2022年后备人才培养制度.docx

《2022年后备人才培养制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年后备人才培养制度.docx（42页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选学习资料 - - - - - - - - - 优秀办公范文 欢迎下载后备人才培育制度目录第一章 总就 . 其次章 后备人才库 . 第三章 确立关键岗位与人才 . 第四章 后备人才的选拔 . 第五章 公司内部轮岗制 . 第六章 企业导师制 . 第七章 后备人才的绩效评估 . 第八章 岗位变迁与调动 . 附就. 名师归纳总结 附录一：后备人才申请表. . 10 第 1 页,共 26 页附录二：华丰后备人才选拔标准表设计. . 10 附录三： 3.1 岗位轮换参考性关联岗位表. 12 3.2 岗位轮换治理流程图设计. 15 附录四：导师考核评估设计表及说明. . 16 4.1 导师带徒协议书.

2、18 4.2 导师带徒 - 协议期总结 . 19 4.3 导师工作报告 . 20 4.4 导师与学员面谈记录表. 21 附录五：后备人才考核评估设计表及说明. . 22 5.1 学员工作和思想小结. 25 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 优秀办公范文 欢迎下载后备人才培育制度第一章 总就第一条 目的和宗旨本制度旨在通过建立和完善后备人才库,确定关键岗位, 后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、 后备人才的培训等人才培育方式,以及后备人才的考核与鼓励程序,有方案、 有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质,为公司供应人力资源上的后备支持,为公司将来的健康与连

3、续进展供应动力源泉；其次条 培育原就与方式坚持“ 以人才为本,内部和外部人才相结合,以内部培育为主” 的原就,立足长远,推行渐进式的内部人才培育方式；第三条 主要内容本制度主要包括后备人才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面；第四条 责任部门公司各职能部门及各分子公司是后备人才培育的实施基地,负有培育开发的责任,并详细落实各项方案与政策,人力资源部负责后备人才培育制度的制定、落实与监督、修改和完善, 后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的确立、培育对象的确定以及后备人才培育的整体规划和统筹支配；本制度适用于集团公司各职能部门及分、子

4、公司；其次章 后备人才库第一条 目的建立和不断完善人才旨在系统地为整个公司后备人才的培育供应基础,促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培育、人才评估、选拔与调动等方面的后备人才治理；其次条 后备人才库结构分级定才：建立一级、二级、三级后备人才库, 依据后备人才评估委员、名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优秀办公范文 欢迎下载行政人事部门对后备人才的综合评判,确定每个后备人才归属；一级后备人才库的级别最高,二级、三级按次序次之；公司的治理或领导岗位显现缺位时, 从一级人才库提取信息并选拔合适人才,同时从二级

5、人才库选拔相应的人才补充一级人才库的空缺,此时该二级人才库的空缺由三级人才库补充,并且相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充空缺,依次而推；确定合理比例：确定公司后备人才库的年龄、学历、工作体会年数、在 公司服务年限的结构,确定这些限制因素下的后备人才构成比例；各个因素的比例要求和标准由后备人才评估委员、行政人事部门依据公司的人才进展战略需求来确定,并依据公司的进展情形适时修正更新标准；备注：依据公司目前的实际情形, 可以暂不考虑人才库分级、 人才库比例的确定,随着公司的不断进展和后备人才数量的增加,第三条 责任人再考虑人才库的结构设置；明确责任人, 负责建立后备人才库,并对数据进行更新,同时通

6、过数据的分析和整理,为人力资源部供应必要的后备人才参考信息与建议；第四条 后备人才评估委员会组成成员：生产副总、行政副总、人力资源部经理、技术专业人员、营销总监、财务总监、各二级公司负责人第三章 确立关键岗位与人才（此章节可待本制度胜利推行后考虑施行）第一条 目的关键岗位上的关键人才制造了企业的大部分价值和利润,确立关键岗位与人才,建立相应的后备人才储备, 有利于确保公司有序经营, 连续制造利润与效益；其次条 定义关键岗位是指在业务流程中起到关键作用或重要的帮助作用,对公司业务产生较直接重大的影响,岗位专业性较强、难以被替代或难以招募的人才性岗位；关键人才是指在关键岗位上任职并且胜任的人才,场

