2022年成本控制集萃.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 制造业生产成本掌握实战体会集萃（一）1. 成本掌握的重点：成本掌握的对象是人,成本掌握的重点也是人,而不是某个成本工程或费用工程；由于企 业中的每件工作都是人在做,成本是在人的手上产生的,员工的心态、技能、行为打算了 这件工作他是怎么做的,从而也打算了成本是以哪种形式发生的,会发生多少成本；假设一个员工月薪是 2000 块钱,他知道在他的工作事项中,有一种很好的操作方法可以让 公司节约 10万块钱；但是他使用了这个方法,每个月从公司拿到的薪水仍是 2000 块钱,而他不使用这个方法,每个月也能拿到2000 块钱,你觉得他会在工作中应用这个成本降

2、低的方法吗？不会的,他会想“ 多一事不如少一事”；但是,假如公司有规定,谁提出成本降低的有效方法,只要成本真的能降低,将嘉奖他成本降低额的30% ,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他确定会,由于这个时候他被鼓励起来了,公司的利益跟他个 人的利益挂起钩来了；所以说最好的成本掌握方法,就是鼓励员工关怀公司的效益问题,把公司的利益跟他个人 的利益挂起钩来,让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼,一样斤斤计较,这时他 就会重新注视自己的工作内容,自动的、自发的去想方法,转变原有的工作方式去降低成 本,以猎取一块利益拿回家去提高生活水平,这时公司成本就降低了,就掌握住了；为了达到以上的抱负

3、结果,我们通常实行的鼓励性方法有：【1】 股权鼓励,分给他一部分股权（多用于对公司高层的鼓励）；【2】 搞承包制,让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务,同时引进市场 竞争机制,他供应的价格低就买他的服务或产品,市场上的价格低就从市场上买服务或产 品（多用于对公司中层的鼓励）；【3】 假如老板既不想分股权给员工,以防止分散掌握权,也不想搞承包制,以防止分散 利润,仍可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法,将嘉奖他成本降低额的 30% ,第 一年奖 30% ,其次年奖 20% ,第三年奖 10% ,依次递减（也可以按 5% 的速度逐年递减,也可以第一年奖 50% ,以后不再嘉奖了）；

4、（适用于对公司全部员工的鼓励）假设前例中 使用了新的工作方法后公司每年可以节约 10 万元成本,就提出建议的人 3年可以拿到的累 计奖金 =3 万+2 万+1 万=6 万,比他的工资高的多了,他肯定会提出成本节约的建议的,而公司 3年可以累计节约=10 万+10 万+10 万 -6万 =24 万,以后的年度每年仍能省10 万,公司也肯定情愿接受和大力推行新的工作方法的；这个时候,成本就降低了；但是有些人很懒,他上班就是为了混日子,鼓励方法对他没用；或者这个人的才能不行、水平不高、体会不多,他不知道他的工作中有什么地方需要改进的,也不知道应当怎么改 进；这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问

5、题；常用的方法有：【1】 公司通过多年的经营,积存了一些工作中比较好的操作方法,或是从外部聘请专 家,专家传授了一些好方法,或是公司不断组织培训学习,引进了一些比较好的操作方 法,将其写入了成本治理制度,在全公司范畴内推行,强迫这些人执行新的工作方法；1 / 39 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - 【2】 有些工作是可以定额和定标准的,可以使用定额成本和标准成原来衡量员工发生的成本是否超标了；【3】 建立 “负责人连坐制度” ：（1） 第一将考核指标分解落实到具体的人的头上,千斤重担众人挑,人人头上有指标,谁挑多少

6、都知道；（2） 给每一个人指定一个成本督导主管,一般来说就是这个人在组织机构中的行政上司 、 直 接 领 导 ； 如 果 该 员 工 的 成 本 超 标 了 , 俩 人 一 块 扣 钱 , 让 员 工 的 直 接 领 导 来检查、监控、督促他的手下员工,不让成本超标；假如成本节约工作做的好,甚至比公司要求的仍好,俩人一块嘉奖；（3） “负责人连坐制度” 建立起来以后,假如该员工的成本指标总是完不成,他和成本督导主管每个月都被扣钱,这时候要区分 3种情形处理： 该员工和成本督导主管的工作技能和水平有限, 处理方法是加强工作方法培训；公司首先要有很好的工作操作方法,然后再训练员工、培训员工把握这些

