通用与丰田的供应链对比分析.ppt

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1、通用与丰田的供应链通用与丰田的供应链对比分析对比分析通用汽车通用汽车（General Motor Corporation）通用汽车公司（通用汽车公司（GM）是全球第三大）是全球第三大的汽车公司，其核心汽车业务及子的汽车公司，其核心汽车业务及子公司遍及全球，共拥有公司遍及全球，共拥有325,000名员名员工。通用汽车公司是由威廉工。通用汽车公司是由威廉杜兰杜兰特（特（William Crapo Durant，18611947)于于1908年年9月在别克汽月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。于美国的汽车城底特律。旗下品牌：旗下品牌：别克、凯迪

2、拉克、雪佛兰、别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、奥兹莫比、通用大宇、霍顿、悍马、奥兹莫比尔、欧宝、庞蒂亚克、萨博、土星、沃克斯尔、欧宝、庞蒂亚克、萨博、土星、沃克斯豪尔豪尔 一、公司简介一、公司简介丰田汽车公司丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation）丰田是世界十大汽车工业公司之一，日丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于本最大的汽车公司，创立于1933年，创年，创始人是丰田喜一郎始人是丰田喜一郎。全年生产汽车全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场万辆，占世界汽车市场的的9.4丰田汽车公司自丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽始逐

3、渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。生产厂商。旗下品牌主要包括雷克萨斯、凌志、丰旗下品牌主要包括雷克萨斯、凌志、丰田等系列高中低端车型等田等系列高中低端车型等2006年年 世界世界500强强2007年年 世界世界500强强丰田供应链概况丰田供应链概况汽车产业附加值的汽车产业附加值的70%来自于零部件来自于零部件 丰田汽车公司大约有丰田汽车公司大约有70%的零部件产品实行外部采购的零部件产品实行外部采购 为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下如下3个原则：个

4、原则：(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略，实行开放公平的竞争，采取全球采购战略，(2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系，建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系，(3)积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。丰田零部件供应链管理丰田零部件供应链管理1丰田汽车公司把零部件物流服务看成是丰田汽车公司把零部件物流服务看成是“售后售后”市场市场的主体的主体，其重要意义与制造和销售汽车同样重要，因其重要意义与制造和销售汽车同样重要，因为公司知道为公司知道“好事不出门，坏事传千里好事不出门，坏事传千里”，对于广

5、大，对于广大消费者来讲，最容易损害某种牌子汽车信誉的莫过于消费者来讲，最容易损害某种牌子汽车信誉的莫过于到处买不到这种汽车的关键零部件。到处买不到这种汽车的关键零部件。现在出售一辆新汽车的利润并不高，因此汽车产品能现在出售一辆新汽车的利润并不高，因此汽车产品能否吸引广大消费者已经成为汽车厂商加快促销，减少否吸引广大消费者已经成为汽车厂商加快促销，减少库存，降低成本，增加效益的最关键的一招。原来在库存，降低成本，增加效益的最关键的一招。原来在丰田汽车公司并不热门的丰田汽车公司并不热门的汽车零部件物流服务现在已汽车零部件物流服务现在已经成为汽车制造厂商长期生存战略的关键行业经成为汽车制造厂商长期生

6、存战略的关键行业。丰田零部件供应链管理丰田零部件供应链管理 丰田生产管理模式丰田生产管理模式TPS（Toyota Production System）丰丰田田的的生生产产管管理理系系统统长长期期以以来来一一直直是是丰丰田田公公司司的的核核心心竞竞争争力力和和高高效效率率的的源源泉泉，同同时时也也成成为为国国际际上上企企业业经营管理效仿的榜样经营管理效仿的榜样TPS柔性和适应性柔性和适应性，管理中的精髓，管理中的精髓 2丰田喜一郎丰田喜一郎1927年完成了年完成了“即时到位即时到位”的生产思想和方法的生产思想和方法，JIT的基础的基础大野耐一大野耐一看板方式看板方式，实际上就是丰田喜一郎率先实际