7、或内部的后备人才培育；第三条 评估与确立来自于外部的人力资源市由评估委员会确立公司的各个关键岗位,关键岗位数量一般为岗位总数的名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优秀办公范文 欢迎下载10%左右,每个关键岗位的后备人才数一般为 3 个左右；第四章 后备人才的选拔第一条 选拔的标准 1、评估委员会、行政人事部依据员工的工作体会、为公司服务的年限、综合能 力、品德素养进行评判选拔后备人才,并进行评级；2、后备人才分为：行政和治理类、技术类、财务类、营销类、建筑类；以人才类别为培育方向,也可跨类别进展；技术类人才要评定技术

8、等级；中高层后备人才、一般后备人员的评定指标：定量指标：在公司服务的年数、年龄、专业、工作体会、资格证书、获奖证书 定性指标：工作业绩、学问、才能、品德、突出奉献3、参考性指标10 项才能指标：变革与创新才能、应变才能、判定和决策才能、方案组织能力、解决问题才能 、沟通才能 、和谐掌握才能 、全面领导才能 、执行才能 、人际关系才能；品德素养指标 ：责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性；学问指标：专业学问、学识、相关学问；后备人才选拔评估表见附录二；其次条 评估方法 面试；评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈,通过各方面的 明白对其才能与品德方面的素养情形作出初步判定；一般后备人才

9、由行政人事部进行面试,确定人选（如在二级公司仍需其负责人签名确认）中高级后备人才由评估委员会进行面试,确定人选员工的书面材料与自述书；就此,可明白员工的历史情形与员工自我评 价；访谈；对候选人身边同事进行随机访谈,侧面明白其综合表现,综合其 身边同事或上级的各种评判,可较全面明白候选者的才能与品德素养；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优秀办公范文 欢迎下载员工职业倾向测试结果、个性特点、员工个人职业生涯；从这些方面判 断员工的职业规划与公司的进展规划是否相符,员工是否有意在公司长期进展,公司是否能够征对其职业规划

10、供应应员工相应的进展平台；第三条 程序员工报名 /各职能部门或二级公司部门举荐行政人事部/评估委员会进行评定确认人力资源部门制定后备人才培育方案人力资源部门实施并跟踪后 备人才的工作 /定期评估后备人才的各项表现 第四条 选拔对象 新员工中的少数具备良好的学问基础及进展潜质,能够认同企业文化并有 意愿长期为企业服务的人,考虑纳入后备人才库；现有员工中具备良好的学问基础,很好地融入企业文化,并在工作中表现 突出,才能和品德素养良好,为公司尽心尽责的人,可考虑纳入后备人才库；第五章 公司内部轮岗制第一条 定义 内部轮岗,即制岗位轮换,一般在区域内或系统内进行, 不同部门或不同分、子公司之间,同级别

11、人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位；其次条 作用 节省聘请成本,以最少投入获得最合适人才；通过岗位横向调动,工作内容 丰富化,鼓励员工,留住人才；是培育人才的重要手段和途径；促进对公司各个 部门工作流程的熟识,增强工作中的和谐性；使每个员工的工作更加透亮,有利 于公司内部的公正性；第四条 适用情形 新员工入职初期；对于新招进的具有培育潜质的员工,包括大中专院校 毕业的应届生,可支配轮岗见习,帮忙员工尽快明白企业运作,融入公司文化；后备人才的培育； 征对选拔出来的后备人才, 公司制定相应的培育方案,包括轮岗方案,为后备人才走上治理岗或专业性岗位供应基础；名师归纳总结 第五条轮岗周期与方式第 5