7、先进方法,然后再让他 上岗,扛起成本指标； 公司内的工作,很少有独立发生的,往往会跟别的部门、别的人员发生关系,某一个岗 位所做的工作,其成本高低,有时候不是这个岗位的人能够打算了,打算因素在其他岗 位、其他环节那里；这时的处理方法是源流掌握,从成本发生的源头进行掌握,再就是推 行全面成本掌握,一是实施全员成本掌握,成本的发生涉及企业内部的每一个部门、每一 个员工,每一个员工都有成本掌握的责任；二是实施全过程掌握,每一项业务、每一个环 节、每一个产品都要掌握到,横向到边,纵向究竟 设定的成本指标不合理,处理方法是将其成本降低过程和完成情形写成书面报告,提交“ 专题争论会 ”,大家一起争论解决问

8、题的计策,制订出新的工作方法去完成这个指标,或 修改指标到合理水平；2. 成本掌握的精髓：通过以上的论述,成本掌握的精髓可以简洁的归结为一句话：每个人都把自己手上的工作 做到最好、最合理,成本就掌握住了；怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有 2条标准：【1】 DO RIGHT THINGS: 做对的事,无效的事情、铺张的事情、只有投入没有回报的事 情不要去做了；【2】 DO THINGS RIGHT:用正确的工作方法去做,无效的工作方法、效率低下的工作方 法不要再用了；3. 成本掌握的几条重要思路：2 / 39 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 39 页精选学习

9、资料 - - - - - - - - - 因本人水平有限,我只能供应几条重要思路,说不全,成本掌握的思路包括但不限于以下 几条：【1】 成本效益思路：我们把成本不看做是一种费用或是耗费,而把它看成是一种投资,投资就要有回报,只要有一项投资,就必需要求有一项回报,这里面包含有 2个意思：（1） 没有回报的成本投入要坚决砍掉：包括一些铺张行为和效率低下的工作 : 员工出差,没有紧急的事情,原来可以坐火车去的,非要买飞机票,砍就一个字（诸如 此类的铺张行为） 一项工作,应当是 2天做完,结果由于没有操作时间考核,三天才做完,砍就一个字（诸如此类的效率低下行为）（2） 凡是有回报的工程,成本花的再多也

10、无所谓,只要能带来巨额回报就行,这里我们 测算一个成本效益倍数就行了：成本效益倍数 = 回报额 投入的成本额许多公司的财务人员在想方设法的掌握销售人员的业务款待费和差旅费,其实,只要某个销售人员能拿回1个亿毛利的订单,业务款待费花掉5000 万又有什么关系呢？只有在无论投入多少资金,回报都很有限的情形下,这时我们才需要掌握成本和费用,这时我们才需 要对费用进行定额啦、定率啦来进行掌握；通常来说,在三个环节,成本效益思路用的比 较多： 销售环节：如前例,在销售环节放开费用掌握,只要销售环节投入的费用都能带回更多 的利润,我们根本不需要掌握销售环节的费用；难点在于销售环节做得许多前期铺垫工 作、前

11、期投入费用很难说必定能带回更多的利润,所以我们才掌握这块费用；但是我们可 以通过统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和回报,挑选出来成 本效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户,逐年加大投入到这些地方去,缩减 其他产品、部门、人员、客户的投入,更有效率的利用公司资源,以获得更高的毛利； 人员薪资：一个是销售人员的提成,一个是研发人员的奖金,这2种员工都适合用鼓励性薪资政策,发给他们的奖金和提成越多,他们就越被提高了积极性,从而卖命的工作,带给公司更大的回报； 公司的研发投入：公司的研发投入越多,将来研发出来的新产品带来的利润就越大,所 以在研发环节也要舍得花钱,应用成本

