集团管控体制与财务制度再造.ppt

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1、集团管控体制与财务集团管控体制与财务制度再造制度再造 讲讲 题题 一、集团财务管控体制：“强势总部”的理性抉择二、集团财务管控环境的再造：多维的视角 三、集团财审团队:营造“保驾护航”财务制度体系一、集团财务管控体制：一、集团财务管控体制：“强势总部强势总部”的理性抉择的理性抉择母 公 司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司财务集权分权的认识 投资决策权 对外融资、利润分配权 财务公司与结算中心 人员委派 财务制度、指标的严格 财务报告的频率集团体制效应：集权与分权模式的决策难点 体制 优 势 弊 端 集 权 规模效益 能力（8人原理）总部战略保障 官僚主义 高级人才放大效用

2、 效率 减低组织、代理成本 下级抵触分权 1+1 2 诸侯现象，母子竞争 企业家精神层层衰减案例介绍（1）高度集权型1、万科“强势总部”模式 总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和

3、监督项目执行，以指导、服务子公司。（2）小分权型 攀枝花钢铁集团母子公司体制攀枝花钢铁集团母子公司体制（1）体制：）体制：“三中心三中心”的运作模式，即的运作模式，即集团公司集团公司投资决策及资本运营中心，投资决策及资本运营中心，分公司分公司生产经营和利润中心，生产经营和利润中心，子公司子公司“四自四自”法人实体和市场主体；法人实体和市场主体；（2）统一财务会计制度；）统一财务会计制度；（3）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理；）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理；（4）总部只管分子公司的经营班子，对子）总部只管分子公司的经营班子，对子(分分)公司财务人员集公司财务人员集中控制；中控制

4、；（5）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。（3）大分权型三九集团：三九集团：集团集团”九管九管”：管依法经营、管依法经营、经营方向、经营方向、国有资产、国有资产、投投 资、资、企业设立、企业设立、经济效益、经济效益、企业形象、企业形象、党团建设、党团建设、管经理。管经理。“对子公司六放对子公司六放”：生产经营权、生产经营权、人事权、人事权、财务权、财务权、机构设置权、机构设置权、干部任命权干部任命权 、分配权、分配权（4）一国两（多）制）一

5、国两（多）制自今年自今年8月月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。次对外阐述了公司的发展战略和思路。据据了了解解，目目前前四四川川长长虹虹的的产产业业从从整整机机到到部部品品、从从硬硬件件到到软软件件、从从产产品品到到服服务务，涉涉及及诸诸多多领领域域，包包括括电电视视、数数字字平平显显、空空调调、器器件件、包包装装、塑塑胶胶、零零件件、技技术术装装备备、视视听听、网网络络、电电池池、模模具具、电电子子工工程程等等多多个个产产业业。根根据据新新的的发发展展战战略略，公公司司把把业业务务分分为为核核心心业业务务（彩

6、彩电电）、战战略略业业务务（空空调调、电电子子部部品品、电电池池）和和新新兴兴业业务务（视视听听、网网络络产产品品，信信息息家家电电）三三个个层层次次，每每个个层层次次的的业业务务在在不不同同时时期期的的侧侧重重点点不不同同，目目标标各各异异，在在管管理理模模式式上上，核核心心业业务务相相对对集集权权，战战略略业业务务相相对对分分权权，新新兴兴业业务务则则高高度度分分权权。公公司司将将在在资资源源配配置置、产产品品或或服服务务的的规规划划上上更更具具前前瞻瞻性性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。(（中国证券报中国证券报2004-10-

7、13)GE公司：公司：遍布遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关无关多元化多元化”产业，年度收入产业，年度收入1000多亿美元。多亿美元。每天下午每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜隔夜”资金运作，由资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。于系统的支持，资金运作是按小时、甚至

8、分钟计算。“用数字说话用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有所有SBU于每年的于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。GE的的“管理执行系统管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经

9、提出，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。从“核心竞争能力”到“核心控制能力”大企大企业内业内部管部管理的理的流行流行病症病症企业内部各业企业内部各业务单位千方百务单位千方百计向公司总部计向公司总部争夺资源争夺资源总部官僚主义总部官僚主义会叫的孩子才有奶喝会叫的孩子才有奶喝同业竞争，母子竞争，同业竞争，母子竞争，大而不强，决策迟缓大而不强，决策迟缓业务单位的两业务单位的两种状况种状况好的

