学习项目管理方法建设电教系统能力.ppt

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1、学习项目管理方法建设电教系统能力 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望第一讲 项目管理基础n n项目是知识经济的主要业务手段。n n进入21世纪，项目管理已经成为一种人类生存的必要手段。n n项目管理工作是21世纪最具挑战性和竞争力的黄金职业。？什么是项目n n目标性目标性n n独特性独特性n n相互关联和依赖性相互关联和依赖性n n给定时间与生命周期给定时间与生命周期n n冲突性冲突性n n预算之内预算之内n n复杂性复杂性n n活动序列活动序列n n

2、按照规范按照规范n n一次性一次性n n临时性临时性n n举例 技术服务什么是项目管理n n简单地说，就是对项目进行管理；n n它是系统使用管理工具进行的科学化和规范化管理。项目管理发展史n n萌芽阶段：萌芽阶段：2020世纪世纪30-4030-40年代，美国年代，美国“曼哈顿计曼哈顿计划划”，主要着眼于项目的计划和协调，主要着眼于项目的计划和协调 n n成熟阶段：成熟阶段：2020世纪世纪50 50 年代，以网络计划技术的年代，以网络计划技术的开发和推广为重要特征，今天这些方法被称为项开发和推广为重要特征，今天这些方法被称为项目管理的常规方法或传统方法，主要任务是管理目管理的常规方法或传统方

3、法，主要任务是管理项目的执行项目的执行n n传播和现代化阶段：传播和现代化阶段：2020世纪世纪70-8070-80年代，发展成年代，发展成为一门完整的交叉学科，应用日益广泛，初步形为一门完整的交叉学科，应用日益广泛，初步形成了现代项目管理的内容框架成了现代项目管理的内容框架 30 40 50 60 70 80 90 年代 萌芽成熟传播与现代化传统项目管理现代项目管理项目管理的发展历史n n国外的发展国外的发展 起源于工程起源于工程 技术路线是职业资格技术路线是职业资格 形成相关标准形成相关标准 两个委员会两个委员会 学术与资格考试学术与资格考试n n我国的发展我国的发展 都江郾和长城都江郾和

4、长城 华劳庚教授引入网络技华劳庚教授引入网络技术术 已经有了标准已经有了标准 相关认证和学术活动相关认证和学术活动推进项目管理的意义n n远程教育项目正在实施n n提高效益和管理水平n n开发人力资源和竞争力n n争取各种社会资源发展事业，实施项目带动战略项目（Project）日常工作（Operation）不同点负责人项目经理部门经理实施组织项目组织职能部门组织管理项目团队线性管理管理方法变更管理保持连贯是否持续一次性的经常性的是否常规独特的常规性的实施目的特殊目的一般目的考核指标以目标为导向效率和有效性相同点实施者都是由人来实施的资源占有受制于有限的资源管理过程需要计划、实施和控制资料来源：

5、左美云、周彬编著，2002年5月第1版。项目与日常工作的区别 第一讲的作业n n分组列出电教工作中的项目n n用项目的特征对已经列出的项目进行甄别第二讲 项目管理理论框架n n核心概念资源资源 成本成本 质量质量项目经理项目经理 团队团队 利益相关者利益相关者生命周期生命周期可交付成果可交付成果项目生命周期n n是项目的性质决定的是项目的性质决定的n n有始有终的过程有始有终的过程n n不同的知识体系与标准对生命周期有不同的描述不同的知识体系与标准对生命周期有不同的描述 美国学会（五个过程组）美国学会（五个过程组）中国委员会（四个阶段）中国委员会（四个阶段）n n美国学会关于项目生命周期的描述

6、美国学会关于项目生命周期的描述 项目启动项目启动 项目规划项目规划 项目实施项目实施 项目监控项目监控 项目收尾项目收尾项目管理的九大领域n n项目整体管理项目整体管理n n项目范围管理项目范围管理n n项目时间管理项目时间管理n n项目费用管理项目费用管理n n项目人力资源管理项目人力资源管理n n项目质量管理项目质量管理n n项目沟通管理项目沟通管理n n项目风险管理项目风险管理n n项目采购管理项目采购管理项目管理九大管理领域4.1制定项目章程*4.2制定项目初步范围说明4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.5监控项目工作*4.6整体变更控制4.7项目收尾*项目整体管理5.1

7、范围规划5.2范围定义5.3制定工作分解结构*5.4范围核实5.5范围控制项目范围管理项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算*6.4活动持续时间估算6.5制定进度表6.6进度控制7.1费用估算7.2费用预算7.3费用控制 项目费用管理8.1质量规划8.2实施质量保证8.3实施质量控制项目质量管理9.1人力资源规划9.2项目团队组建9.3项目团队建设9.4项目团队管理*项目人力资源管理10.1沟通规划10.2信息发布10.3绩效报告10.4利害关系者管理 项目沟通管理11.1风险管理规划11.2风险识别11.3定性风险分析11.4定量风险分析11.5风险对应规划11.6风险监

