实施跟踪与控制项目第三步.ppt

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1、实施跟踪与控制项目第三步 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望实施、跟踪与控制项目第三步实施、跟踪与控制项目第三步n建设高效项目团队建设高效项目团队n平衡项目冲突平衡项目冲突n管理项目合同管理项目合同n跟踪项目执行计划跟踪项目执行计划n控制项目范围变更控制项目范围变更n控制进度、成本控制进度、成本n控制质量、风险控制质量、风险1 项目实施实施前的准备项目实施实施前的准备n项目实施动员大会项目实施动员大会目的目的:营造气氛营造气氛,鼓舞斗志鼓舞斗志,达成共

2、识达成共识形式形式:项目剪彩仪式、新闻发布会、管理层会项目剪彩仪式、新闻发布会、管理层会议、正式的晚宴议、正式的晚宴n项目的启动会议项目的启动会议是项目实施前的内部会议，也是项目实施的具是项目实施前的内部会议，也是项目实施的具体部署会议。体部署会议。例：我国奔月工程例：我国奔月工程“嫦娥嫦娥”召开召开首次会议首次会议 进行总动员进行总动员 n以以“嫦娥嫦娥”命名的绕月探测工程命名的绕月探测工程2004年年2月月25日下日下午在北京举行第一次工作会暨大总体协调会，中国国午在北京举行第一次工作会暨大总体协调会，中国国防科学技术工业委员会副主任、国家航天局局长、工防科学技术工业委员会副主任、国家航天

3、局局长、工程总指挥栾恩杰在会上对程总指挥栾恩杰在会上对“嫦娥工程嫦娥工程”进行总动员、进行总动员、全面部署工程研制各项工作，并对工程研制队伍提出全面部署工程研制各项工作，并对工程研制队伍提出具体要求。具体要求。n 他希望工程参与人员发扬他希望工程参与人员发扬“两弹一星两弹一星”精神和载人精神和载人航天精神，严阵以待、严格要求、严密组织，扎扎实航天精神，严阵以待、严格要求、严密组织，扎扎实实做好实做好“嫦娥工程嫦娥工程”的每一项工作。的每一项工作。n 此次会议首次以此次会议首次以“嫦娥工程嫦娥工程”名义正式亮相，第一名义正式亮相，第一颗绕月卫星也被正式命名为颗绕月卫星也被正式命名为“嫦娥一号嫦娥

4、一号”。会上，栾。会上，栾恩杰向工程五大系统恩杰向工程五大系统卫星、运载火箭、地面应用、卫星、运载火箭、地面应用、发射、测控的总指挥和总设计师颁发任命书，明确了发射、测控的总指挥和总设计师颁发任命书，明确了各系统的责任，各系统总指挥、总设计师当即正式走各系统的责任，各系统总指挥、总设计师当即正式走马上任马上任。例例：刘光是一个项目经理，他着意刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在项目作出自己最大的贡

5、献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该怎么办？您说刘先生应该怎么办？2建设高效团队建设高效团队n“团队”发展的不同阶段 形成阶段形成阶段（Forming stageForming stage）震荡震荡(Storming stageStorming stage)正

6、规正规（Norming stageNorming stage）执行执行（Performing stagePerforming stage）形成形成震荡震荡正规正规执行执行高高低低团队精神团队精神工作绩效工作绩效“团队”发展不同阶段需要的项目经理管理重点n形成阶段(Forming)-指导和构建n疑问阶段(Storming)-指导和解决问题n规范阶段(Norming)-支持参与n执行阶段(Performing)-授权 2 建设高效团队的工具与方法n团队建设活动n集中办公n绩效考评与奖励系统n培训 管理虚拟项目团队管理虚拟项目团队n虚拟项目团队：团队成员分部在不同的区虚拟项目团队：团队成员分部在不同