10、单位：另立山头，资源好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力内部循环，总部渗透乏力差的单位：渗入总部的差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病资源循环，总部的心病集权效应：集权效应：诚信危机的诚信危机的“防火墙防火墙”低成本的制度保障低成本的制度保障竞争优势决定于低成本优势，竞争优势决定于低成本优势，低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），规模经营的体制安排是财务集权规模经营的体制安排是财务集权社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本扁平扁平“化化”了的民生银行：了的民生银行：做强总部的重

11、要举措之一是投资逾亿元开发高技术做强总部的重要举措之一是投资逾亿元开发高技术平台平台,建设了包括管理会计、客户资源整合、人力资建设了包括管理会计、客户资源整合、人力资源等八大系统。所有这些系统将把民生银行各支行、源等八大系统。所有这些系统将把民生银行各支行、分行的数据统一到总行数据库中，通过统一标准、批分行的数据统一到总行数据库中，通过统一标准、批量处理来控制风险。量处理来控制风险。例如，管理会计系统建成后，将一该以往分级考核例如，管理会计系统建成后，将一该以往分级考核方式，改由总行直接考核全行方式，改由总行直接考核全行5270名员工。如客户资名员工。如客户资源整合系统是由总行数中心，对客户进

12、行统一分类，源整合系统是由总行数中心，对客户进行统一分类，作为今后筛选客户的依据。作为今后筛选客户的依据。The Responsibilities Of The Center Setting Strategies Providing Central Services Controlling&Auditing PerformanceCorporate missionsSetting policy Appraising plansResource allocation Planning reviews(1)The choice of control measures(2)The need for

13、clear signals of inadequate performance FinanceLegalPersonnel depart.R&DExport marketing二、集团管控环境的再造：多维的视角 集团集团总部总部控制控制型财型财务管务管理体理体制的制的构造构造股权安排股权安排控控股股比比例例不设股东会与小规模董事会不设股东会与小规模董事会子公司治理子公司治理结构设计结构设计总部而非子公司管理者控制总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事会子公司董事长与总经理分设子公司董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制度总部委派制度财务控制机制财务控制机制总部战略限定与投资规划总部

14、战略限定与投资规划系统、分项授权制度系统、分项授权制度预算审批与监控预算审批与监控集团统一集团统一MIS或或ERP内部审计与外部审计内部审计与外部审计业务与文化业务与文化重要外部关系；重要外部关系；品牌；品牌；供销网络；供销网络；关联交易；关联交易；公司文化公司文化结算中心与财务公司结算中心与财务公司（一）集团内部股权结构（一）集团内部股权结构“家谱家谱”清晰与扁平化清晰与扁平化 2003年 2002年 2001年 2000年主营业务收入主营业务收入 2825425 2211651 1276866 1107797利润总额利润总额 135165 143412 60377 47130减：所得税减：

15、所得税 11239 11097 4335 4791减：少数股东权益减：少数股东权益 66868 89851 26845 18707净利润净利润 57057 42464 29197 23812集团合并利润表（简表）集团合并利润表（简表）单位：万元单位：万元 集团总部 A B C D60%60%60%中国集团子公司的层级结构表现为中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为二级为主、三级为辅、多级并层辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企

16、业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业子公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。家、五级法人企业家。年家中央企业所属三级以上企业就有年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。（级次过多、链户，其中中小企业占。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）年月日世纪经济报道年月日世纪经济报道跨国公司中国重组的奥秘：跨国公司中国重组的奥秘：集权、平衡术、取舍集权、平衡术、取舍 在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股

17、、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。21世纪经济报道2003年7月14日跨国公司在华的独资趋势：跨国公司在华的独资趋势：、美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔、美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有股权的独资公司。股权的独资公司。中日合资。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司北京长城松下精工空调设备公司”原由松原由松下电器、

18、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有的股份，现改为日本松下独资。资，中方有的股份，现改为日本松下独资。美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水仙。美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。、西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展为、西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展为独资企业。独资企业。部分跨国公司在华企业及重组动态部分跨国公司在华企业及重组动态跨国公司跨国公司名称名称在华企在华企业数量业数量重重组组动动向向诺基亚诺基亚52003年年3月月31日将旗下日将旗

19、下4家生产型合资公司并为家生产型合资公司并为1家。家。爱立信爱立信182002年重组北京爱立信移动公司（年重组北京爱立信移动公司（BMC)和南京熊猫通和南京熊猫通信公司信公司ENC,把在华手机业务集中在把在华手机业务集中在BMC,电信设备业务电信设备业务集中在集中在ENC，同时出售南京爱立信熊猫移动终端有限公，同时出售南京爱立信熊猫移动终端有限公司司西门子西门子48家家2000年整合旗下年整合旗下59家公司，并对中国境内多家合资企业家公司，并对中国境内多家合资企业增资控股增资控股松下松下502002年年12月成立松下电器独资（中国）公司，重组旗下月成立松下电器独资（中国）公司，重组旗下在华企业

