 不同个性的人对问题的判定和处理是不相同的；在一个领导决策集团中,需要各种不同的气质、性格类型的人,不同个性,相互和谐,取长补短,形成多功能、高效化的决策集团；要依据气质、性格等动态心理因素,组成一个和谐的个性结构,才能提高效能；17 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 17 页