薪酬体系设计与管理优秀PPT.ppt

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1、薪酬体系设计与管理薪酬体系设计与管理2017.92017.92017.92017.9薪酬体系设计与管理如何分析企业的薪酬体系薪酬体系设计的前期分析准备工作如何构建公允有效的薪酬激励体系如何分析企业的薪酬体系如何分析企业的薪酬体系战略视角：为薪酬策略制定供应方向和依据战略选择经营和管理重点对薪酬策略的要求员工视角：为薪酬体系调整供应共识数据l满足度调研：员工看法和期望市场视角：为薪酬设计供应标杆依据l市场数据分析：外部竞争力分析整体薪酬水平回来对比图各层级薪酬结构对比分析财务视角：为下一步调整供应成本依据l财务数据分析：薪酬福利成本投入产出比分析薪酬体系设计的前期分析准备工作薪酬体系设计的前期分

2、析准备工作职位体系梳理（一）l职位序列划分原则职位体系梳理（一）l职位序列划分是为了更好地进行薪酬体系的分类设计不同职位序列的薪酬设计参数职级市场取值薪酬宽带薪酬结构专业序列 技术序列 营销序列专业序列技术序列营销序列基本工资月度绩效年终奖基本工资月度绩效年终奖基本工资月度绩效年终奖1650755060%60%20%20%60%20%20%50%30%20%1550755060%60%20%20%60%20%20%50%30%20%1450755060%60%20%20%60%20%20%50%30%20%1350755060%70%15%15%70%15%15%60%20%20%125075

3、5060%70%15%15%70%15%15%60%20%20%1150755060%70%15%15%70%15%15%60%20%20%1050755060%70%15%15%70%15%15%60%20%20%950755060%70%15%15%70%15%15%60%20%20%850755040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%735755040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%635755040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%535505040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%4355050

4、40%70%15%15%70%15%15%60%20%20%335505040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%235505040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%135505040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%职位体系梳理（二）l明确的层级定义，是建立职业发展通道的基础引入职业通道的职级体系（案例示意）薪酬数据统计与项目构成从这张薪酬回来分析图上，您能看出什么？案例：某公司找人的困惑如何构建公允有效的薪酬激励体系如何构建公允有效的薪酬激励体系太和顾问岗位价值评估工具与其他询问公司的对比（1）l说明：三者都是接受因素计点法的

5、岗位价值评估方法，职位评估的原则是“评岗不评人”l对于通用岗位价值评估模型不能有效区分同一岗位的职级差异，通过设定二次评估模型来解决通过岗位价值评估为企业架构基于价值贡献的职级结构探讨：l在不考虑个人因素的状况下，职位价值相同，薪酬是否应当相同？薪酬策略确定公司的总体薪酬水平（2）确定公司的薪酬水平职务序列与薪酬策略、薪酬水平与结构的确定l依据不同类型的职位，有针对性的进行管理，为进一步薪酬、绩效和员工发展等体系的建立奠定基础l依据不同职位序列的特性，有针对性地设计出不同的薪酬水平与结构案例研讨：某多元化企业的总部薪酬水平对标定位l当集团性企业拥有不同行业业务板块时，并且总部管理层须要在各子公

6、司轮岗流淌是，集团总部的薪酬应当如何对标？企业价值评估模型l企业管理价值得分=（各项指标得分*权重）*战略相关度系数企业管理价值所属行业组织层级企业人数EVA经营模式营业收入为个人付薪宽带薪酬设计（3）l按职位付薪后，每个职位对应一个薪酬标准？l每个职位对应一个薪酬标准，是否合理？l不同实力、资格的人担当同一个职位，是否应当同样的薪酬水平？宽带薪酬的相关概念l斜率：数据点拟合的线性回来直线的斜率,斜率为直线上随意两点的重直距离与水平距离的比值，也就是回来直线的变更率l带宽：（a-b）/b,一般职级越高带宽越宽l重叠度：分为对上/对下的重叠度，（a-d）/(2f-d)为重叠度（下）；可无重合、大

7、部分重合、适度重合（如每晋级，重叠度增加25%）绘制集团本部宽带薪酬回来分析图等级相应行政级别年度现金收入总额回归（设计中位值）LN斜率截距带宽最小值(年度)最大值(年度)重叠度(下)重叠度(上)级差1 员级56,25010.94 0.24 10.56 149%32250 80250 82%35%2 主办级75,75011.24 0.24 10.56 171%40800 110700 96%56%10%3 高级主办83,40011.33 0.24 10.56 182%43650 123150 95%84%9%4 主管90,52511.41 0.24 10.56 177%48000 133050

