绩效《人力资源》.ppt

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1、绩效管理人力资源绩效管理人力资源管理管理第一节第一节 绩效管理的作用及存在的问题绩效管理的作用及存在的问题 导入案例导入案例新浪的开门七件事新浪的开门七件事 七个绩效指标七个绩效指标 5 5个业务指标个业务指标2 2个行为或管理指标个行为或管理指标本章重点本章重点绩效定义及影响因素绩效管理的作用及与其它模块的关系组织在绩效管理中存在的问题 一、组织绩效与个人绩效一、组织绩效与个人绩效(一一)组织绩效组织绩效坎贝尔（坎贝尔（campbellcampbell）古佐（）古佐（GuzzoGuzzo）普里查德（）普里查德（PritchardPritchard）弗勒德和奥利恩（弗勒德和奥利恩（Flood

2、and OlianFlood and Olian）、费伊（）、费伊（FayFay）佩帕德和普里斯（佩帕德和普里斯（Peppard and PreecePeppard and Preece）布雷德拉普）布雷德拉普（BredrupBredrup）卡普兰和诺顿（卡普兰和诺顿（Kaplan and NortonKaplan and Norton）一、组织绩效与个人绩效一、组织绩效与个人绩效（二）个人绩效（二）个人绩效对个人绩效的本质看法主要有三种观点：对个人绩效的本质看法主要有三种观点：一是认为它是个人的工作产出与结果一是认为它是个人的工作产出与结果二是个人的行为与能力二是个人的行为与能力三是个人素质

3、三是个人素质 二、绩效管理二、绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。三、绩效管理与其它人力资源实践的关系三、绩效管理与其它人力资源实践的关系三、绩效管理与其它人力资源实践的关系三、绩效管理与其它人力资源实践的关系绩效管理在人力资源管理系统处于核心地位，也绩效管理在人力资源管理系统处于核心地位，也与其他环节有着密切联系。与其他环节有着密切联系。1 1、绩效与职务分析、绩效与职务分析2 2、绩效管理与招聘选拨、绩效管理与招聘选拨3 3、与薪酬体系、与薪酬体系4 4、与培训开发、与培训开发 四、绩效影响因子四、绩效影响因子（一）

4、能力（一）能力（competencycompetency）1 1、能力素质模型、能力素质模型 行为、知识技能占行为、知识技能占1/101/10，价值观、自我形象定位价值观、自我形象定位（自我认知）、个性品质、动机（内驱力）占（自我认知）、个性品质、动机（内驱力）占9/109/102 2、洋葱模型（、洋葱模型（BoyatzisBoyatzis）（二）激励（二）激励motivationmotivation（机会）：（机会）：绩效与薪酬，工作条件、氛围、同事关系绩效与薪酬，工作条件、氛围、同事关系（三）态度（三）态度思考：思考：国内企业为什么实施绩效管理常常失效？国内企业为什么实施绩效管理常常失效？

5、五、企业在个人绩效管理中面临的困难五、企业在个人绩效管理中面临的困难1、实施绩效管理对企业战略目标执行的价值无法体现、实施绩效管理对企业战略目标执行的价值无法体现2 2、绩效方案员工认同，但指标难以量化或不能有效反、绩效方案员工认同，但指标难以量化或不能有效反映员工的真实工作状况映员工的真实工作状况,引发员工不满引发员工不满3 3、中层管理者及员工不认同考核方案，考核过程走过、中层管理者及员工不认同考核方案，考核过程走过场甚至受到抵制场甚至受到抵制4 4、考核达到的效果与初衷相悖、考核达到的效果与初衷相悖5 5、考核结果应用不佳，难以有效激励员工、考核结果应用不佳，难以有效激励员工 思考：快速

6、发展企业绩效管理的现状及应对措施思考：快速发展企业绩效管理的现状及应对措施思考：快速发展企业绩效管理的现状及应对措施思考：快速发展企业绩效管理的现状及应对措施5 5月月,某民营企业的总裁从光华管理学院某民营企业的总裁从光华管理学院EMBAEMBA班回班回来后，推行职位管理，绩效管理和薪酬管理。你是来后，推行职位管理，绩效管理和薪酬管理。你是公司人力资源部的关键员工公司人力资源部的关键员工,将积累了多年的知识将积累了多年的知识都应用上，形成了比较全面的三项制度。你对总裁都应用上，形成了比较全面的三项制度。你对总裁的各项决策非常满意，除了他本人太忙没有时间和的各项决策非常满意，除了他本人太忙没有时