12、 页,共 26 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 优秀办公范文 欢迎下载轮岗的周期可为半年、 一年、两年, 每个部门或岗位的时间可作详细支配和和谐,每个岗位的轮岗时间不得少于3 个月；（可轮换的关联岗位见附表3.2）岗；轮岗分为部门内部轮岗和跨部门轮岗,可先由部门内部轮岗推动为跨部门轮第六条 轮岗员工治理轮岗期间, 轮岗员工的编制归属为原派出单位或部门,其工作表现和绩效由轮岗所在部门（单位）反馈给原派出单位（部门）完毕,应当向人力资源部提交轮岗报告,以备案；第七条 审批程序,做为考核的依据；员工轮岗一般员工：员工所在部门单位审批人力资源部门审核和备案

13、 中层干部或专业技术人员： 部门单位提案人力资源部审核总经理 批准 岗位轮换治理流程见附表 3.1；第八条 轮岗的应用（新员工的 轮岗后,员工的综合表现,可作为岗位平级调动、晋升的依据；上岗必需经过至少一次轮岗）第六章 企业导师制第一条 定义 企业职业导师制, 即师带徒制,是指企业中富有体会的、有良好治理技能的 资深治理者或技术专家, 与新员工或体会不足但有进展潜力的员工建立的支持性 关系；导师制可以充分利用公司内部优秀员工的先进技能和体会,帮忙新员工和 部分转岗人员尽快提高业务技能,适应岗位工作的要求；其次条 导师的甄选 导师制是一项利在长期的系统工程, 导师素养的高低直接影响着执行的成效；

14、因此对导师必需有相应的素养要求, 依据导师的综合素养、 治理才能、业务才能、个人专长,公司评估委员会可将评为为一、二、三级导师,不同层次的导师带领 不同层次的学员；公司内部的治理和领导人员和具备优秀专业技术的专家人员、确定的后备领导人员或者骨干员工,是具备任职资格和作为导师甄选的对象；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优秀办公范文 欢迎下载注：目前鉴于公司导师人选的局限性,导师的角色；初期阶段由公司各个部门领导来担当导师除了应当具丰富的专业学问和肯定的实践体会、工作才能强、 认同企业 文化,仍应当具有以下品质：和谐

15、、真实、信任、丰富、热忱、士气,责任心、乐于助人；第三条 对导师的培训 公司人力资源部和其他各部门领导人乃至公司高层领导共同负责对“ 导师”培训的 定期进行培训和培育,学员继而从导师身上学习和接受新学问、新信息；课程主要为以下方面： 公司经营理念、进展战略、企业文化、公司制度、指导新 员工技能、团队建设、职业生涯进展规划, 治理技巧,领导者素养、 沟通技巧 等；依据导师学问与才能情形,明确差距,确定培训课程和内容；导师外训： 依据不同的人员类别确定课程； （技术类、 财务类、营销类、行政治理类、建筑类）详细的课程和时间支配由集团人力资源部结合导师个人需求和公司实 际来进行；第四条 导师的工作要

16、求 导师在辅导学员过程中, 除了日常工作中潜移默化的影响作用,仍需做好以 下工作：建立导师与新员工学员之间的信任基础,制造良好的工作中的师生关 系,一名导师可依据实际情形带一个或两个以上的学员；做好事前沟通,明白新员工学员的个性特点、个人专业和学问结构、个人职业进展规划等方面的基本情形,并依据明白的情形制定辅导期间的方案；导师在辅导期内,给新员工学员支配工作项目、讨论课题、学习内容以及要达成的目标,对其工作进行随时指导,结记录；并定期进行面谈与指导, 并做好总导师开设培训课程, 包括治理和领导技能等方面的内容, 以及岗位指责、岗位技能、业务流程、工作心态、职场人际关系等；导师依据学员个人实际情