7、上就是丰田喜一郎率先 倡导的倡导的“Just in Time”这一理这一理 念的具体体现。念的具体体现。JIT生产方式（生产方式（Just In Time）提高竞争力，增加公司整体利润提高竞争力，增加公司整体利润降低成本，减少库存降低成本，减少库存柔性组织，适应环境柔性组织，适应环境 准时化生产准时化生产 看板管理看板管理均衡生产均衡生产 小批量生产小批量生产同步化生产同步化生产全面质量管理全面质量管理 设备配置设备配置供应标准化供应标准化人员弹性配备人员弹性配备 质量保障质量保障公司全员参与，合理化分工合作，改善劳动组合，改进流程公司全员参与，合理化分工合作，改善劳动组合，改进流程JIT的目

8、标是彻底消除无效劳动和浪费具体要达到以下目标：1废品量最低（零废品）。废品量最低（零废品）。JIT要求在加工过程中每一工序都要求在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。要求达到最好水平。2库存量最低（零库存），库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。3准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量

9、。极小批量。4生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。应变能力强，柔性好。5减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。时间，减少装配中可能出现的问题。6机器损坏低。机器损坏低。7批量小。批量小。丰田实时物流（丰田实时物流（Just In Time logistics)3实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时

10、生实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。广泛应用。实时物流与一般物流的不同：实时物流与一般物流的不同：实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候到达。求的时候到达。3.1 零部件厂商对整车企业的实时物流供应零部件厂商对整车企业的实时物流供应（1）在实时物流中，取消了仓库的概念）在实时物流中，取消了仓库的概念 只设只设“置场置场”临时堆料临时堆料 采用了全新的采用了全新的“拉

11、出方式拉出方式”主动权掌握在本企业手中主动权掌握在本企业手中（2）零配件厂商的实时物流做保障）零配件厂商的实时物流做保障 零配件厂商大多位于同一个工业园区零配件厂商大多位于同一个工业园区 实时物流的要求者会提供一定的资金、技术援助实时物流的要求者会提供一定的资金、技术援助 以推广实时生产和实时物流的概念和方式。同时供应商以推广实时生产和实时物流的概念和方式。同时供应商多少会建立一定的缓冲库存以备不测，以免失掉长期的多少会建立一定的缓冲库存以备不测，以免失掉长期的合同。不能完全避免，但数量大大降低。合同。不能完全避免，但数量大大降低。3.2 整车企业对经销商及顾客的实时物流服务整车企业对经销商及

12、顾客的实时物流服务（1）建立了）建立了“灵活销售体系灵活销售体系”大规模的信息系统，大规模的信息系统，订单当天就可以传入总公司的电脑中订单当天就可以传入总公司的电脑中 交货时间就可以减少交货时间就可以减少10天以上天以上 经销商的库存也减少经销商的库存也减少7080（2）从产地到中间商，消除中间库存）从产地到中间商，消除中间库存 地利地利丰田公司所在地距海岸只有丰田公司所在地距海岸只有50公里。汽车公里。汽车可以一直由生产线开到码头，而远洋轮也实时地等可以一直由生产线开到码头，而远洋轮也实时地等待装船。待装船。到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中

13、丰田公司实施以人为本的实时物流战略，对全体丰田公司实施以人为本的实时物流战略，对全体经销商进行教育培训，根据市场反馈的信息，对经销商进行教育培训，根据市场反馈的信息，对经销商的促销政策和经营上的问题给以适当的指经销商的促销政策和经营上的问题给以适当的指导，以提高销售效率。导，以提高销售效率。如商品知识指导、推销员培训、经营管理或财务如商品知识指导、推销员培训、经营管理或财务指导、店铺设计、广告发布指导等，并从人员和指导、店铺设计、广告发布指导等，并从人员和技术上协助他们进行销售和售后服务。不景气的技术上协助他们进行销售和售后服务。不景气的时期，通过协商，共同承担利润减少带来的负面时期，通过协商