7、间和下属进行专门的季度绩效面谈。问题是部门总监都下属进行专门的季度绩效面谈。问题是部门总监都以业务压力太大为由，对绩效管理要么滞后，要么以业务压力太大为由，对绩效管理要么滞后，要么简化。简化。就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议，就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议，宣布公司从宣布公司从7 7月月1 1日起开始业务重组，组织结构从按产日起开始业务重组，组织结构从按产品分变成按客户分，这意味着品分变成按客户分，这意味着2/32/3的员工面临变化：或的员工面临变化：或部门，或主管，或职责。当然还有约部门，或主管，或职责。当然还有约8%8%的员工面临解的员工面临解雇。雇。预测这家

8、企业的前景，其绩效管理中是否存在问题？预测这家企业的前景，其绩效管理中是否存在问题？六、高效的员工绩效管理体系构建要点六、高效的员工绩效管理体系构建要点六、高效的员工绩效管理体系构建要点六、高效的员工绩效管理体系构建要点1 1、把握绩效管理方案的出发点和归宿：、把握绩效管理方案的出发点和归宿：战略目标实现和员工发展战略目标实现和员工发展 2 2、完善绩效管理流程，并坚持执行、完善绩效管理流程，并坚持执行（1 1）绩效目标与绩效计划的设置：）绩效目标与绩效计划的设置：A A、指标的一致性、指标的一致性 B B、好指标的、好指标的SMARTSMART原则原则 C C、指标分解方法及实例、指标分解方

9、法及实例（2 2）绩效沟通（辅导）和反馈：）绩效沟通（辅导）和反馈：3+13+1的沟通过程的沟通过程（3 3）绩效考评）绩效考评绩效考评流程绩效考评流程绩效考评流程绩效考评流程组织目标分解组织目标分解绩效计划绩效计划活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划绩效目标、行动计划时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效的实施绩效的实施活动：观察、记活动：观察、记录和总结绩效，录和总结绩效，反馈、探讨指导反馈、探讨指导时间：整个期间时间：整个期间绩效的考核绩效的考核活动：评估员工的绩效活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期时间：绩效间隔期绩效结果的反馈绩效结果的反馈沟通；沟通；活动

10、：主管与员活动：主管与员工讨论评估结果工讨论评估结果时间：结束时时间：结束时绩效管理循环绩效管理循环 确定绩效评价的目的确定绩效评价的目的确定绩效评价的目的确定绩效评价的目的绩效评估的人力资源管理目的绩效评估的人力资源管理目的1 1薪资管理薪资管理2 2工作反馈工作反馈3 3衡量个人优缺点（任职资格）衡量个人优缺点（任职资格）4 4记录员工决策记录员工决策5 5确认个人工作绩效确认个人工作绩效6 6决定提升决定提升7 7衡量劣质工作衡量劣质工作8 8帮助目标确定帮助目标确定等级等级(7(7分制分制)5.855.675.415.155.024.804.964.90确定绩效评价的目的（续）确定绩效

11、评价的目的（续）9 9继续或终止聘用决策继续或终止聘用决策1010评价目标完成情况评价目标完成情况1111满足法律要求满足法律要求1212调任和分配决策调任和分配决策1313临时解雇决策临时解雇决策1414满足员工培训需求满足员工培训需求1515确定企业培训需求确定企业培训需求1616员工计划编制员工计划编制1717巩固管理者权力巩固管理者权力1818确定企业发展需要确定企业发展需要1919确立有效研究的标准确立有效研究的标准n n4.754.754.754.75n n4.724.724.724.72n n4.584.584.584.58n n3.663.663.663.66n n3.513.

12、513.513.51n n3.423.423.423.42n n2.742.742.742.74n n2.722.722.722.72n n2.652.652.652.65n n2.632.632.632.63n n2.302.302.302.30（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：完成者：_ 批准者：批准者：_ 日期：日期：_（3）（4）（5）部门业绩目标部门业绩目标公司公司年度年度经营经营目标目标公司三年公司三年经营目标经营目标个人个人业绩业绩目标目标（2 2）考核指标一致性）考核指标一致性分解分解 （3 3）KPI