17、形和公司进展需要,敏捷地选择培训时间,培训形式可以是正式和非正式的；工作项目、讨论课题、培训课程需提交人力资源部备案；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优秀办公范文 欢迎下载员工轮岗与导师制的结合方法：员工在轮岗期间,可依据轮换的不同岗位所在的不同,不同时期选择相应的导师, 接受导师的工作和生活指导；第五条 对导师的绩效评估和鼓励 依据每个导师所带学员的数量,确定导师每月津贴,津贴可定在 200-500 元 /月之间的不等数额, （或为便利实施,也可统一每月津贴数额）；导师在辅导新员工学员期间的表现列录年终考核中,

18、在年终时,公司进行优秀导师评比,优秀导师可列入公司的重点提拔对象,并获得肯定数额的奖金；导师和学员签订师带徒协议书 ,确定双方的职责和目标；每个导师带一个学员的时间周期不能少于三个月,一般为半年、一年；协议书商定的合同期满后,由后备人才委员会对导师的成果进行评定,合格和优秀者赐予肯定象征意义 上的物质或精神嘉奖；导师定期（每个月或每个季度）提交导师工作报告,交由评估委员会作为考 核评估的依据；导师工作报告包括新员工学员的工作表现和进步情形、面谈记录、工作项 目、讨论课题等要素； 此外后备人才的绩效评估成果作为委员会评估导师的重要 参考指标；导师的考核成果：计为附加分,作为绩效奖金的依据；导师考

19、核评估表及关联表格见附录四；第七章 后备人才的绩效评估（此条可考虑删除）第一条 对后备人才进行定期评判,每个协议书的合同期进行一次；其次条 评估委员会、行政人事部后备人考核体系对各个不同类型的后备人才进行绩效评估；第三条 后备人才绩效考核体系由行政人事部门、评估委员会设计一套独立的后备人才绩效考核体系；后备人才考核评估方案及关联表见附录五；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第八章优秀办公范文欢迎下载岗位变迁与调动第一条 通过岗位调动和剔除机制, 制造人才的上升和进展空间, 从而为后备人 才供应发挥才能的机会；其次条

20、每年剔除肯定比例和调整肯定比例的岗位,确定后备人才提升和调动的比例；调动或晋升的后备人才人选由评估委员会确定；附就第一条 本制度由人力资源部制订、说明和修订；其次条 本制度自 年 月 日起正式实施；姓名：年龄：性别：名师归纳总结 学历：专业：婚姻状况：第 9 页,共 26 页部门：岗位：贴一寸入职时间：身份证号：现住户籍地址：照片处- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 原籍所在地：省优秀办公范文欢迎下载市县手机 / 电话：申请：一般后备人才 中高层后备人才（在选项上打）进展方向：行政和治理类 技术类 财务类 营销类 建筑类训练经受： （按“* 年* 月 *

21、 年* 月就读 * 学校 * 系 * 专业” 格式写）工作经受： （按“* 年* 月 * 年* 月 就职 * 公司 * 职务” 格式写）资格 / 技能证书：（按“* 年*月获得 * ” 格式写）获奖 / 荣誉： （按“* 年* 月获得 * ” 格式写）附录一：后备人才申请表附录二：华丰后备人才选拔标准表设计（一）一般后备人才选拔标准表名师归纳总结 要素参考项内容要求评分第 10 页,共 26 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 年龄：优秀办公范文欢迎下载/ 岁以下（特殊优秀者可适当放宽）基工作体会：在本公司工作 年以上者/ 本学历： 及相应学历以上（特

22、殊优秀者可适当放宽）/ 标经受：在关键技术岗位、综合治理岗位或生产操作岗位上/ 准业绩好,吃苦耐劳、好学上进,有培育前途者英语 / 运算机英语通过 X级,运算机达到X 级或其他相当水平工作业绩： X% 在公司工作期间,工作业绩情形变革与创新才能参才能指标： X% 人际关系才能考品德： X% 应变才能、沟通才能指责任心、忠诚度、诚信标团队合作精神积极性学问： X% 具备良好的相关专业学问证书： X% 资格证书、技术等级证书、获奖证书、荣誉等注：才能指标主要包括：变革与创新才能、应变才能、判定和决策才能、方案组织才能、解决问题才能 、沟通才能 、和谐掌握才能 、全面领导才能 、执行才能 、人际关系