7、的区域，几乎没有见面的机会。域，几乎没有见面的机会。n管理建议：管理建议：n1 尽可能安排见面；尽可能安排见面；n2 使保持团队成员对项目整体运行情况的了使保持团队成员对项目整体运行情况的了解；解；n3 制定清晰的规范和协议制定清晰的规范和协议；3 管理项目冲突冲突原因n人力资源冲突人力资源冲突n成本费用冲突成本费用冲突n技术冲突技术冲突n管理程序冲突管理程序冲突n项目优先次序冲突项目优先次序冲突n项目进度冲突项目进度冲突n项目成员个性冲突项目成员个性冲突3 管理项目冲突冲突解决方法1、回避：回避：为了避免已经发生或将要发生的冲突。当事人为了避免已经发生或将要发生的冲突。当事人双方或其中一方从

8、争端中撤出。双方或其中一方从争端中撤出。2 2、强制：强制：靠权利来强行处理冲突，只关心在冲突中获胜，靠权利来强行处理冲突，只关心在冲突中获胜，而不顾人际关系。而不顾人际关系。3 3、忍让忍让：冲突一方迁就对方，按照对方的意见办。：冲突一方迁就对方，按照对方的意见办。4 4、妥协妥协：冲突双方各作让步，努力寻求一个折中方案。：冲突双方各作让步，努力寻求一个折中方案。5 5、合作：合作：冲突当事人积极关注问题本身，通过开放、坦冲突当事人积极关注问题本身，通过开放、坦诚、友好而广泛的意见交换，力争使问题得到全面而妥善诚、友好而广泛的意见交换，力争使问题得到全面而妥善的解决。的解决。讨论：n1 李阳

9、先生是一个价值李阳先生是一个价值650万元的项目经理，该项目中有价值万元的项目经理，该项目中有价值70万元的部分又转包给了另外一家公司。王新是该公司的项目经理。万元的部分又转包给了另外一家公司。王新是该公司的项目经理。令人遗憾的是，李阳先生并不把王新看成是对口联络人，而总是令人遗憾的是，李阳先生并不把王新看成是对口联络人，而总是与王新先生所在公司的工程主管进行沟通。这属于哪一类冲突，与王新先生所在公司的工程主管进行沟通。这属于哪一类冲突，该如何解决？该如何解决？n2 王通最近被任命为一个项目的项目经理，他的项目计划在王通最近被任命为一个项目的项目经理，他的项目计划在8月份月份需要研发部门的骨干

10、李节，可研发部经理告诉王通说，李节需要研发部门的骨干李节，可研发部经理告诉王通说，李节6月月份有空，如果那时他不到你们项目组，他有可能到其它项目组。份有空，如果那时他不到你们项目组，他有可能到其它项目组。只能是只能是8月份谁有空就安排谁了。王通怎么办？月份谁有空就安排谁了。王通怎么办？鸟巢和鸟巢和水立方水立方“水立方”的诞生n这似乎是一个这似乎是一个“众望所归众望所归”的结果。从亮相开始即吸引各方眼球的的结果。从亮相开始即吸引各方眼球的B04B04号号“水立方水立方”在众多参赛设计作品中一举夺魁，被定为国家游泳中心在众多参赛设计作品中一举夺魁，被定为国家游泳中心的正式方案。的正式方案。n“水立

11、方水立方”的方案由中澳四家联合设计。中建国际（深圳）设计公司的方案由中澳四家联合设计。中建国际（深圳）设计公司董事赵小钧带领王敏、商宏作为中国建筑师参加了董事赵小钧带领王敏、商宏作为中国建筑师参加了“水立方水立方”的设计，的设计，是方案的主创人员。是方案的主创人员。n方案设计从方案设计从4 4月月2 2日起在悉尼的日起在悉尼的PTWPTW（澳方一家设计公司）总部进行。在（澳方一家设计公司）总部进行。在悉尼的办公室里悉尼的办公室里,中方和澳方设计师达成了一个共识中方和澳方设计师达成了一个共识,鸟巢鸟巢是一个是一个很张扬的东西，又是圣火点燃的地方，因此很阳刚。而我们要设计的很张扬的东西，又是圣火点