8、控项目风险管理11.1采购规划11.2发包规划11.3询价11.4卖方选择11.5合同管理11.6合同收尾 项目采购管理知识体系与国际标准的比较 过程组知识领域启动规划执行监控收尾项目整体管理制定项目章程制定项目初步说明书制定项目管理计划指导项目管理执行监控项目工作整体变更控制项目收尾 项目范围管理范围规划范围定义制作工作分解结构范围核实范围控制 项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制作进度表进度控制项目费用管理费用估算费用预算费用控制项目质量管理质量规划实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理人力资源规划项目团队组建项目团队建设项目团队管理 项目沟通管理沟通规划信息发布绩

9、效报告利害关系者管理项目风险管理风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险对应规划风险监控项目采购管理采购规划发包规划询价卖方选择合同管理合同收尾项目管理核心内容是什么n n项目管理的核心内容项目管理的核心内容 项目是否按时完成？项目是否按时完成？（时间）（时间）项目完成时支出是否超出了预算成本？项目完成时支出是否超出了预算成本？（成本）（成本）项目是否达到了预期的范围或目标要求？项目是否达到了预期的范围或目标要求？（范围）（范围）客户是否满意？客户是否满意？（质量）（质量）团队人际关系是否协调？团队人际关系是否协调？（资源）（资源）n n当出现问题或不能实现管理要求的时候，应该如当出现

10、问题或不能实现管理要求的时候，应该如何选择何选择 与客户进行沟通，以客户需要为决策前提与客户进行沟通，以客户需要为决策前提 项目经理的利益关键在于控制范围和资源项目经理的利益关键在于控制范围和资源项目管理的永恒主题范围 时 成 间 本 质量资源项目如何进行分类n n有不同的分类方法n n单一指标分类规模规模 类型类型n n多指标分类 技术技术 难度难度 风险，等等风险，等等举例举例 项目类别定义的划分方法举例类别 持续时间 风险 复杂性 技术 出现问题的可能性A类 大于18个月 高 高 突破性技术 确定B类 9-18个月 中 中 现行技术 可能C类 3-9个月 低 低 熟练技术 一些D类 小于

11、3个月 很低 很低 实践 无第二讲作业n n请在小组的作业一列表中选择一个B或C的项目n n浏览书P42-52，用最简短的文字，试写出项目策划书的1 3 4 6 7项第三讲 项目管理的核心技术一般管理知识和惯例普遍接受的项目管理知识和惯例 项目涉及具体领域的 理论与实践项目管理知识体系工作分解结构和网络技术创建工作分解结构n n什么是工作分解结构什么是工作分解结构 把项目细分为易于管理的若干单元组织把项目细分为易于管理的若干单元组织n n创建工作分解结构的目的创建工作分解结构的目的 更方便和更有效的管理项目更方便和更有效的管理项目 统一认识，形成工作依据统一认识，形成工作依据 n n怎样进行工

12、作分解怎样进行工作分解 目标目标 子目标子目标 N N个活动序列个活动序列 任务（汇总型任务）任务（汇总型任务）细节任务细节任务 工作包工作包n n怎样描述工作分解结构怎样描述工作分解结构 树型图法树型图法 阶梯列表法阶梯列表法活动工作包活动活动活动活动活动活动活动活动活动总目标目标目标目标目标目标活动活动活动活动活动活动活动活动活动活动活动活动活动任务任务任务任务 1-n 个任务1级m级m+1级n级n n分解到怎样程度才合适分解到怎样程度才合适 状态状态/完成是可以计量的；完成是可以计量的；是明确定义了开始是明确定义了开始/结束的事件；结束的事件；活动有一个可交付的成果；活动有一个可交付的成

13、果；时间时间/费用容易估计；费用容易估计；活动工期在可接受的期限内；活动工期在可接受的期限内；工作安排是独立的。工作安排是独立的。n n例外的情况例外的情况 项目分年度计划项目分年度计划 工作包工作包 适应性项目设计适应性项目设计以结果为中心的项目管理n n为什么要进行以结果为中心的项目管理为什么要进行以结果为中心的项目管理n n管理任务的层级管理任务的层级 目的（目的（purposepurpose）结果（结果（outcomeoutcome）产出（产出（outputoutput）活动（活动（activityactivity）n n描述术语的要求描述术语的要求 区别做什么和得到什么的用词区别做什

14、么和得到什么的用词n n项目的变更项目的变更 项目变更与风险相关项目变更与风险相关 重要变更与非重要变更重要变更与非重要变更 与项目绩效、时间和成本相关的变更为重要变更与项目绩效、时间和成本相关的变更为重要变更第三讲的作业n n浏览书P77-81，试将自已小组确定的任务按以结果为中心的方法创建工作分解结构第四讲 用Porject2003编制项目计划第六讲 小结电教系统可以用项目进行管理的工作n n已经实施的项目n n常规性工作中的项目资源开发项目资源开发项目基础设施建设项目基础设施建设项目培训项目培训项目技术支持服务项目技术支持服务项目应用推广项目应用推广项目研究项目研究项目综合性项目综合性项