13、KPI提炼原则及方法提炼原则及方法KPIKPI设置的设置的SMARTSMART原则：原则：Specific,Specific,Measurable,Measurable,Acceptable,Acceptable,Realistic,Realistic,Timable.Timable.投投 入入发发展展战战略略客户服务客户服务经营成果经营成果学习与发展的能力学习与发展的能力客户管理客户管理客户需求客户需求客户投诉客户投诉利润利润市场分额市场分额人力资本人力资本劳动生产率劳动生产率员工职业发展员工职业发展业务拓展业务拓展市场计划市场计划企业文化建设企业文化建设财务安全财务安全资金效益资金效益成本

14、控制成本控制渠道管理渠道管理供应商供应商供应链供应链销售管理销售管理采购采购投资收益投资收益融资能力融资能力KPIKPI设定设定鱼刺鱼刺图分图分析析供应管理供应管理客户管理客户管理财务管理财务管理 例：某销售部门的例：某销售部门的KPIKPI目标内容目标内容 评估标准评估标准 权重权重 绩效目标绩效目标客户满意度客户满意度 客户满意度比上季度提高客户满意度比上季度提高5 5 0.30.3销售收入及增长率销售收入及增长率 销售收入完成销售收入完成*万元，比上季度增长万元，比上季度增长1010 0.20.2人均净利润人均净利润 人均利润达到人均利润达到*万元万元 0.20.2产品销售成本率产品销售

15、成本率 产品销售成本率控制在产品销售成本率控制在*至至*范围内范围内 0.10.1 绩效改进目标绩效改进目标市场占有率市场占有率 *产品市场占有率提高至产品市场占有率提高至*，跃居全国第一，跃居全国第一 0.10.1营销队伍建设营销队伍建设 提高营销人员技能，使人均销售额提高提高营销人员技能，使人均销售额提高*万元万元 0.10.1 （3 3）工作）工作(绩效绩效)计划编制计划编制对已确定目标的清晰表述对已确定目标的清晰表述绩效计划表绩效计划表目标承诺工具目标承诺工具绩效计划（目标设定）表：绩效计划（目标设定）表：应包括的内容：目标、指标、权重、完成期应包括的内容：目标、指标、权重、完成期限、

16、措施、相关责任部门、数据来源限、措施、相关责任部门、数据来源 目标设定表目标设定表(绩效计划表绩效计划表)2008年（上年（上/下半年）下半年）MBO卡卡 岗位姓名：岗位姓名：业绩业绩目标目标重要性（权重）目标（干什么衡量标准（程度）措施和手段（怎么办）完成 时间相关部门（4 4）重视绩效沟通反馈）重视绩效沟通反馈（目标认同管理）（目标认同管理）案例：案例：DHLDHL、朗讯、朗讯“3+1”“3+1”三阶段的沟通配合行为记三阶段的沟通配合行为记录录即业绩辅导及业绩评价辅以行为记录即业绩辅导及业绩评价辅以行为记录（在很多企业很难做到）（在很多企业很难做到）亮剑视频（亮剑视频（01-301-3、0

17、1-2 01-2）B B B B、业绩辅导对话、业绩辅导对话、业绩辅导对话、业绩辅导对话过程监控过程监控过程监控过程监控是绩效管理的一个关键环节，它应从目标设定开是绩效管理的一个关键环节，它应从目标设定开始到考核反馈结束，贯穿始终。始到考核反馈结束，贯穿始终。经理需做的工作：经理需做的工作：了解员工的工作进展情况了解员工的工作进展情况了解所遇障碍（倾听员工意见，鼓励说出顾虑，通了解所遇障碍（倾听员工意见，鼓励说出顾虑，通过提问，摸清员工的问题所在）过提问，摸清员工的问题所在）提供必要的领导支持和智力帮助（在了解对方感受提供必要的领导支持和智力帮助（在了解对方感受前下，对员工的抱怨要进行正面引导

18、）前下，对员工的抱怨要进行正面引导）将工作表现反馈给员工，包括正面和负面的将工作表现反馈给员工，包括正面和负面的尽量提供员工所需培训尽量提供员工所需培训定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况作的情况目标过程管理表（目标过程管理表（MBOMBO表二）表二）负责程度衡量标准实现状况问题分析改进方案业业绩绩目目标标沟通情况上级：签字：本人：签字：目标例：例：LG化学的销售部门期中检查表化学的销售部门期中检查表（过程管理表）（过程管理表）NO评价评价项目项目详细管理目详细管理目标标权重权重达成目标达成目标水准水准中间检查中间检查本人本人上司上司