23、才能；各个“ 参考项”的总分为 100 分,依据所占的比重,将各项分数统计乘以百分比得出最终的总得分情形,最终所得总分前 X 位者列入后备人才培育范畴；基本标准不计入总分,只作为入选后备人才的基本要求；“ 学问” 项,可通过专业性的笔试来评出成果；应选人员基本资料贴照片处姓名：年龄：岁性别：专业：总分计：所在部门：现任职位：特长：各项权重参考数依次：30%,30%,20%,20%（二）中高级后备人才选拔标准表名师归纳总结 要素参考项内容要求评分第 11 页,共 26 页基年龄： 岁以下（特殊优秀者可适当放宽）/ 工作体会：在本公司工作 年以上者/ - - - - - - -精选学习资料 - -

24、 - - - - - - - 本学历：优秀办公范文欢迎下载/ 及相应学历以上（特殊优秀者可适当放宽）标准经受：表一 1-1 集团公司关联岗位表/ 在生产、技术岗位、综合行政等中基层治理岗位上,工作业绩突出,领导作风优良者参工作业绩： X% 在公司工作期间,工作业绩情形X%）分变革与创新才能,领导才能（X%）合计考才能指标： X% 执行才能、人际关系才能（X%）分指应变才能、沟通才能、和谐掌握才能（标责任心、忠诚度、诚信品德： X% 团队合作精神积极性学问： X% 具备扎实的相关专业学问,及其他丰富的学识 注：才能指标主要包括：变革与创新才能、应变才能、判定和决策才能、方案组织才能、解决问题才能

25、 、沟通才能 、和谐掌握才能 、全面领导才能 、执行才能 、人际关系才能；各个“ 参考项”的总分为 100 分,依据所占的比重,将各项分数统计乘以百分比得出最终的总得分情形,最终所得总分前X 位者列入后备人才培育范畴；基本标准不计入总分,只作为入选后备人才的基本要求；应选人员基本资料贴照片处姓名：年龄：岁性别：专业：总分计：所在部门：现任职位：特长：各项权重参考数依次：30%, 30%,20%,20% 说明：此表由后备人才评估委员会进行完善和补充,并确定各项指标的详细权重 （即具体确定 X 的数字标准）；相对而言,中高级后备人才的基本标准会更高,参考指 标更加严格；附录三： 3.1 岗位轮换参

26、考性关联岗位表名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 部门内部相关性岗位优秀办公范文欢迎下载跨部门相关性岗位部门行政文员、公共关系治理专员、表二 欧华能源有限公司关联岗位表 行政与公关部 人事专员、后勤治理员、后勤治理员 部门内部相关性岗位 部门 行政文员、公共关系治理培训专员、聘请专员、绩效专员、专员人事专员 人力资源部稽核员、审计员 审计稽核部 稽核员、审计员、现金出现金出纳、银行出纳、办税员、纳、银行出纳、办税员、会计财务部会计1-2 集团公司与二级公司岗位轮换表对应的岗位轮换部门 轮换的岗位集团公司部门 各二级

27、公司部门 培训专员、聘请专员、绩效专员、人事专员；行政人力资源部门、行政与公关部门文员、公共关系治理专员、后勤治理员、网络治理行政人事部财务部人事专员、行政事务、行政文员、网络治理财务部出纳、办税员、会计出纳、办税员、会计、收款员、开票员 （此 2 个岗位可依据实际情形支配）1-3 二级公司与二级公司之间轮换岗位表 对应的岗位轮换部门 轮换的岗位行政人事部行政人事部 财务部财务部 营销部营销部 生产安全部生产安全部行政事务、行政文员、人事专员、网络治理 出纳、办税员、会计、收款员 片区业务代表、 LPG/油品业务代表、业务员 充装班、操作班,码头班,计量人员、机电及设 备人员,保安队队长及队员