12、效益思想；多见于制药厂商和拥有高科技产品的企 业；简洁来说,我们在成本效益思路的指导下,针对每一个成本工程、费用工程,要不断的问 自己三个问题： 这个费用工程能带来回报吗,能制造效益吗？3 / 39 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - 投入的这一份花费能花的更少吗？ 投入的这一份花费能带来更大的回报吗,能制造最大的效益吗？【2】 化固定成本为变动成本：变动成本并不行怕,变动成本可以从收入中得到补偿；可怕的是固定成本,在没有收入的 时候每个月仍在源源不断发生的固定成本；所以在现实生活中,餐馆一个月没有生意必定 会关门,

13、摆小摊的三天不开张必定会挪个地方,跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候 第一个成本掌握措施就是裁员,由于他们都可怕在没有收入的时候、收入降低的时候,每 个月的固定成本仍保持在原先的高位运行；所以其次个成本掌握思路就是想方法化固定成本为变动成本,固定成本能往下砍了,固定 成本也就变成变动成本了,或者换句话说,原先高位运行的固定成本就变成在低位运行的 固定成本了；在不涉及商业秘密的情形下,生产线能外包的就外包,削减固定资产投入；去开发区设厂、开公司,房租、水电都廉价；经济不景气或者业务淡季坚决裁员,不养吃 闲饭的闲人；甚至有些职能部门的部分工作也能外包,有业务需求就去外面买,没有业务 需求就不花这

14、笔钱,削减人员雇佣的固定费用；【3】 化间接成本为直接成本：直接成本有人管,有人负责,大家都在盯着；一旦成本比收入仍高了,确定能够准时发 现；或者毛利变低了也能很快发觉,而且利润下降的缘由很好查找,一查就能查出来,原 来是某项直接成本变高了,老板确定说不行,必需得降下来,直接成本治理起来比较容 易,简洁就简洁在直接成本直接归集到产品上去了,追溯成本上升的缘由比较简洁；但是间接成本治理起来就困难了,由于它难以跟企业最终产生的产品或服务相挂钩；选购部今年的会议费是100万,财务部今年的差旅费是80 万,这 2个费用是高了仍是低了很难说的清晰；假如说高了,高了多少,明年应当下降多少,同样很难说的清晰

15、；明年销售收入 要比今年增长 80% ,那么明年选购部的会议费、财务部的差旅费是应当下降一些呢、保持 不变呢仍是提高到多少万呢,这就更难说的清晰了；现实的情形是,大部分公司的间接成本,每年都在增加,但是间接成本究竟应当花多少万 才算是合理的,很难说的清晰；说不清晰的缘由是由于没有分摊清晰,没有把间接费用的 产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来；按道理说,应当是这项产品或服务在市场上 能卖出多少钱（客户情愿花多少钱去买,同行的竞争者的售价是多少）,这个售价打算了 这个产品或服务能够忍耐的直接成本和分摊给它的间接成本是多少,从而倒挤出一个间接 成本,这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准,

16、花的比这个标准仍高就得砍,财务部就拒绝报销,由于这笔费用的回报比这笔费用本身仍要少啊；我们的处理方法是用作业成本法对间接成本做比较精确的分摊,分摊计入产品后,再用产 品成本和产品售价去比,从而倒挤出合理的间接成本；【4】 砍掉非附加价值成本：为了供应应客户某产品或某服务所发生的必不行少的成本就是具有附加价值的成本,对形 成某产品或某服务不是必需的最少的成本就是非附加价值成本；不能增值的成本就是浪4 / 39 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - 费；站在客户的立场来看,只有4种工作是增值的: 1 使物料变形的工作；2

17、转变物料性能的工作；3 组装、装配工作；4 部分包装工作；不增值的工作有 2种情形：（1） 这个工作本身不增值：比如余外的操作动作、等待时间、闲暇时间；（2） 这个工作本身是增值的,当它保持正常水平常是增值的,超过了正常水平常是不增 值的：比如限额领料是正常的增值工作,超额领料是不增值的工作；正常库存是正常的增 值工作,超高库存是不增值的工作等等；砍掉各种非附加价值的成本也是降低成本的好方法,以后再详述具体怎么操作；【5】 重新组合供应链,引入市场竞争机制：企业并不是销售部门的工作做到了最好,企业就最好；也不是生产部门的工作做到了最 好,企业就最好；也不是财务部门、研发部门的工作做到了最好,企