19、成果成果指标指标管理管理销售额管理销售额管理3030170170百万百万$上半年达成上半年达成9090百万百万$销售额销售额下半年预计市场情况好转下半年预计市场情况好转要求目标额调整为要求目标额调整为180180百万百万$债权回转率债权回转率管理管理15153030日日目前回转率虽然是目前回转率虽然是3232日日但是根据恶性债权回转数但是根据恶性债权回转数预计下半年可以达成目标预计下半年可以达成目标要求持续管理要求持续管理战略战略产品产品销售销售ABSABS20201350 1350$/$/T T目前销售目前销售1350 1350$/$/T T，有增加趋势。，有增加趋势。有必要树立更加积极的销

20、售对策运营。有必要树立更加积极的销售对策运营。有限有限利益利益增大增大SAN SAN 1515143$/143$/吨吨预计下半年预计下半年ANAN供应不会顺利，希望供应不会顺利，希望把目标调整为把目标调整为$140/$140/吨。吨。一时性原因所致一时性原因所致 虽然目前有一定难度，虽然目前有一定难度，希望按照目前目标继续促进。希望按照目前目标继续促进。构筑构筑顾客顾客市场调查市场调查SYSTEMSYSTEM构筑构筑10104 4次次先按地区据点别构筑，上半年完成对华先按地区据点别构筑，上半年完成对华南地区的构筑。南地区的构筑。以战略地区为中心，体系性以战略地区为中心，体系性/持续性持续性SY

21、STEMSYSTEM构筑活动进行得很好。构筑活动进行得很好。顾客管理活顾客管理活动动10104 4次次/年年以优秀顾客为主，上半年实施以优秀顾客为主，上半年实施2 2次。次。继续进行强化关系活动继续进行强化关系活动。C C、业绩评价（绩效反馈面谈）、业绩评价（绩效反馈面谈）给员工正式的定期的并有记录下来的反馈信息给员工正式的定期的并有记录下来的反馈信息认可优点和成功认可优点和成功描述事实，侧重表现，对事不对人，勿把性格做为评价描述事实，侧重表现，对事不对人，勿把性格做为评价焦点焦点找出差距，诊断出原因，研究如何能提高绩效。提供有找出差距，诊断出原因，研究如何能提高绩效。提供有关员工如何才能持续

22、发展的信息关员工如何才能持续发展的信息落实下一年的绩效计划和工作重点落实下一年的绩效计划和工作重点例例:亮剑视频亮剑视频01-701-7目标评估表（目标评估表（MBOMBO表三）表三）权重衡量标准完成程度困难程度促进目标实现的关键控制要素业业绩绩目目标标面谈记录优秀事项 综合评价（优良差）奖惩决定：目标（5 5）考核结果与激励挂钩）考核结果与激励挂钩与激励制度挂钩的权重、构成可根据企业文化。与激励制度挂钩的权重、构成可根据企业文化。如如INCINC总体上有总体上有30%30%的薪酬与绩效评估有关。的薪酬与绩效评估有关。例例1 IBM1 IBM以以个人业务承诺个人业务承诺PBCPBC（perso

23、nal personal business commitmentsbusiness commitments）为中心的绩效）为中心的绩效考核体系考核体系 3 3 3 3、员工绩效考核方案设计需解决的三大问题、员工绩效考核方案设计需解决的三大问题、员工绩效考核方案设计需解决的三大问题、员工绩效考核方案设计需解决的三大问题 管理、业务流程定位与考核评价方案管理、业务流程定位与考核评价方案管理定位管理定位（1 1）完善公司治理结构与组织架构）完善公司治理结构与组织架构 理顺制衡权力，如果经营管理层与执行层职责不清或理顺制衡权力，如果经营管理层与执行层职责不清或经常越位，会让员工难以适从，相互推诿，责任

24、感消经常越位，会让员工难以适从，相互推诿，责任感消失。失。（2 2）诊断企业管理现状，了解企业文化、管理水平）诊断企业管理现状，了解企业文化、管理水平和业务流程（价值链，见万科、华为的业务流程）。和业务流程（价值链，见万科、华为的业务流程）。例：华为的业务流程和绩效考评例：华为的业务流程和绩效考评建立和健全面向流程的统计和考核指标体系建立和健全面向流程的统计和考核指标体系是关键。是关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心体系的核心 （3 3）绩效考核体系设计的技术要点）绩效考核体系设计的技术要点谁谁/什么被评估？什么被评估？评估者？评估者？时