28、、仓库治理员说明：虚线之间的部门表示可以相互轮换岗位的部门,实线的单一一个部门表示不行以进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部门；表中轮换岗位仅作参考之用,在详细执行时可依据轮岗者的实际情形,进行切合员工个人实际的支配；名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优秀办公范文欢迎下载- 行政文员、行政事务、人事专员行政人事部出纳、办税员、会计、收款员财务部出纳、收款员、开票员调度员、开票员、业务员（车队）营销部销售代表、业务员、调度销售代表、业务员、调度（船务）海上事业部员表三 仓储公司关联岗位表部门内部相关性岗位部门跨部门相

29、关性岗位行政文员、行政事务行政人事部-出纳、办税员、会计、收款员财务部-化工业务代表、LPG/油品业务代表营销部- 表四 中凯公司关联岗位表部门内部相关性岗位部门跨部门相关性岗位行政文员、行政事务行政人事部行政文员、行政事务商务秘书、配送调度员选购经理 - 营销经理,商务秘书 -营运中心驻站开票员出纳、驻站出配送调度员财务部纳会计、出纳、办税员、驻站出纳安全员、仓检员外围片区安全员、仓检员仓库治理市场人员、坐席员、仓库治理员、专用瓶事业部员营业员说明：虚线之间的部门表示可以相互轮换岗位的部门,实线的单一一个部门表示不行以进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部门；表中轮换岗位仅作参考之用, 在详细执

30、行时可依据轮岗者的实际情形,进行切合员工个人实际的支配；名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优秀办公范文 欢迎下载3.2 岗位轮换治理流程图设计岗位轮换治理流程后备人才委员会人力资源部公司其他各部门岗位轮换指导方针绩效考评总体成果员工岗位轮换申请支配人力资源部制定岗位轮换方案5天审批2天否是否同意是执行岗位轮换方3天通知员工本人,转出、转入岗位领导案办理交接事宜员工转岗培训流程核定员工薪酬级别2天更新员工档案1天存档名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 26 页精选学习资料 - - - - -

31、- - - - 优秀办公范文 欢迎下载附录四：导师考核评估设计表及说明导师评估表评估期：年月日至年月日（协议书的合同期）评估小组： 后备人才评估委员会（或人事行政部、人力资源部）评估指标A 级B 级定义D级评分C级导师满 分（90-100 分）（75-89 分）（60-74 分）（60 分以下）报告的数字量远报告的数字量报告的数字量报告的数字量未远超出要求；内超出要求较多；基本达到或略达到要求； 内容不容极为详尽、信内容比较详尽、微超出； 内容基全面、信息含量较工作100 息含量特别高；信息含量较高；本全面、 有肯定低；未按规定时间报告提交报告的时间提交报告的时信息含量； 按规提交报告, 且总

32、次权 重比要求的提前许间比要求的较定时间提交报数未达到标准次多,且提交的总提前,且提交的告,且提交的总数（每月至少1 次）X%次数特别多总次数较多次数达到标准次数（每月至少1次）培育满 分方案特别科学合计 划 比 较 科 学计 划 基 本 全 面方案内容不全, 多理,对学员的成合理,对学员的合理,对学员的处欠缺, 对学员的100 长和公司经营皆成 长 和 公 司 经成 长 和 公 司 经成长和公司经营有很大的直接或营 皆 有 较 大 的营 有 一 定 的 直没有直接或间接方案权 重间接好处,且非直 接 或 间 接 益接或间接好处,好处,且不符合企及实X%常 符 合 企 业 实处,且较符合企且