18、业就最好；企业是一 个有机的整体,只有全部的部门合起来做的工作做到了最好,企业才是最好的；这些部门是怎么产生的？我们为什么需要这些部门？是由于有了市场需求和客户需求,我 们为了满意客户的某种需求,从而制造出了某种产品或服务,以便供应应客户,他得到了 满意,我们挣到了钱；在制造产品和服务的过程中,我们需要某个部门供应某种服务,A 部门供应 A 服务, B 部门供应 B 服务,最终形成了预备卖给客户的产品或服务；A 部门和 B 部门的存在是由于最终的产品需要他们供应一些支持,他们才能存在的,并不是不能对 这些部门进行分拆、合并和剥离的；假如一个部门只是公司的一个成本中心的话,他只会关注如何去取得公

19、司的资源（人力资 源、物力资源、资金资源）,能取得多少公司资源,而不会去关怀这个资源是否是必要 的,是否能少花点；假设我们为了生产最终的产品或服务所需要的研发、选购、物流、生 产、销售、市场推广、售后服务、质量治理等各环节都在市场上能够找到代工公司的话,我们就应当把公司内部这个环节的部门或是某一块业务剥离出去,让它从成本中心升级为 利润中心乃至投资中心,跟外面市场上的代工公司去竞争,谁供应的价格低我们就买谁 的；这时候这块业务的承包人、这个部门的负责人必定会绞尽脑汁去节约资金投入、人员 投入、工作时间投入、生产资料投入；由于此时他被鼓励了,一方面他可以共享到一块企 业经营的利润,他有动力去节约

20、成本；另一方面市场竞争会带给他压力,不降低成本,竞 争不过别人就没有饭吃,坐以待毙,他不得不去降低成本；从公司的角度来说,一方面把这些必要增值环节的费用降下来了,节约了成本,提高了产5 / 39 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - 品竞争力、公司竞争力；另一方面公司可以集中资金、人力、物力和各种资源做更为高级 的、高端的产品和服务；这样一来,公司的供应链就转变了,成本结构也转变了,成本也 就掌握住了；（第一部分完,约 5500 字）由于成本掌握是一个很大的话题,涉及的内容极多,包括了选购成本掌握、库存成本控 制、生产

21、成本掌握、质量成本掌握、人力资源成本掌握、战略成本掌握等等诸多内容；我 准备一个帖子写一个方面的成本掌握,本文解决的是生产成本掌握问题,第一部分写的是 成本掌握的总体思路,从其次部分开头,再具体写料工费的掌握,以后一个帖子每上传一 个部分,都会放在该主题帖子后面,不再单独开新帖；最近身体不太好,只能渐渐写了；制造业生产成本掌握实战体会集萃（二）-材料成本掌握的一些实战体会制造业生产成本掌握实战体会集萃（一）的地址是 25280-1-1.html在制造业,材料成本掌握是一件特别复杂的事情；要做好材料成本掌握,涉及到多个部门 的工作；公司买什么料,买多少料,第一取决于客户的订单是什么样子的,这就要

22、求销售 部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料仍是低品质材料、买国产 配件仍是进口配件是研发部门在研发产品时打算的；找哪家供应商买、花多少钱买是选购 部打算的；而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成 本的高低 在材料成本掌握的问题上,公司各个部门的工作会交叉掺杂在一起,不是一 件很简洁治理的事情；材料成本掌握的思路总的来说有2个方面：如何降低材料选购单价和如何降低材料消耗数量；这 2个方面的成本掌握各拥有一个很巨大很复杂的方法系统,我预备在制造业选购成 本掌握实战体会集萃中解决如何降低材料选购单价的问题,本文解决的是如何降低材料 消耗数量的问题；

23、4. 掌握材料成本的最基本工具是“物料清单 ”,Bill of Material ,英文缩写为 BOM ；一般是由研发部门编制的,它包括了每种产品在生产时必需要使用哪些材料,每种材料的使用数 量；这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率；物料清单的组成内容有： 产品类别 产品编号 产品名称 材料编号6 / 39 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - 材料名称 材料规格 度量单位 标准用量 材料单价（由财务人员填写） 材料成本（由财务人员填写）制定人 复核人 审定人当物料清单编制出来了以后,会发放