12、燃的地方，因此很阳刚。而我们要设计的东西确立的主题是水，用水来标识阴，体现阴阳结合。在这方面，中东西确立的主题是水，用水来标识阴，体现阴阳结合。在这方面，中外设计师没有异议。外设计师没有异议。”n设计师设计师都在努力都在努力试图讲试图讲水的故事，但水的故事，但“叙事叙事”的方式更多地停留在描述的方式更多地停留在描述水的表象上。水的表象上。n安德鲁从戏水中发明了安德鲁从戏水中发明了“水波浪水波浪”设计方案设计方案n中外思维方式的不同已经出现了。于是大家花了很多时间讨论什么是中外思维方式的不同已经出现了。于是大家花了很多时间讨论什么是东方式的思维。东方式的思维。n“水立方”的诞生n赵赵小小钧钧和王

13、敏、商宏三个人开始把游泳和王敏、商宏三个人开始把游泳馆馆的各个功能往最初的各个功能往最初设计设计的一个的一个长长方方体的方案中体的方案中摆摆放，等放，等这这些功能都装些功能都装进进去后，三个人惊异地去后，三个人惊异地发现发现：一个四四方：一个四四方方的正方体豁然出方的正方体豁然出现现在眼前。在眼前。n安德安德鲁鲁看到看到“方盒子方盒子”后他眼睛里放出异后他眼睛里放出异样样的光彩，他沉默了半分的光彩，他沉默了半分钟钟，也正是，也正是在在这这半分半分钟钟内，他做出了决定。内，他做出了决定。nPTWPTW公司的公司的设计师马设计师马克从一开始就克从一开始就坚坚持做持做“泡泡泡泡”，他所，他所给给出的

14、游泳中心的形状出的游泳中心的形状就是几就是几颗颗巨大的水泡。巨大的水泡。这这个方案被大家友善地形容成个方案被大家友善地形容成“蛤蟆卵蛤蟆卵”。即使。即使“蛤蟆卵蛤蟆卵”的方案没有被大家所接受，的方案没有被大家所接受，执执着的着的马马克并不放弃自己克并不放弃自己对对于水的理解，他于水的理解，他试图试图着把一串串的水泡放着把一串串的水泡放进进“方盒子方盒子”里去。里去。n最终在最终在“水立方水立方”中实现中实现“泡泡泡泡”的是澳大利亚的是澳大利亚ARUPARUP公司（澳方另一家设计公司（澳方另一家设计公司）的垂斯特先生，这位在世界上排名前五的顶级结构工程师采用钢构件公司）的垂斯特先生，这位在世界上

15、排名前五的顶级结构工程师采用钢构件隔开了一个个的隔开了一个个的“泡泡泡泡”，使，使“泡泡泡泡”最终成为建筑的结构而支撑住了最终成为建筑的结构而支撑住了“水水立方立方”，垂斯特先生为此立下了汗马功劳。，垂斯特先生为此立下了汗马功劳。5 项目控制概述项目控制概述n项目控制项目控制就是要时刻对每项工作进行监督，然后，对那就是要时刻对每项工作进行监督，然后，对那些出现些出现“偏差偏差”的工作采取必要措施，以保证项的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划执行，使预定目标按时和在预算目按照原定计划执行，使预定目标按时和在预算范围内实现范围内实现n计划是管理的核心，计划是管理的核心，而控制是计划得以顺利执

16、行的核心而控制是计划得以顺利执行的核心！项目控制循环项目控制循环n项目的控制有四个步骤：项目的控制有四个步骤：建立基准线计划建立基准线计划跟踪和记录项目实际进展跟踪和记录项目实际进展比较实际结果与计划比较实际结果与计划采取行动采取行动1建立基准计划建立基准计划2衡量进展衡量进展3比较实际与计划比较实际与计划4采取行动采取行动每个报告期内每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进分析当前状况并与计划比较（进度、预算）度、预算）制定基准计划制定基准计划（进度、预算）（进度、预算）开始项目开始项目等待，进入下一个等待，进入下一个报告期报告期收集实际进程数据收集实际进程数据（进度、成本）（进度、成本）将