25、间（周期，长短）时间（周期，长短）客观客观/程序化评估还是主观评估？程序化评估还是主观评估？相对还是绝对绩效？系统还是非系统的方法？相对还是绝对绩效？系统还是非系统的方法？评价结果是按固定比例分布还是非固定？评价结果是按固定比例分布还是非固定？精细的还是粗糙的绩效区分？精细的还是粗糙的绩效区分？案例案例3 3：朗讯公司怎样进行绩效管理：朗讯公司怎样进行绩效管理1 1、目标制定、目标制定每年年初，员工与经理一起制定一年的目标。经理要与每年年初，员工与经理一起制定一年的目标。经理要与高层经理制定自己的目标。包括高层经理制定自己的目标。包括业务目标、行为目标业务目标、行为目标和发展目标和发展目标。2

26、 2、目标执行、目标执行每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响。每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响。一种是一种是反馈反馈，一种是，一种是指导培训指导培训,一种是一种是认可激励。认可激励。3 3、业绩评估、业绩评估4 4、评估结果的执行、评估结果的执行第二节第二节 绩效评价方法绩效评价方法本节重点本节重点绩效评价方法：绩效评价方法：关键绩效指标体系关键绩效指标体系平衡计分卡体系平衡计分卡体系目标管理法目标管理法360360度评估反馈法度评估反馈法 第二节第二节 系统的绩效管理方法系统的绩效管理方法模式的选择是一个灵活而权变的过程。模式的选择是一个灵活而权变的过程。目标管理目标

27、管理(MBO)MBO)与关键业绩指标体系与关键业绩指标体系(KPI)KPI)是现时是现时国内最常用的绩效管理类型，其次为国内最常用的绩效管理类型，其次为BARSBARS（行为导（行为导向）和向）和BSCBSC 一、关键绩效指标体系（一、关键绩效指标体系（KPIKPI）（一）含义及核心思想（一）含义及核心思想只评价与其战略实现关系最密切的少数关键绩效指标。只评价与其战略实现关系最密切的少数关键绩效指标。通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩

28、效指标体系。位三级关键绩效指标体系。（二）建立流程（二）建立流程分解企业战略目标：鱼骨图法分解企业战略目标：鱼骨图法客户服务客户服务利润与成长利润与成长技术创新技术创新市场地位市场地位客户获利率客户获利率客户满意率客户满意率产品效能产品效能净资产收益净资产收益市场领先市场领先销售收入销售收入成本控制成本控制市场竞争力市场竞争力营销网络营销网络市场占有率市场占有率市场规模市场规模研发成本研发成本客户投诉客户投诉客户需求客户需求新产品新产品获利率获利率劳动生产率劳动生产率战战略略指标设计可参考：指标设计可参考：KPIKPI关键绩效指标词关键绩效指标词典典LG化学（韩国最大的化工产品厂商）化学（韩国

29、最大的化工产品厂商）HRM部门的部门的KPINONO评价评价项目项目详细管理目标详细管理目标权权重重评价尺度评价尺度5 54 43 32 21 1制度化制度化管理管理人事制度改善人事制度改善10103 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前设定管理框架设定管理框架25253 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前员工员工满意度满意度员工满意度调查员工满意度调查2.52.55 5次次4 4次次3 3次次2 2次次1 1次次兴趣小组兴趣小组2.52.56 6个个4 4个个3 3个个2 2个个1 1个个成

30、果主义文化成果主义文化5 53 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前员工工作环境改员工工作环境改善善1010提高提高6%6%提高提高5%5%提高提高4%4%提高提高3%3%提高提高2%2%人才培育人才培育及确保及确保GBGB、BBBB培育支援培育支援1010GBGB：1010人，人，BBBB：2 2人人GBGB：9 9人，人，BBBB：1 1人人GBGB：8 8人，人，BBBB：0 0人人GBGB：7 7人，人，BBBB：0 0人人GBGB：6 6人，人，BBBB：0 0人人人员确保人员确保1010协助培育协助培育ERPERP专家专家6 6人，

31、人，培育人力资培育人力资源专家源专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家5 5人，人，培育人力资培育人力资源专家源专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家4 4人，培育人，培育人力资源人力资源专家专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家3 3人，人，培育人力资培育人力资源专家源专家0 0人人协助培育协助培育ERPERP专家专家2 2人，培育人，培育人力资源人力资源专家专家0 0人人费用管理费用管理人工费人工费1010194194216216237237259259280280其他管理费用其他管理费用5 5降低降低6%6%降低降低5%5%降低降低4%4%降低降低3%