20、。在华企业。索尼索尼52003年年4月重组索尼全球组织结构和业务结构，重组中月重组索尼全球组织结构和业务结构，重组中国的产业链国的产业链大众大众5有意合并南北公司有意合并南北公司宝洁宝洁10多家多家将合资企业转变为外商独资企业将合资企业转变为外商独资企业米其林米其林32001年将沈阳的年将沈阳的4家合资企业合并为一家家合资企业合并为一家管理扁平化的前提：管理扁平化的前提：公司内部股权结构的扁平化和简单化公司内部股权结构的扁平化和简单化对外股权投资的前提要求对外股权投资的前提要求1、符合公司战略，杜绝无关产业的投资；、符合公司战略，杜绝无关产业的投资；2、确保产权垂直化与管理偏平化，慎重进行参股

21、投资，、确保产权垂直化与管理偏平化，慎重进行参股投资，杜绝形成三级公司；杜绝形成三级公司；（二）集团公司治理中权力分配的中（二）集团公司治理中权力分配的中”人性人性”问题问题(董事会）董事会）CEO执行董事执行董事(副总裁）副总裁）ACDE董事长CCO1董事长CCO2董事长CCO3董事长CCO4子公司子公司母公司配对题：配对题：(记住：一山不能容二虎！）记住：一山不能容二虎！）A.总部董事会总部董事会B.总部经理层总部经理层C.子公司董事会子公司董事会D.子公司经理层子公司经理层强弱（三）以（三）以“授权授权“与与”合同合同”界定母子公司关系界定母子公司关系 总部（母公司）子 公 司全 资子公

22、 司非全资控股公司参 股 子 公 司 资本关系出资人经营层 中国南方航空集团公司中国南方航空集团公司南航北方公司南航北方公司 中国南方航空股份有限公司中国南方航空股份有限公司南航新疆公司南航新疆公司厦厦门门航航空空广广西西航航空空珠珠海海航航空空贵贵州州航航空空广广州州南南航航食食品品珠珠海海摩摩天天发发动动机机南南航航财财务务公公司司四四川川航航空空中中国国邮邮政政航航空空汕汕头头航航空空60%60%60%60%50%50%51%60%49%39%50%广广州州飞飞机机维维修修中国南方航空股份有限公司章程中国南方航空股份有限公司章程33条（摘要）条（摘要）董事会行使下列职权：董事会行使下列职

23、权：（四）决定公司下列收购、出售资产事项：（四）决定公司下列收购、出售资产事项：1、拟处置固定、拟处置固定资产的预期价值，与此项处置建议前四个月内已置的固定资产资产的预期价值，与此项处置建议前四个月内已置的固定资产所得到的价值总和，低于股东大会最近审议的固定资产价值的所得到的价值总和，低于股东大会最近审议的固定资产价值的33%；2.按照最近一期经审计的财务报告，收购、出售资产的总按照最近一期经审计的财务报告，收购、出售资产的总额占公司净资产的额占公司净资产的50%以下的；以下的；3.被收购资产相关利润或亏损被收购资产相关利润或亏损的绝对值占公司上年净利润或亏损绝对值的绝对值占公司上年净利润或亏

24、损绝对值50%以下。以下。（五）运用公司资产进行风险投资权限为公司最近一期经审计（五）运用公司资产进行风险投资权限为公司最近一期经审计确认净资产的确认净资产的10%以下。以下。（六）决定核销资产的为公司最近一期经审计确认净资产的（六）决定核销资产的为公司最近一期经审计确认净资产的10%以下。以下。（七）决定公司占公司最近一期经审计确认净资产的（七）决定公司占公司最近一期经审计确认净资产的10%以以下的对外担保。下的对外担保。中国证券报中国证券报2004年年4月月30日日（四）组织机构的会计化界定（四）组织机构的会计化界定母 公 司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司投资中心利

25、润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心 股东大会 董事会 监事会中国石化股份公司 总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业 部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心 华润集团华润集团6S管理体系管理体系是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心战略（编码）体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预

26、算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)等。华润公司直接管理华润公司直接管理25个利润中心，个利润中心，在以下在以下6个个方面的问题上有决定权：方面的问题上有决定权：1、公司战略；公司战略；2、人事任命；人事任命；3、资金安排；、资金安排；4、评价、预算；、评价、预算；5、整体协调；、整体协调；6、统一形象