17、变化列入项目计划将变化列入项目计划（范围、进度、预算）（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预计算出变更后的项目进度、预算和预测算和预测识别纠正措施和识别纠正措施和协调相关变化协调相关变化需采取纠需采取纠正措施吗正措施吗？项目控制流程项目控制流程否否是是1278116310459进度进度线线日历日历线线051015工具之一项目进度动态曲线图工具之一项目进度动态曲线图时间坐标网络图时间坐标网络图累计完成任务量累计完成任务量（%）Qb时间时间100TbTcS型曲线比较图型曲线比较图QaTa计划实际项目进度动态曲线图之二项目进度动态曲线图之二-S S型曲线比较图型曲线比较图特点：简单，提供了特

18、点：简单，提供了实时的追踪信息，是实时的追踪信息，是一种很好的可视化方一种很好的可视化方法。但不能对偏差的法。但不能对偏差的原因做出解释。原因做出解释。累计完成任务量累计完成任务量（%）时间时间Q2Q1Q0Q2Q1100T0T1T2TcT1T2ES曲线曲线实际曲线实际曲线LS曲线曲线项目进度动态曲线图之三项目进度动态曲线图之三-香蕉型曲线图香蕉型曲线图项目进度动态曲线图之四项目进度动态曲线图之四-里程碑图里程碑图n里程碑图（表）里程碑图（表）里程碑（里程碑（milestone)是一个特定的重要事件或是一个特定的重要事件或项目阶段，代表项目工作中一个重要阶段的完项目阶段，代表项目工作中一个重要阶

19、段的完成。成。优点优点n里程碑标志着重要项目步骤的完成里程碑标志着重要项目步骤的完成n里程碑可以激发项目团队的积极性里程碑可以激发项目团队的积极性n里程碑提供了重新评估客户好任何潜在变更的时机里程碑提供了重新评估客户好任何潜在变更的时机n里程碑能够对各种可交付成果进行说明，使成员对里程碑能够对各种可交付成果进行说明，使成员对项目有一个正确的认识项目有一个正确的认识波音公司波音公司XX项目的里程碑图项目的里程碑图项目进度动态曲线图之四-跟踪甘特图跟踪甘特图项目进度动态曲线图之五-直方图人力资源负荷图人力资源负荷图(实际与计划的对比）实际与计划的对比）一一种有效的项目进度综合控制工具种有效的项目进

20、度综合控制工具-挣得值分析法挣得值分析法0 0100010002000200030003000400040005000500060006000JanJanFebFebMarMarAprAprMayMayJunJunJulJulAugAugSepSepOctOctNovNovDecDecJanJanFebFebMarMarAprAprMayMayJunJunT/NCost VarianceSchedule VarianceProjectedProgramDelayVACEACBAC(PMB)CBBMRACWPBCWPBCWSETCSchedule Slip各种项目进度控制报表各种项目进度控制报表

21、关键点检查报告关键点检查报告 关键点名称：关键点名称：检查组名称检查组名称：检查组负责人检查组负责人：报告人报告人：报告日期报告日期：报告份数报告份数：对关键点的目标描述对关键点的目标描述关键点结束时间与计划时间相比关键点结束时间与计划时间相比提交物是否能满足性能要求提交物是否能满足性能要求估计项目以后发展态势估计项目以后发展态势检查组负责人的审核意见检查组负责人的审核意见：签名：日期重大突发性事件的报告重大突发性事件的报告 事件发生的时间：事件发生的时间：事件发生的部位事件发生的部位：突发性事件的描述：突发性事件的描述：对项目正常实施影响的程度对项目正常实施影响的程度：事件发生的初步原因分析