32、3%降低降低2%2%汉语培训汉语培训4040人以上人以上10104040人以上人以上3030人以上人以上2020人以上人以上1010人以上人以上5 5人以上人以上课程开发课程开发10103 3个个2 2个个1 1个个0 0个个二、平衡计分卡二、平衡计分卡财务面财务面客户面客户面内部运营面内部运营面学习和成长面学习和成长面适合企业适合企业内外部用内外部用户使用的户使用的财务指标财务指标客户评估客户评估企业使用企业使用的指标的指标对客户满意度对客户满意度影响最大的内影响最大的内部运营管理绩部运营管理绩效指标效指标在市场和企在市场和企业内部持续业内部持续创新和提高创新和提高的能力的能力 什么是平衡计

33、分卡的四个方面什么是平衡计分卡的四个方面?设计原则设计原则具体设计具体设计定义及简介定义及简介 财务维度财务维度资本的回报率资本的回报率现金流量现金流量项目盈利能力项目盈利能力利润预测可靠性利润预测可靠性订单的积压订单的积压 客户维度客户维度定价指标定价指标顾客排列顺序顾客排列顺序顾客满意指标顾客满意指标市场份额市场份额 创新和学习维度创新和学习维度从新服务得到收入从新服务得到收入改进指标的比例改进指标的比例员工态度调查员工态度调查员工建议员工建议每位员工创造收入每位员工创造收入内部业务（运营）内部业务（运营）维度维度和客户沟通时间和客户沟通时间投标成功率投标成功率返工返工安全指标安全指标项目

34、情况指标项目情况指标项目周期项目周期平衡计分卡平衡计分卡我们怎样满足股东？顾客如何看我们？我们必须擅长什么？能否继续提高并创造价值？为什么公司需要平衡计分卡为什么公司需要平衡计分卡为什么公司需要平衡计分卡为什么公司需要平衡计分卡?设计原则设计原则具体设计具体设计定义及简介定义及简介对员工：向员工沟通公司业务战略对员工：向员工沟通公司业务战略以及相应的以及相应的策略驱动因素策略驱动因素，并指明为了达成战略目标，员工需要集中其知识和技能努力的并指明为了达成战略目标，员工需要集中其知识和技能努力的方向方向对管理层：帮助管理层对管理层：帮助管理层监控战略计划的完成程度监控战略计划的完成程度，并随着内，

35、并随着内外部环境的变化调整该战略计划外部环境的变化调整该战略计划对业务部门：通过对满意度、产品绩效和新产品开发的评估，对业务部门：通过对满意度、产品绩效和新产品开发的评估，促使业务单位将注意力集中在客户和市场促使业务单位将注意力集中在客户和市场上上指出一个公司为了满足客户需要、达到目标财务绩效所必须指出一个公司为了满足客户需要、达到目标财务绩效所必须完善的完善的关键内部流程关键内部流程辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值和长期发展必须建立的基础设施和长期发展必须建立的基础设施不能衡量的目标将会难以管理不能衡量的目标将会难以管理

36、明确企业明确企业目标目标界定愿景界定愿景要素要素形成策略形成策略找出关键找出关键成功因素成功因素确定关键确定关键绩效指标绩效指标若形成的平衡计分若形成的平衡计分卡和我们的战略基卡和我们的战略基调有冲突则调整调有冲突则调整 战略基调战略基调 设计平衡计分卡的流程如何设计平衡计分卡的流程如何?设计原则设计原则具体设计具体设计定义及简介定义及简介学习与成长面学习与成长面n员工生产力员工生产力n员工满意度员工满意度n信息环境的建立信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面内部营运面n供应商管理改善供应商管理改善n生产流程改善生产流程改善客戶面客戶面n客户满意客户满意度度n品牌市场价值品牌市场价值财务面财

37、务面n净资产回报率净资产回报率n销售净利率销售净利率n总资产周转率总资产周转率后向指标后向指标先行指标先行指标(+)(+)(+)(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)(+)正面影响正面影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联设计原则设计原则具体设计具体设计定义及简介定义及简介示例示例1 持续提高员工技持续提高员工技能水平能水平2 创建持续创新、创建持续创新、有弹性的企业文有弹性的企业文化化3 提高员工满意度提高员工满意度4 提高应用系统的提高应用系统的应用水平应用水平1 提高技术创新水平提高技术创

