薪酬管理案例分析ppt优秀PPT.ppt

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1、M电信集团薪酬体系分析电信集团薪酬体系分析小组成员：王丹丹 周慧君 钱 薇 张 敏 郑 洁目目 录录一、M公司的案例介绍二、M公司的薪酬体系分析三、M公司的薪酬体系存在的问题四、确定薪酬差距的因素五、薪酬体系的完善一、一、M公司案例介绍公司案例介绍H省公司依据集团的薪酬改革看法，设计出台了本公司的薪酬体系，分为三大部分：一、职位工资 职位工资=职位工资基数*职位工资系数*地区系数 （H省各地区系数表见教材P224）二、综合补贴三、绩效工资员工绩效工资=（员工绩效工资基数*部门核发比例*职位系数*员工月度绩效考核得分）/（100+部门内部绩效工资总量平衡调整因素）（员工绩效工资基数依据员工的职位

2、序列和职位等级，具体见教材P225、226)二、二、M公司的薪酬体系分析公司的薪酬体系分析 M电信实行的是职位薪酬体系。并且M电信实行的是“分类法”职位评价法首先，M电将全部职位分成五大类（序列）其次，将全部职位划分为22个等级。再次，依据职位间职权大小、职位等级的相像度合并，分出若干层级。最终，依据不同的职位类别、职位层级分别规定职衔。三、三、M公司的薪酬体系存在的问题公司的薪酬体系存在的问题1、分类不科学2、缺乏公允性3、缺乏客观性4、缺乏激励性1、分类不科学、分类不科学1、M电信公司的职位薪酬体系缺乏工作说明书，分类不科学，差异性不明晰，组织结构分析混乱。2、每部门（大类）下面的若干类部

3、门和职位存在归类错误，标准模糊，甚至有重复归类的状况。3、而该公司在分类上出现问题，必定会引发薪酬体系的问题，如会造成职位等级划分不合理，难以进行职位描述等。2、缺乏公允性、缺乏公允性1、由于分类不科学，会导致进一步的工资类别上的划分不精确，而职位工资又主要受职位等级、档次等的影响，虽然职位设计多样化并多等级化，但职位描述的标准不一，不能公允的衡量员工间的价值。2、每个等级不同职位有同等工资，难以的确评价不同员工绩效。所以会导致职位工资不合理，影响员工的工作主动性，不利于公允。3、各地区间的工资系数区间过于限制，各省分公司地区系数区间以省份为单位划分，没有很好的解决地区差异性，欠缺公允性。3、

4、缺乏客观性、缺乏客观性1、薪酬安排没有较好地和公司战略联系起来。不利于企业组织文化的发展和战略目标的实现。2、岗位等级的划分和界定存在确定难度，缺乏系数得出的证据和支持性数据，即难以说明不同等级的职位之间的价值差距是如何确定的，带有确定主观性，且职位要求的说明比较困难，难以跟上时代敏捷变革的要求。应当对于制定的工资系数表有明确的来源说明，并结合市场水平，使得其更加有效。4、缺乏激励性、缺乏激励性1、M电的薪酬观念照旧是狭义的工资酬劳，非全面薪观；酬劳类别甚少，尤其可变薪酬部分甚为薄弱，对于可变薪酬不够重视，仍旧接受传统薪酬观念，使员工无法得到全面的满足。2、一些专业人员的职级设置的相对较低，难

5、以激发基层专业人员的主动性。同一等级不同职位的工作人员的工资相同，难以体现出他们各自对绩效的贡献率，不利于公司内部的绩效考核。四、确定薪酬差距的因素四、确定薪酬差距的因素1、职位的凹凸影响薪酬的凹凸，职位越高薪酬越高。2、岗位的总的等级，因为企业员工的总成本都是有确定的限制的，职位等级的越多就代表薪酬越低。3、员工所在职位担当的工作的难易程度和风险的凹凸确定薪酬的凹凸，工作越难风险越高，职位的薪酬越高。4、职位的稀缺度也是确定薪酬的一个重要因素，职位越稀缺就代表职位的薪酬越高。5、员工的工作年限对于员工的薪酬的凹凸也有确定的影响。五、五、薪酬体系的完善薪酬体系的完善1、做好外部薪酬调查2、制定明确的职位评价机制3、创建基于绩效的薪酬体系4、搭建有效的监督管理制度和沟通机制5、营造公允的薪酬文化感谢观看！感谢观看！