24、到：（1） 生产治理部门：依据物料清单负责统筹支配生产方案；（2） 选购部门：依据物料清单负责选购什么规格的材料,选购多少；（3） 生产部门：依据物料清单打算领用什么规格的材料,领用多少；（4） 仓库：依据物料清单打算发出什么规格的材料,发出多少（5） 质量治理部：依据物料清单判定什么产品用的是什么规格的材料,消耗数量对不 对；（6） 财务部门：依据物料清单来核算材料成本和产品成本；物料清单一旦制定出来就不能任凭改了,假如显现设计图纸转变、生产困难、客户要求变 更、显现新的替代材料等情形,可以修改,但是肯定要书面修改,并准时的书面传达到上 面的 6个部门；这种变更的书面通知有 2种情形：（1）

25、 直接下发新的物料清单,留意要标明生效日期；（2） 使用材料规格变更通知单,注明： 变更缘由是什么； 变更内容及具体的说明； 原有原料的处理方法、用原有原料制成的半成品和产成品的处理方法；特殊要留意的是,物料清单发生修改时,一是肯定要用书面形式表达修改,不能口头传 达,否就简洁分不清责任,随便性太大；二是研发部有义务准时的将修改后的物料清单分 别发送到 6个部门；有些公司研发人员是大爷,物料清单发生修改时只是通知到了现场生产 人员,财务部根本不知道生产工艺、生产用料已经转变了,仍得定期追着研发人员的屁股 后面要修改后的物料清单,这时财务算出来的成本的精确性可想而知是多么差了；5. 购料治理：材

26、料的选购区分为专用材料和常用材料,接受不同的治理方法：7 / 39 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - 【1】专用材料：只有某种产品才用的上的材料叫专用材料；做工程的系统集成公司常用以 下的掌握方法： 有订单才去买材料,需用多少才买多少； 销售人员与客户紧密联系,搞清晰客户以后的订单会有多大,以便我公司备料； 常常跟客户保持沟通,客户订单削减时要提前通知我公司不要再补充备料了 以上 3点措施的目的是为了防止专用材料生产用不上,变成呆滞材料的情形；【2】常用材料：许多种产品都会用得上的材料叫常用材料；掌握方法：设定安全

27、存量、经 济订货批量和请购点；具体做法见制造业选购成本掌握实战体会集萃,这里不说了；6. 如何掌握材料消耗：【1】 建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料,每种材料的 标准用量是多少；生产部门依据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料,仓库在发料的同时做相应的记录工作,扣减领料单位、领料人剩余可领用数量,领料定额用完了就不能 再领了,从源头严格掌握材料消耗；最好是生产部门分批领料,而不是一次领完,由于一次领完的话,材料简洁丢失,而且有 些材料离开了储备环境以后,简洁发生变质、生锈等损耗情形,仍是分批领用妥当一些；【2】 假如领用的材料已经全部消耗完了,但是产品尚未生产完毕,

28、就生产部门填制超额 领料单,找相关责任人签字后,再去仓库领料,以便分清责任：（1） 物料清单的标准用量运算有误,找研发部门工程师签字,并修改物料清单；（2） 工人操作失误,找车间主任签字,由车间承担超额消耗材料的成本,车间主任自然 会去培训员工,改正他们的错误操作；（3） 机床故障造成材料损坏,找机床保护保养人员签字,要求他负责；（4） 原料本身的质量太差,技术指标不过关,找选购部门负责人签字,责任算在选购部 头上；每月底将本月的全部超额领料单汇总,统计超额材料消耗的数量、金额和缘由,报给主管 生产的副总,让他去召集相关责任人开会,想法解决这些问题,改进自己的工作,下次不 要再显现超额领料的问

29、题了；7. 材料消耗定额的制定：【1】材料的消耗定额分为 2种：（1） 工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中,由于工艺技术的缘由必定产生的材料消 耗就是工艺性消耗；包括了下脚料、边角料的消耗；8 / 39 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - （2） 非工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中,不是必需发生的材料消耗就是非工艺性消耗,如废品、材料检验、运输不善、保管不善等方面的损耗；【2】原材料消耗定额的制定：（1） 公式：原材料消耗定额= 单位零件净重 + 各种工艺性损耗（2） 定额数据确定的 3种方法： 技术测算：研发