33、基 本 符 合 企业实际； 方案也未施满 分际；方案得到非业实际； 方案得业实际； 方案基全部得到贯彻和常好的实施,取到 较 理 想 的 实本 得 到 贯 彻 和实施,未取得预期得极佳的成效施,取得良好效实施,取得肯定的成效和目标果的成效和影响项目或课题的内项目或课题的内项目或课题的项目或课题的工作100 容很复杂,实施内容较复杂, 实内容略有难度,容特别简洁, 实施的过程难度性很施的过程难度实施的过程略的过程很简洁, 持项目权 重高,且连续时间性较高, 且连续微复杂, 连续时续时间一般； 数量很长；数量和种时间较长； 数量间一般； 数量和和种类未达到标与调X%研课类特别多,涉及和种类较多,

34、涉种类基本符合准要求；无足轻面很广；重要性及面较广； 重要标准要求； 有一重,基本没有给公题很强,给公司带性较强, 带来较定的重要性, 带司带来积极作用来很大积极作用大的积极作用来肯定的积极作用名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 评估指标A 级优秀办公范文欢迎下载C级D级评分B 级定义工满 分（90-100 分）（75-89 分）（60-74 分）（60 分以下）对导师工作特别对导师工作比较对导师工作基对导师工作基100 积极、负责；非积极、负责；比较本上负起责任；本未负起责任；作权 重常热心地为学员热心地为学员解

35、能够为学员解不能为学员解态解答疑难,对其答疑难,对其耐心答疑难, 赐予一答疑难,未赐予尽心指导；很关指导；较关怀学员定指导； 有时关必要指导；很少度X%面谈满 分心学员生活和工的生活和工作状心学员的生活关怀学员的生作状态态和工作状态活和工作状态面谈的内容特别面谈的内容比较面谈掩盖了基面谈过于简短,100 丰富、全面,时丰富、全面,时间本的内容要求,内容不全,时间间很长；面谈次较长；面谈的次数时间较长； 面谈很短；面谈次数权 重数特别多,远远较多,超出标准要次数达到或略没有达到或远学员X%超出标准次数求的次数比较多超出标准次数低于标准次数（每周至少1 次）（每周至少1 次）（每周至少1 次）（每

36、周至少1 次）满 分学员的工作和社学员的工作和社学员的工作和学员的工作和100 会才能进步特别会才能进步比较社会才能有一社会才能没有明显,综合素养大,综合素养得到定进步, 综合素明显进步,综合权 重大大提高；较大提高；质有肯定提高；素养没有提高；X%独立完成项目或独立完成项目或独立完成项目独立完成项目综合课题的数量远超课题的数量超出或课题的数量或课题的数量表现出要求,且难度要求,且难度和复达到要求, 具有未达到要求；和复杂性很高；杂性较高；肯定难度；取得了骄人业取得了良好的业取得了肯定的未取得取得明绩,给公司经营绩,给公司经营管业绩,给公司经显业绩,基本未总计：治理带来很大促理带来较大的促营治

37、理带来一给公司经营管进作用进作用定的进作用理带来进作用分各项权重参考数依次：15%,10%,20%,10%,15%,30% 指标说明：1. “ 工作报告”：包括每月一次的报告和协议期的工作总结报告；（每 3 个月至少1 个大项2. “ 工作项目与调研课题”：指导师指导或引导学员参与的工作或调研活动；目或课题）3. “ 工作态度”： 该项指标可通过暗访学员和四周同事,听取各方的综合评判,得出评分；4. “ 面谈” ： 该项指标可通过面谈记录表、暗访学员、与导师谈话等方式,综合得出评分；名师归纳总结 5. “ 学员综合表现”： 该项指标可通过工作报告、协议期总结报告、拜访四周领导同事等综合得出评第 17 页,共 26 页分；其中学员在协议期内,必需至少独立完成1 项工作或课题；6.各项指标的满分为100 分,总分 =各项指标得分 各项指标的权重- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 优秀办公范文 欢迎下载4.1 导师带徒协议书导师带徒协议书依据企业经营治理和本人需要,自年月日起至年月日,