14、，共同承担利润减少带来的负面影响，形成一种影响，形成一种风险共担，利益共享风险共担，利益共享的关系的关系 实时物流服务实时物流服务 通用汽车供应管理通用汽车供应管理16步法步法4一、初级评估一、初级评估二、潜在供应商评估二、潜在供应商评估三、选定供应商三、选定供应商四、产品质量先期策划和控制计划四、产品质量先期策划和控制计划五、投产前会议五、投产前会议六、样件审批（六、样件审批（GP-11）七、正式生产件审批程序七、正式生产件审批程序八、按预定能力运行（八、按预定能力运行（GP-9）九、初期生产次品遏制（九、初期生产次品遏制（GP-12）十、持续改进十、持续改进GP-8十一、成本监控十一、成本

15、监控十二、问题通报与解决十二、问题通报与解决十三、发货控制十三、发货控制十四、质量研讨班十四、质量研讨班十五、供应商质量改进会议十五、供应商质量改进会议十六、全球采购十六、全球采购 通用汽车供应管理通用汽车供应管理16步法步法4 通用汽车的物流通用汽车的物流5通用汽车每年在物流上的费用支出超过了通用汽车每年在物流上的费用支出超过了50亿亿美元美元。针对公司物流业务量大、第三方物流商众多和针对公司物流业务量大、第三方物流商众多和供应链系统复杂等现状和问题，通用汽车提出供应链系统复杂等现状和问题，通用汽车提出了进一步整合第三方物流商及简化其物流系统了进一步整合第三方物流商及简化其物流系统的要求。的

16、要求。在在20002000年年1212月，通用汽车宣布同门罗物流成立月，通用汽车宣布同门罗物流成立VectorVectorSCMSCM公司。这一投资公司。这一投资6060亿美元的新创企亿美元的新创企业处理通用汽车公司的所有外包物流业务，作业处理通用汽车公司的所有外包物流业务，作为原先为通用汽车直接服务的几十家第三方物为原先为通用汽车直接服务的几十家第三方物流商的首要接触点。流商的首要接触点。VectorSCM公司通过整合通用汽车的第三方物公司通过整合通用汽车的第三方物流商，优化供应链解决方案，不仅从通用汽车的流商，优化供应链解决方案，不仅从通用汽车的运输、仓储和库存管理等多个环节的优化中获得运

17、输、仓储和库存管理等多个环节的优化中获得利润空间，而且通过业绩评估，可直接参与通用利润空间，而且通过业绩评估，可直接参与通用汽车主营业务的利润分成，成为通用汽车真正的汽车主营业务的利润分成，成为通用汽车真正的战略合作同盟。战略合作同盟。通用汽车的第三方物流通用汽车的第三方物流5VectorSCM的效率来自其物流技术平台。通用的效率来自其物流技术平台。通用汽车使用这个集成系统，建立了一个清晰可见的汽车使用这个集成系统，建立了一个清晰可见的全球物流运作系统和一个真正的全球物流运作系统和一个真正的电子供应链电子供应链。在整车物流领域，该系统实现了对整车的出厂物在整车物流领域，该系统实现了对整车的出厂

18、物流进行全过程的可视化管理和例外事件管理的功流进行全过程的可视化管理和例外事件管理的功能，允许其在整车交货全部过程中实时地修改细能，允许其在整车交货全部过程中实时地修改细节。节。比如可以了解哪些商品车在途、找到符合某个顾比如可以了解哪些商品车在途、找到符合某个顾客特殊要求的商品车，改变其原目的地并直接转客特殊要求的商品车，改变其原目的地并直接转运至客户处。运至客户处。通用汽车的第三方物流通用汽车的第三方物流5OracleOracleG-LogG-Log软件发挥了重要作用。软件发挥了重要作用。OracleOracleG-LogG-Log是目前在运输管理系统是目前在运输管理系统TMSTMS领域里市

19、场占领域里市场占有率排名第一的软件。在国外的汽车物流行业有率排名第一的软件。在国外的汽车物流行业得到了非常广泛和成功的应用。得到了非常广泛和成功的应用。G-LogG-Log的主要功能包括了的主要功能包括了订单的处理、承运商订单的处理、承运商选择、运输路线的安排和优化、运输追踪、运选择、运输路线的安排和优化、运输追踪、运费计价、自动付款、进出口贸易、索赔处理等费计价、自动付款、进出口贸易、索赔处理等功能，功能，通过基于通过基于WebWeb架构的应用系统，可以架构的应用系统，可以满足运输过程中整车厂和物流商的管理需求，满足运输过程中整车厂和物流商的管理需求，将广泛的物流过程与深入的运输管理结合到一