30、人员、技术人员依据加工零件的外形、尺寸、材料类别,运算出它的净 重,然后依据工艺指导书、工艺文件的规定,确定工艺定额；适用于产量大、使用规章材 料的产品； 统计分析：研发人员、技术人员依据同类产品半年或一年生产了多少数量、实际消耗了 多少材料,加权平均一除即可,适用于新产品的材料消耗测算； 体会估量：研发人员、技术人员、操作人员依据平常积存的体会,估量出一个消耗定 额；【3】 辅料消耗定额的制定： 与主要原材料结合使用的辅料,可按主要原材料消耗定额的比例确定； 与产品直接相关的辅料,可按产品单位数量、面积、重量、长度来确定；比如包装用木 箱、纸箱、塑料袋可按产品数量打算,一双鞋配一个纸鞋盒,一

31、件衣服 10 个纽扣；电镀、油漆、热处理等化工工艺可按产品的面积或重量运算； 与设备开动时间或工作日有关的辅料,可按设备开动时间或工作日来确定；比如润滑 油、轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢丝绳等,每多长时间更换一次； 与使用期限有关的辅料,可按规定的使用期限来确定；比如劳保用品、清洁用品、三角 带等, 2个月换一副劳保手套； 对于难以核算的辅料,可以依据产值的比例运算消耗定额,比如一些小零配件,每万元 产值答应消耗多少元辅料；【4】 燃料动力消耗定额的制定：直接与产品产量挂钩；每生产100 件产品,答应消耗XX度电、 XX 吨水、 XX 立方 M 自然气、 XX 立方 M 压缩空气等等；【5

32、】 工具消耗定额的制定：依据产品的加工时间、加工数量、工具的使用期限来确定；比如量具 3年报废,钻头 3000 小时后报废,刀具 1000 小时后报废；8.关于代用材料、边角料的问题：在生产上,有时会显现以下情形：（1） 研发人员、生产人员通过争论,发觉有些边角料可以用在某些零件、产品的生产加 工上；（2） 研发人员、生产人员通过争论,发觉有些材料缺料时,可以用别的材料代替使用；9 / 39 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - 这时,无论是代用材料需要去仓库领用,仍是生产部门自己利用生产剩余的边角料,都要 填写代用材

33、料申请单,并将此书面材料送交以下部门签字：（1） 研发部门：研发部门签字以保证代用材料不会损害产品质量；（2） 质量治理部：质量治理部签字以说明他们知道了这个新情形,在检验时特殊留意利 用代用材料、边角料生产出来的产品质量是否符合要求；（3） 仓库：仓库不需签字,但是仓库要看到研发部门的签字才能发出代用材料；（4） 财务部门：财务部是否需要签字,要区分 2种情形： 使用的是代用材料：此时需要财务部的签字同意,由于不同的材料其生产用途是不一样 的,而一个产品的售价打算了它能够忍耐的成本是多少；有些代用材料从技术上来讲是可 以替代目前使用的材料的,但是代用材料假如更加昂贵,从经济角度考虑用不起、不

34、合 算,就财务部必需加以限制,不答应使用,不签字批准；生产急需的找主管生产的副总签 字特批； 使用的是边角余料：此时不需要财务部的签字同意,由于边角余料成本已经在原先领料 的时候计入成本里了,不需要重复运算了；但是无论是使用代用材料仍是边角余料,原有产品的成本必定转变了,必需准时通知财务 部,依据新的生产情形核算成本,否就成本就失真了；9.呆滞材料和呆滞存货的预防治理：呆滞材料有 2种,一是指材料质量是好的,但是生产用不上的闲置材料,不知道什么时候会 再次用上；二是指生产上用得上,但是由于买的太多了,临时用不上的囤积材料；呆滞存 货是指卖不掉的存货；呆滞材料和呆滞存货的产生缘由很复杂,由于公司