15、目用Porject2003完成了项目计划，我们站在了何方？n n从项目的过程组看n n从规划过程看n n还需要做哪些工作制定项目实施规划范围规划范围定义创建工作分解结构活动定义活动资源估算费用估算沟通规划质量规划采购规划人力资源规划费用预算发包规划活动持续时间估算活动排序进度表风险识别定性风险分析风险应对规划定量风险分析项目规划过程组的主要内容和流程示意图第六讲 项目管理的其它关键问题人力资源管理n n项目经理项目经理 特点：工作的综合性特点：工作的综合性 时间和权力的有限性时间和权力的有限性 职责：组织、人员配备、指导、规划和控制职责：组织、人员配备、指导、规划和控制 具体地说在生命周期内他

16、应该负责（具体地说在生命周期内他应该负责（P75P75表）表）素质：个人素质素质：个人素质 管理素质管理素质 技术素质技术素质 因此因此n n应该是应该是一个具有技术能力的以客户需求为导向的经营管理者一个具有技术能力的以客户需求为导向的经营管理者n n他必须从项目整体的视角，密切关注项目的进度，掌握项目的他必须从项目整体的视角，密切关注项目的进度，掌握项目的最新信息，然后进行资源调配和沟通协调最新信息，然后进行资源调配和沟通协调 n n必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到项目目标必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到项目目标 影响力：（影响力：（P182P182表）表）启动规划执行控

17、制终结构思项目召开会议与业主/赞助者/客户讨论沟通项目关键问题规划管理进度控制组织验收选择项目确定项目工作分解结构财务管理费用控制项目总结争取项目确定项目组织分解结构信息管理质量控制接受评估检查研究熟悉项目合同文件组织具体设计规划采购管理风险控制完成文件资料整理归档审核批准控制估价人员管理运营一段时间发表审核有关规划协调程序管理项目经理在项目管理中的作用 排 序不同特点 项目12345技术难题专家权威能力影响力人际关系影响力职权素质影响力时间紧迫职权能力影响力人际关系影响力专家权威素质影响力意义重大能力影响力人际关系影响力专家权威职权素质影响力一般项目人际关系影响力能力影响力专家权威职权素质影

18、响力人力资源管理n n团队创建团队创建 符合需要的结构符合需要的结构 项目直接管理人员要少而精项目直接管理人员要少而精 进行合理的人力资源分配进行合理的人力资源分配n n团队文化建设团队文化建设 原因：冲突客观存在（原因：冲突客观存在（P183P183图、表）图、表）成长过程：成长过程：互相认识和评价对方互相认识和评价对方 实验和试探阶段实验和试探阶段 联合和亲密合作联合和亲密合作 成熟阶段成熟阶段 文化和价值观：文化和价值观：诚信与包容诚信与包容 合作与欣赏合作与欣赏 责任与义务责任与义务启动规划执行控制终结构思项目召开会议与业主/赞助者/客户讨论沟通项目关键问题规划管理进度控制组织验收选择

19、项目确定项目工作分解结构财务管理费用控制项目总结争取项目确定项目组织分解结构信息管理质量控制接受评估检查研究熟悉项目合同文件组织具体设计规划采购管理风险控制完成文件资料整理归档审核批准控制估价人员管理运营一段时间发表审核有关规划协调程序管理项目的监控n n主要内容主要内容 整体变更控制整体变更控制 范围核实范围核实/范围控制范围控制 进度控制进度控制 费用控制费用控制 质量控制质量控制 项目团队管理项目团队管理 利害关系者管理利害关系者管理 风险控制风险控制 合同管理合同管理n n绩效报告绩效报告 依据项目计划的说明书提供的标准依据项目计划的说明书提供的标准 变更的调控方式变更的调控方式 反馈

20、产出投入工作流程项目比较基准质量监控n n质量监控工作内容：质量监控工作内容：对项目的可交付成果的质量监控对项目的可交付成果的质量监控 对项目管理质量的监控，即是否采取了有效的措施，对项目管理质量的监控，即是否采取了有效的措施，保证了项目的成本和进度绩效保证了项目的成本和进度绩效 n n质量监控与质量保障的区别质量监控与质量保障的区别 质量监控分为事前监控、事中控制和事后控制质量监控分为事前监控、事中控制和事后控制 n n质量监控的相关的概念质量监控的相关的概念 预防和检查预防和检查 偶然因素和系统因素偶然因素和系统因素 偏差与控制线偏差与控制线 风险管理n n以书中例子进行分析以书中例子进行分析n n请浏览请浏览P110 -121 P110 -121 n n确定风险确定风险 DD：3 C3 C：3-7 B3-7 B：5-10 A5-10 A：2020n n分析风险级别分析风险级别 影响影响 可能性可能性(n n制定风险对策制定风险对策 接受接受 缓和缓和 转移转移 回避回避第七讲 项目收尾与工程验收项目的收尾方式和团队组成项目的收尾方式和团队组成范围确认范围确认质量验收质量验收费用决算和审计费用决算和审计项目资料验收项目资料验收项目交接与清算项目交接与清算项目审计项目后评价项目后评价 谢谢大家