22、事件发生的初步原因分析：建议采取的补救措施：建议采取的补救措施：项目负责人审核意见：签名：日期：项目进度报告(IBM)项目进度报告姓名：项目名称：本周结束日期：关键问题任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？是否对跟踪项目的解释：下一周任务计划：问题和办法：完成人：日期：评审人/日期：项目管理报告(IBM)项目管理报告:项目号:项目名称:报告日期:项目经理:项目报告数:是否状态总结1实际进度超过10%吗？2以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？3完成任务的数量超计划的10%吗？4提交物能满足性能要求吗？5项目能按时交货吗？6满足用户的要

23、求吗？7与用户的关系被接受了吗？8附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？人员配备状况:技术状况:任务完成估测:附上的用户进度报告:编号:审批项目经理:日期:管理人:日期:5 跟踪项目跟踪项目n实施阶段性评审实施阶段性评审状态评审：评审项目的范围、费用、进度、质状态评审：评审项目的范围、费用、进度、质量等状态。量等状态。设计评审：检查产品或服务的设计是否满足客设计评审：检查产品或服务的设计是否满足客户的质量性能要求。户的质量性能要求。过程评审：评价项目的执行情况，看看哪里可过程评审：评价项目的执行情况，看看哪里可以改进。以改进。n解决问题解决问题6 项目控制项目控制n在项目计划

24、阶段，由于掌握的信息有限；客观条件的变化等，使在项目计划阶段，由于掌握的信息有限；客观条件的变化等，使得项目不能按照预先拟定的计划执行，项目实际结果与计划之间得项目不能按照预先拟定的计划执行，项目实际结果与计划之间出现偏差，需要及时采取措施，减少出现偏差，即为项目控制出现偏差，需要及时采取措施，减少出现偏差，即为项目控制。n内容范围变更控制进度控制费用控制质量控制合同控制风险控制6 项目控制项目控制范围变更控制范围变更控制n范围变更原因：范围变更原因：客户提出新要求；客户提出新要求；项目计划时对范围定义不清楚或出现遗漏；项目计划时对范围定义不清楚或出现遗漏；设计人员提出新技术、新方案、新方法设

25、计人员提出新技术、新方案、新方法n范围变更后，应当将范围变更的原因、采取的措施及理由，范围变更后，应当将范围变更的原因、采取的措施及理由，及经验教训记录下来，作为以后的参考。及经验教训记录下来，作为以后的参考。n范围变更控制必须同整体、进度、费用和合同变更控制结范围变更控制必须同整体、进度、费用和合同变更控制结合起来。合起来。6 项目控制项目控制项目进度控制方法项目进度控制方法n事先在关键路径上设定浮动时间；事先在关键路径上设定浮动时间；n赶工期（加班加点、调整逻辑关系）赶工期（加班加点、调整逻辑关系）n重新谈判，即与项目利益相关者讨论增加预算或延长重新谈判，即与项目利益相关者讨论增加预算或延

26、长时间时间n缩小项目范围缩小项目范围n投入更多资源投入更多资源n寻求其它资源寻求其它资源n接受部分交付物接受部分交付物6 项目控制项目控制费用控制费用控制n费用控制的依据：项目费用基准、预算表、项目费用控制的依据：项目费用基准、预算表、项目进展报告、变更请求等。进展报告、变更请求等。n费用控制的主要方法：费用控制的主要方法：制定严格的费用支出审批制度；制定严格的费用支出审批制度；关注预算成本较大的任务；关注预算成本较大的任务；重新调整费用分配；重新调整费用分配；与客户协商，适当增加项目预算或减小项目的技术难与客户协商，适当增加项目预算或减小项目的技术难度；度；设立储备金；设立储备金；6 项目控制项目控制质量控制质量控制n质量控制就是监督、控制项目的实施结果，确保质量控制就是监督、控制项目的实施结果，确保项目交付物的质量符合客户的要求。项目交付物的质量符合客户的要求。n方法：方法：检查表；检查表；因果分析法；因果分析法；控制图；控制图；流程图；流程图；抽样检验；抽样检验；