35、许多部门的工作 活动都会影响到材料治理,要想毁灭呆料和呆货,各个部门都要做好自己手头的工作,以 下分部门来说：【1】 销售部：（1） 做好市场猜测和销售方案；（2） 搞清晰客户要求的产品规格、技术标准、检验标准、数量、外观包装等各方面的要 求,目的是削减退货、争议的几率；（3） 销售部要紧密联系客户,一旦客户要求变更产品规格,就要以书面通知我公司；一 旦客户将来订单缩小,就销售部赶忙通知生产部削减备货、通知选购部削减备料；【2】 研发部：（1） 材料设计尽量标准化,不要用的都是特殊规格的材料；由于特殊规格的材料第一是 贵,选购量小,难以把选购单价降下来；其次是交货期通常都比较长；10 / 39

36、 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - （2） 产品设计时就正确无误,材料利用率尽量高一些；（3） 简化产品设计,尽量用廉价材料、尽量使用本地材料、尽量在国内选购；（4） 争论代替材料的可行性和本材料的其他用途；（5） 制定好标准产品的校正标准,在生产不良品率、报废率上面不要显现模棱两可的争议；【3】 选购部：材料的料源挑选、样品核准、进料验收、仓储治理、退货追踪的方法详见制造业选购成本掌握实战体会集萃；【4】 生产部：（1） 做好生产方案,保持产销和谐；这里面有2个问题：一是防止销售人员太乐观,结果生产出来了卖不出

37、去；二是防止为了要提高生产效率、摊薄固定成本就超量生产,结果 市场变化了,产品过时了卖不出去；（2） 不要一次领太多的料,简洁造成丢失、变质和超量生产；10. 呆滞材料和呆滞存货显现后的治理：有呆滞材料和呆滞存货的公司,应当成立呆料呆货处理小组,第一给每一种材料和产品设定期限,入库后XX 个月没有消耗掉就变成了呆料和呆货了,然后运算存货的库龄,去找出呆料和呆货,填在库存盘点表上,然后分别加以 处理：（1） 呆滞材料的处理： 呆滞材料修改后、加工后,想方法用到别的产品上去； 低价卖回给供应商； 供应商不要的话,低价卖给同行其他公司； 实在没方法只好报废,卖给废品回收公司；（2）呆滞存货的处理：促

38、销活动时打折处理、低价处理、跳楼价、挥泪狂甩；促销活动时搭配出售,买了某件商品后加 促销活动时搞赠品销售,买一送一；5元可以再买一件呆货； 假如呆货是民用消费品,仍可以发给员工当福利,比如钟表厂给员工送钟； 实在没方法只好报废,卖给废品回收公司；- - （其次部分完,约 4500 字,第三部分论述的是生产过程中的成本掌握）制造业生产成本掌握实战体会集萃（三）-如何规范生产过程以降低成本的一些实战体会11 / 39 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - 11. 与材料成本掌握一样,生产效率的提高是一件特别复杂的事情,它

39、是多个部门联合工 作的结果；产品生产出来以后,成本太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等 这些 问题并不是生产部门自己就能够掌握住的；例如：（1）原材料质量不好,生产出来的产品不达标,这是选购部的责任；（2）原材料交货期推迟,生产部不得不停工待料,导致产品的交货期推迟,这是选购部的 责任；（3）技术规格变来变去,今日这样定,明天又那样定,搞得生产部门无所适从,生产效率 低下,这是研发部的责任；4 产品总是用特殊规格的材料做,用进口的昂贵材料做,最终产品成本特别高,竞争不过 同行,销售部卖不出去,这是研发部的责任；（5）机床总是故障停机,或是精确度不够,这是机器保证部门的责任；假如生产环节出了问

40、题,要由生产主管来负责任的话,那么,生产治理的工作换了谁当领 导都没法干了,他再有本领他也干不好；因此上,生产治理要搞好,生产成本要掌握住,总的思路有 2条：（1） 各个部门把本部门跟生产成本有关系的工作都做好、做完全、做到位；要让每个部 门都熟悉到,生产成本的掌握是多个部门联合工作的结果；（2） 生产环节一旦显现了不好解决的问题,往往是跨部门的问题；只要不是生产部门自 己的问题,生产主管立刻填写一式两份生产问题通知单,一份交给相关责任单位,另 一份交给主管生产的副总,由生产副总出面找相关单位和谐,一般的参会人员都会有生产 主管、质量治理部主管和技术主管,再加上相关业务部门主管,大家坐在一起开