27、。、统一形象。财务管理财务管理“三管齐下三管齐下”：预算管理、资金审计体制和业绩评价体系预算管理、资金审计体制和业绩评价体系三、集团财审团队:营造“保驾护航”财务制度体系（一）财审团队及其职责的定位与梳理（一）财审团队及其职责的定位与梳理集团董事会集团董事会集团总经理集团总经理集团财务总监集团财务总监集团财务部集团财务部集团审计部集团审计部集团人事部集团人事部子公司董事会子公司董事会子公司总经理子公司总经理子公司财务副总子公司财务副总子公司财务经理子公司财务经理下派的下派的CFO的的呼唤：呼唤：我听谁我听谁的？的？集集团团董董事事会会集集团团总总裁裁集团财务总监集团财务总监财财务务信信息息中中

28、心心财财务务管管理理中中心心财财 务务 结结 算算中中心心审计部审计部仪表盘传动轴油箱制动器（二）内部财务管理报告（二）内部财务管理报告集团管控的集团管控的“魔方魔方”西门子的西门子的“红绿灯红绿灯”(21世纪经济报道世纪经济报道2005-09-07)“trafficlightsystem”(信号灯制度信号灯制度,红、绿、黄灯的制红、绿、黄灯的制度度)。哪些是我们要继续的，哪些是我们要改善的，哪些。哪些是我们要继续的，哪些是我们要改善的，哪些是有比较大的问题，我们需要做大的努力的。在西门子建是有比较大的问题，我们需要做大的努力的。在西门子建立成一种绩效的文化，立成一种绩效的文化，按照这项制度，

29、西门子的最高管理团队基本上会在每按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是利润率是其中最为重要的依据。是唯一的评判标准，但是利润率是其中最为重要的依据。刚刚过去的三季度，对于达到预定目标的集团被放入绿灯刚刚过去的三季度，对于达到预定目标的集团被放入绿灯的行列。对于这些集团，他们只要保持目前的增长速度，的行列。对于这些集团，他们只要保持目前的增长速度，按部就班地进行业务的开展就可以了。按部就班地进行业务的开展就可以了。对于亮黄灯的集团，则必须采用西门子运用得较为好对于亮黄

30、灯的集团，则必须采用西门子运用得较为好的方法进行整改的方法进行整改.对于亮红灯的部门，表示情况已经非常紧急，需要采对于亮红灯的部门，表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施，甚至要考虑战略、结构和领导人的调整。取非常的措施，甚至要考虑战略、结构和领导人的调整。风险控制与信息化 神州数码的风险管理 神州数码发生过的件事：某公司为了和神州数码做生意，专门在北京注册了一家公司。经过对该公司的资信调查后，神州数码有关业务部门按相关业务程序给予了该公司100万元的信用额度（即该公司可以凭这一信用额度先期免费从神州数码集团指定的供货商处进货）。这家公司以为有空子可钻，便一口气在上海、广州等地虚假注册了10

31、家公司，企图骗取神州数码的货款。“这一可疑信息被我们ERP应用管理系统侦察到后，我们在第一时间内启动了公司的风险管理机制，发觉了这家公司的企图，从而避免了高达上千万元的损失。”信号分类信号分类偏离与否偏离与否 信号含义信号含义问题警示与管理对策问题警示与管理对策绿灯绿灯未偏离未偏离正常正常指出成绩，发出保持运营状态讯指出成绩，发出保持运营状态讯号，同时检讨预算标准的合理性。号，同时检讨预算标准的合理性。红灯红灯偏离偏离预警预警指出问题，发出危机防范讯号，指出问题，发出危机防范讯号，适时监控风险变动趋势，谨防风适时监控风险变动趋势，谨防风险恶化。险恶化。主要预算项目报告红绿灯信号分类表主要预算项

32、目报告红绿灯信号分类表注：注：1 1、月度的偏离是指预算指标截止该月实际累计完成数相对该季度累计预算数的、月度的偏离是指预算指标截止该月实际累计完成数相对该季度累计预算数的进度相对应完成的进度出现不利差异，如收入、产量、利润等产出指标未完成预算进度相对应完成的进度出现不利差异，如收入、产量、利润等产出指标未完成预算进度，或者成本、费用等耗用或投入指标超预算进度。进度，或者成本、费用等耗用或投入指标超预算进度。2 2、季度、季度/年度的偏离是指预算指标报告期实际完成数相对预算目标出现不利差异。年度的偏离是指预算指标报告期实际完成数相对预算目标出现不利差异。如收入、产量、利润等产出指标未完成预算目