20、将广泛的物流过程与深入的运输管理结合到一起。起。通用汽车的信息化焊接通用汽车的信息化焊接6以通用汽车与丰田汽车的竞争为例以通用汽车与丰田汽车的竞争为例,表面上看表面上看,这是这是两家公司之间的竞争两家公司之间的竞争,但实质上却是分别以通用和丰但实质上却是分别以通用和丰田为核心企业的两条供应链间的竞争。田为核心企业的两条供应链间的竞争。在北美市场在北美市场,通用与丰田竞争激烈通用与丰田竞争激烈,并最终以丰田的并最终以丰田的暂时胜利而告一段落。暂时胜利而告一段落。20052005年底年底,丰田宣布将把它正丰田宣布将把它正在加拿大建造的新装配厂的产能提高百分之五十在加拿大建造的新装配厂的产能提高百分

21、之五十,而而此时的通用却正在年度巨额亏损的泥潭中苦苦挣扎。此时的通用却正在年度巨额亏损的泥潭中苦苦挣扎。调查表明调查表明,通用对其供应链上的供应商通用对其供应链上的供应商成员关注不够成员关注不够,2005,2005年年1010月月,通用最大通用最大的零部件供应商德尔福宣布破产的零部件供应商德尔福宣布破产,导致导致通用公司宣布将裁员通用公司宣布将裁员3 3万人万人,产能将每产能将每年减少年减少100100万辆。万辆。与之相比与之相比,丰田与它供应商的联系要比丰田与它供应商的联系要比通用紧密得多通用紧密得多,这从丰田汽车供应商在这从丰田汽车供应商在火灾之后齐心协力挽回损失的行动不火灾之后齐心协力挽

22、回损失的行动不难见到。难见到。通用在北美失败的原因之一是通用在北美失败的原因之一是,它作为供它作为供应链上的核心企业应链上的核心企业,未能和其供应商德尔未能和其供应商德尔福共同应对德尔福的破产危机福共同应对德尔福的破产危机,使得通用使得通用所在的供应链在与其它供应链的竞争中落所在的供应链在与其它供应链的竞争中落于下风。于下风。因此因此,作为供应链中的核心企业作为供应链中的核心企业,自身的成自身的成败要依赖于所处供应链的整体竞争力和经败要依赖于所处供应链的整体竞争力和经营绩效。营绩效。近近3030年来，全球汽车行业的盈利能力逐步下滑，年来，全球汽车行业的盈利能力逐步下滑，以中国和拉美为代表的新兴

23、市场成为过剩生产能力追以中国和拉美为代表的新兴市场成为过剩生产能力追逐的对象。同时，跨国公司生产和销售活动的地区化逐的对象。同时，跨国公司生产和销售活动的地区化布局促进了各国比较优势的发挥，进一步带动了汽车布局促进了各国比较优势的发挥，进一步带动了汽车工业的全球化进程。工业的全球化进程。另一方面，跨国汽车公司的竞争方式也由过去的精另一方面，跨国汽车公司的竞争方式也由过去的精细化管理细化管理(如精益生产方式如精益生产方式)，向产业链和价值链的整，向产业链和价值链的整合与再配置转变，而其操作必然以供应链为载体。合与再配置转变，而其操作必然以供应链为载体。汽车供应链发展的未来趋势汽车供应链发展的未来趋势6零部件供应商面临的挑战：由于整车厂纷纷按照价值链的原理对自身的制造供应链进行重组，而将大量的非核心业务剥离和外包，结果把越来越多的零部件制造和装配责任推给了独立的第一层供应商，并且提高了对所有供应商在服务和响应时间上的要求，迫使供应商必须做到:1.能够快速响应来自整车厂的需求预测和生产能够快速响应来自整车厂的需求预测和生产计划变化计划变化;2.在流程和技术改进上做出投资，以确保其下在流程和技术改进上做出投资，以确保其下游供应链上信息传递的准确性。游供应链上信息传递的准确性。汽车供应链发展的未来趋势汽车供应链发展的未来趋势6