38、新水平2 提高市场的洞察力，以提高市场的洞察力，以市场引导销售市场引导销售3 提高供应链管理水平提高供应链管理水平4 提高客户关系管理水平提高客户关系管理水平5 建立并持续改善企业流建立并持续改善企业流程和制度程和制度6 提高职能管理水平提高职能管理水平1 提高市场份额提高市场份额2 提高经销商满提高经销商满意度意度3 提高最终客户提高最终客户满意度满意度4 建立良好的企建立良好的企业和品牌形象业和品牌形象5 提高市场盈利提高市场盈利1.提高企业盈提高企业盈利水平利水平2 提高资产利提高资产利用率用率3 控制合理的控制合理的财务结构财务结构企业发展目标和策略企业发展目标和策略财务财务客户客户内

39、部营运内部营运学习与成长学习与成长 从企业战略目标引伸来的关键成功因素从企业战略目标引伸来的关键成功因素从企业战略目标引伸来的关键成功因素从企业战略目标引伸来的关键成功因素示例示例 策略策略由由BSC的四个维度分解到的四个维度分解到二级二级KPI，及三级时，及三级时，不需要再从四个维度去分不需要再从四个维度去分。但三级但三级KPI加起来必须等于二级，二级加起来加起来必须等于二级，二级加起来等于一级，一级加起来反映四维度既可。等于一级，一级加起来反映四维度既可。万科万科公司公司的的内部流程内部流程通过怎样的内部运作流程通过怎样的内部运作流程 实现财务与客戶目标？实现财务与客戶目标？投标投标策划策

40、划设计设计工程工程控制控制销售销售售售后服务后服务企划企划部牵头部牵头企划企划、设计、设计、工程工程工程工程部部销售销售部部物物业管理业管理9充足的土充足的土9地储备地储备9外部关系外部关系9管理管理9设计设计出有吸出有吸9引力的房型引力的房型9标准标准9制定设计管制定设计管9理规范理规范9设计设计部审图：部审图：-设计更改率设计更改率9项目部项目部：及时：及时9发现设计问题发现设计问题9，减少损失，减少损失9工程部：控制工程部：控制9监理公司的流监理公司的流9程制定工程管程制定工程管9理规范理规范9营销营销策划策划9专业化专业化(外包外包)9总结各公司总结各公司9营销经验，营销经验，9使营销

41、活动使营销活动9制制度度化化9部分外包楼部分外包楼9盘销售盘销售9研究研究物业管物业管9理的最佳操作理的最佳操作9方式，制定方式，制定物业管理标准物业管理标准9明确内部客戶明确内部客戶9关系，制定成关系，制定成9功指标功指标营销营销、成本控制：销售速度，房价提高，成本下降、成本控制：销售速度，房价提高，成本下降市场市场调调研研企划企划部牵头部牵头9了解了解客客户户需求需求9发发掘掘潜潜在市在市场场9及客及客户户以业绩报以业绩报告为基础告为基础以员工比以员工比较为基础较为基础关注员工关注员工行为及个行为及个性特征性特征以个人绩以个人绩效合约为效合约为基础基础以特殊以特殊事件为事件为基础基础全方位

42、考全方位考核核其他绩效其他绩效考核方法考核方法自我报告法(述职法)业绩评定表法简单排序法配对比较法强制排序法因素考核法图解式考核法行为锚定等级评定表法绩效和约关键事件法不良事故考核法360度 考核法工作标准法自我考核法短文法面谈考核法三、非系统化的个体绩效考核技术分类表三、非系统化的个体绩效考核技术分类表1、评价方法选择、评价方法选择 （1）相对评价法（自学、略讲相对评价法（自学、略讲）：）：A、交替排列法、交替排列法 B、因素排序法、因素排序法 C、配对比较法、配对比较法 D、强制分布法、强制分布法A、交替排序法（比较）、交替排序法（比较）B、因素排序法（分因素比较）、因素排序法（分因素比较

43、）工作责任感工作责任感问题解决能力问题解决能力团队合作团队合作C C、配对比较法、配对比较法、配对比较法、配对比较法在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。如：创新在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。如：创新在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。如：创新在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。如：创新精神精神精神精神D、强制分布法、强制分布法10%20%40%20%10%联想、阿里巴巴、明基、联想、阿里巴巴、明基、GEGE、INCINC对员工个体都实行对员工个体都实行这种方法。这种方法。明基明基10%10%的淘汰率，其中的淘