41、会争论出 现的问题,想出计策；实行负责人制度,每一个问题都指定一个负责人、完成日期和相应 的解决方案,立刻把它解决掉,以防止源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没有回 报的缺失；12. 生产工艺方面的规范治理：【1】生产主管、生产部技术人员、生产班长甚至是一线操作人员,都要把握生产工艺,彻 底搞懂研发部下发的蓝图的意思；假如技术蓝图是客户给的,那么我公司的生产人员就要 完全搞懂这个技术蓝图的意思,客户真正想表达的要求是什么,否就生产的再多也是无效 生产；【2】蓝图本身要写清晰、标示清晰、印刷清晰、字迹清晰；技术人员写得蓝图有时候和医 生开的药方一样难以辨认,要防止误会；【3】尽量削减工艺技术

42、上的变更,否就生产组织和成本掌握都会变得很困难,生产效率很 难提高；可以统计研发部门一个月、一个季度发出的工艺技术变更通知单有多少份,12 / 39 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 39 页精选学习资料 - - - - - - - - - 责令他们改善这个问题,将变更单的份数降下来；【4】研发人员在设计产品时就要考虑大量生产的可能性,技术上可行,经济上不行行的研发是没有意义的；简化产品设计,尽量用廉价材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购；【5】不断的培训员工把握生产工艺,变成娴熟工以后,不良品率和报废率自然会大大降低；具体步骤分为 2步：（1）第一步：每一项生产工作

43、、每一种机器设备都把正确的、安全的操作步骤、操作方法写下来,形成一个操作规范； 本道工序的特殊留意事项是什么、关键点是什么,写到操作规范里去； 本道工序是否达标的快速检查方法写到操作规范里去,包括检查部位、检查周期、检查工具、检查方法和检查标准；（2）其次步,将第一步最终形成的操作规范变成书面文件,并用它不断地去培训员工,提高作业水平、娴熟水平；操作工人都变成娴熟工了,他生产出来的零件和产品中的报废品自然就少了、不良品自然就少了；【6】成立生产工艺改善小组,争论 4项工作：（1） 改良机器、工具、刀具、模具、夹具等生产用设备,以提高生产效率；（2） 争论生产动作和生产时间,砍掉余外动作、铺张动

44、作,不断提高工作标准；（3） 改善生产流程和人员机器的配置,更为简洁和高效的运转；比如上下道工序的生产线距离挪的更近一些,削减搬运时间和等待时间；（4） 争论是否能把部分工作外包；【7】接客户订单生产时,要预先与客户商定好标准产品和检验标准,甚至要细化到检验仪器、量具先商定好校正标准,什么标准算是合格品先协商好,防止验收时显现争议；13. 生产治理方面的一些实务体会：【1】推行新产品小批量试制制度,及早发觉生产中的问题,比如：（1） 虽然每一种材料质量都是合格的,但是在生产加工时发觉材料与材料之间无法配合；13 / 39 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 39 页精选学

45、习资料 - - - - - - - - - （2） 生产线支配不均衡,有的工序的人忙的要死,有的工序的人闲的没事做；（3） 新产品生产困难,设计师设计时所要求的规格、指标和参数生产出来以后发觉达不 到；（4） 虽然能生产出来设计师设计时所要求的规格、指标和参数,但是经济上不行行,成 本昂扬,市场不接受,无法大量生产；（5） 在试制过程中可能会发觉瓶颈工序的存在,生产部门会在瓶颈工序上花费巨大的人 力、物力、时间成本；这时需要设计一些工具、模具、夹具,进行技术更新和技术改造等 方法来提高生产效率,便于大规模生产；诸如此类的问题,不在生产线上走一遍是发觉不了的,所以通过试制制度,可以及早发觉 这些问题,防止更大的缺失；对于从来没有做过的产品,或者是虽然曾经做过,但是对于 技术和要求上特殊严格的产品,肯定要有试制制度,在试制时把显现的问题记录下来,原 有设备需要做的调整动作都记录下来,更换刀具、模具、夹具、数控机床的电脑程序等变 化情形记录下来,然后在大量生产时就可以直接使用了；【2】与人力资源部门协作,不断的对公