8、 93%88%16%5 高级主管105,07511.56 0.24 10.56 191%53700 156450 86%77%30%6 部总助级136,20011.82 0.24 10.56 198%68400 204000 92%65%23%7 部高级总助167,92012.03 0.24 10.56 225%79040 256800 85%70%20%8 部副总经理202,32012.22 0.24 10.56 184%105440 299200 83%78%46%9 部总经理294,52012.59 0.24 10.56 226%138240 450800 76%51%55%10 总裁助

9、理456,71513.03 0.24 10.56 231%211830 701600 90%49%30%11 高级总裁助理593,06813.29 0.24 10.56 252%262656 923480 90%66%30%12 副总裁773,75413.56 0.24 10.56 272%328188121932067%不同体系员工的激励方式设计（4）研发团队的激励方式高管薪酬与激励方式销售团队的激励方式销售体系的薪酬设计的最最关键点目标销售人员薪酬设计需考虑因素产品市场特征员工个体特征产品类型目标基本薪酬激励方式固浮结构薪酬模式（一）产品市场特征l产品市场特征依据产品的生命周期（引入期、成

10、长期、成熟期、衰退期）大致可以分为四类：全新市场、新兴市场、成熟市场、衰退市场。（二）产品类型l产品类型确定了销售人员的作战方式。l对于简洁的实体商品，员工个体就可以完全胜任销售工作，因此激励员工个体充分发挥自身的销售实力以完成销售目标是薪酬设计的主要导向，可以依据须要适当兼顾“团队协作”；l而困难的成套设备或专业服务销售任务的达成，则须要整个销售团队的充分协作和信息共享，且销售周期较长，因此，如何在充分体现销售团队“内部个体差异”的基础上，合理设计“销售管队激励方案”就成为薪酬设计的重点。（三）员工个人特征共性特征个性特征业务方式、销售要求业务目标、资格岗位价值评估套档模型基本薪酬销售人员常

11、见薪酬模式纯佣金模式纯底薪模式基本薪酬+佣金模式全面薪酬模式基本薪酬+佣金+奖金模式基本薪酬+奖金模式销售人员浮动薪酬支付的六种模式浮动薪酬支付六模式恒定式封顶式阶梯式递减式递增式混合式研发体系的薪酬设计的最最关键点实力/成长研发人员的职业通道与晋级资格管理系列技术总监产品线总监资深技术专家高级系统工程师研发部经理研发主管产品经理项目经理技术系列职能管理产品管理高级技术专家技术专家中级系统工程师初级系统工程师高级 QA QA领域发展系统发展高级工程师工程师见习工程师基层通道技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、IE高管薪酬设计的最最关键点对标了解高管需求、适时激励，保持高管团队的稳定高

12、效，是企业获得持续不断地竞争优势的关键高管需求自由度：我有发挥才能的空间自治性：要我对结果负责，我就要说了算授 权薪酬机制成 就激励性：业绩达到，自然有回报透亮性：自己给自己发薪，而非老板给我发薪共享性：老板赚钱，我就赚钱竞争性：在别的企业，我不确定能赚到这么多公允性：我和别人比，我的所得是公允合理的使命感与成就感：这是值得一辈子奋斗的事业归属感：金钱只有诱惑力，事业才有凝合力通过组织机构及授权体系的设计解决通过高管激励模式解决通过企业愿景、文化和领导风格解决高管薪酬应考虑短期激励与中长期激励相结合企业在设计长期激励机制时，考虑长短激励模式的连接l将来的长期激励支配可以在短期激励支配的基础上，对当年实现的超出90分位的部分超额奖金经资格审查后转化为长期激励部分，并设置归属条件l通过这样的支配，实现了短期激励和长期激励的连接，解决了确定的长期激励资金来源，又可以避开过度短期激励。同时，对股东而言也可以防止中高层人员为了追逐短期的利益而忽视公司长远发展。年度奖金（或提成）60%100%130%150%业绩完成率市场薪酬分位值P50企业高管目标薪酬P90起付点目标超额奖金（或超额提成）进入个人奖金池递延发放经资格审查后转化为长期激励部分，并设置归属条件由于薪酬结构变更，在中高管人员整体薪酬具备竞争力的前提下，短期激励奖金池一部分将划归短期激励，一部分划归长期激励并设置归属条件