44、汰率，其中1/31/3被真正直接淘汰，被真正直接淘汰，1/31/3留留在部门辅导，在部门辅导，1/31/3进行轮岗。进行轮岗。（2）绝对评价法，包括：绝对评价法，包括：A、关键事件法（绩效沟通记录的重要方法）、关键事件法（绩效沟通记录的重要方法）B、行为锚定法（强制选择法）、行为锚定法（强制选择法）C、叙述法（自我评价）、叙述法（自我评价）D、作业标准法（技术人员适用）、作业标准法（技术人员适用）E、目标管理法、目标管理法A A、关键事件法、关键事件法、关键事件法、关键事件法规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以

45、奖惩为目的的考核（操作类）；的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；在日常工作中记录并保存限度事例；在日常工作中记录并保存限度事例；根据保存的记录，对员工进行评价。根据保存的记录，对员工进行评价。例：玉柴对一线员工使用例：玉柴对一线员工使用 B B、行为锚定等级评定法（强制选择法）、行为锚定等级评定法（强制选择法）、行为锚定等级评定法（强制选择法）、行为锚定等级评定法（强制选择法）是基于关键事件法的一种量化的评定方法。是基于关键事件法的一种量化的评定方法。选择绩效评价因素，建立一个行为性的量表，对每选择绩效评价因素，建立一个行为性的量表，对每一个因素运用关键事件进行不同达成程度的行为描

46、一个因素运用关键事件进行不同达成程度的行为描述述。结合了关键事件法与等级评定法两者优点。结合了关键事件法与等级评定法两者优点。例例1方圆公司方圆公司的绩效考核方案的绩效考核方案如：公司事业部培训中心副主任如：公司事业部培训中心副主任C C、叙述法、叙述法、叙述法、叙述法在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；工作上存工作上存在的不足和缺陷是什么。在的不足和缺陷是什么。例：联想的中层管理人员述职；例：联想的中层管理人员述职；E E、目标管理法、目标管理法

47、、目标管理法、目标管理法（MBOMBO）与下属沟通，根据下属能力情况设定工作业绩目标；与下属沟通，根据下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。成程度。目标管理法（目标管理法（MBO）Management By ObjectivesManagement By Objectives是由管理者与被评定者是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。并定期检查其完成情况的方法。该方法由该

48、方法由P.P.德鲁克德鲁克于于19541954年提出，在西方国家企业中年提出，在西方国家企业中已使用了已使用了4040多年。多年。PDCAPDCA循环系统（绩效管理流程）在目标管理法中循环系统（绩效管理流程）在目标管理法中循环系统（绩效管理流程）在目标管理法中循环系统（绩效管理流程）在目标管理法中的应用的应用的应用的应用 目标管理法成功应用的经典案例目标管理法成功应用的经典案例 将目标管理法运用得出神入化的是海尔将目标管理法运用得出神入化的是海尔张瑞敏始创张瑞敏始创OEC管理法管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。向世界的最好发展资本。OE

49、C管理法管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。日事日毕，日清日高。MBOMBO总结总结目标管理和自我控制适用于各种层次和职能的目标管理和自我控制适用于各种层次和职能的经理人，适用于大大小小的各种组织。经理人，适用于大大小小的各种组织。目标管理的最大特点：目标管理的最大特点：使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励意味着更强的激励同时也承担对目标结果的现实压力同时也

50、承担对目标结果的现实压力讨论：讨论：讨论：讨论：KPIKPI、MBOMBO、关键事件法、强制分布法可配、关键事件法、强制分布法可配、关键事件法、强制分布法可配、关键事件法、强制分布法可配合使用合使用合使用合使用例：联想的个人考核例：联想的个人考核例：联想的个人考核例：联想的个人考核一是工作业绩，一是工作业绩，二是行为表现（态度）及能力二是行为表现（态度）及能力 绩效管理经验之谈绩效管理经验之谈制度和方法只是一种引导（习惯的养成）制度和方法只是一种引导（习惯的养成）关键在于管理者的执行运用和员工的认关键在于管理者的执行运用和员工的认同同绩效考核策略总结绩效考核策略总结评价方法的选择应该是评价方法