33、标，或者成本、费用等耗用或投入指如收入、产量、利润等产出指标未完成预算目标，或者成本、费用等耗用或投入指标超出预算目标。标超出预算目标。内部财务管理报告的设计要领内部财务管理报告的设计要领：1.熟知公司战略，致力于战略执行力。熟知公司战略，致力于战略执行力。2.涵盖关键成功因素和关键业绩指标涵盖关键成功因素和关键业绩指标3.区分组织层级和责任中心。区分组织层级和责任中心。4.4.并用财务指标和非财务指标并用财务指标和非财务指标 。5.5.以企业预算为标杆以企业预算为标杆 。6.6.规范指标定义、取数口径与呈报方式。规范指标定义、取数口径与呈报方式。7.7.借借助助于于公公司司信信息息系系统统，

34、实实现现信信息息资资源源和和报报告口径的告口径的“分离分离”与与“整合整合”。（三）建立快捷高效的现金流量控制网络20052005年年2004年年2003年年合并报表合并报表母公司报母公司报表表合并报表合并报表母公司报母公司报表表合并报表合并报表母公司报母公司报表表资产总额资产总额1084253674628906,413590,046752,973520,719货币资货币资金金16053529397127,76944,398142,54160,173流流动资产动资产731140343247597,974300,461517,691299,265短期借款短期借款204763141000192,1

35、13116,000135,00983,500流流动负债动负债646530351576500,627266,190373,163220,232财务费财务费用用1254184216,5874,8092,8921,331净净利利润润105191051911,59011,59011,33311,333股份有限公司股份有限公司(单位：万元）单位：万元）GE26亿美金现金池订单花落招行亿美金现金池订单花落招行（21世纪经济报道世纪经济报道2005-09-01）GE自自1979年重返中国，迄今在华投资设立年重返中国，迄今在华投资设立40个经营实体，个经营实体，投资规模高达投资规模高达15亿美元。亿美元。20

36、03年，年，GE在华实现销售收入超过在华实现销售收入超过26亿美元。亿美元。“随着子公司数量和规模的膨胀，随着子公司数量和规模的膨胀，GE对母公司和各子公司的对母公司和各子公司的现金流进行统一管理的需求也越发迫切。而另一方面，现金流进行统一管理的需求也越发迫切。而另一方面，GE的现的现金池模式在国外已经驾轻就熟，拿到中国来也就顺理成章。金池模式在国外已经驾轻就熟，拿到中国来也就顺理成章。”“在在GE现金池投入使用之前，现金池投入使用之前，GE的的40家子公司在外汇资金的家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向

37、银行贷款，从而影响资金的使用效率。从而影响资金的使用效率。”而现金池将能实现集团内部子公司间资金的充分共享。现而现金池将能实现集团内部子公司间资金的充分共享。现金池设在金池设在GE在中国的母公司账户上，每天下午四点钟，系统自在中国的母公司账户上，每天下午四点钟，系统自动对每个子公司资本金帐户和经常帐户进行扫描，将结余外汇将动对每个子公司资本金帐户和经常帐户进行扫描，将结余外汇将归并到池子里。各子公司之间内部计价，向池子存钱的有利息收归并到池子里。各子公司之间内部计价，向池子存钱的有利息收益，从池子取钱的有贷款利息的支出。益，从池子取钱的有贷款利息的支出。母公司（CASH POOL 300)子公

38、司A账户+500子公司B 账户300子公司C账户+200子公司D账户100招行授招行授信信协议转账，协议转账，委托贷款委托贷款日间透支，日间透支，日终清零日终清零 日终：子公司A、C账户余额自动归集母公司现金池，并分别向子公司B、D下划资金，补足账户透支余额；若母公司现金池余额不足以补足各子公司透支，由银行向母公司提供授信项下短期融资以不足透支额度。招行的现金池业务 拥有资金自动划转、目标余额管理、委托贷款计价、网上利率维护、利息自动拨付、大额双向调拨、日终多次回收、网上信息查询、标准数据接口等多项功能。集团母公司能够在不影响下属成员单位正常业务往来的情况下，实现集团母公司对全国范围内各成员单

39、位账户资金的零余额或目标余额的集中价值管理。自由现金流量自由现金流量FCF(销售收入付现成本税费销售收入付现成本税费)资本性支出资本性支出=经营现金净流量预计资本性支出经营现金净流量预计资本性支出 项 目 2005年 2006年 经营性现金流量 325 资本性支出 174.1 220.0 其中：GSM业务 72.5 108.0 长途、数据及互联网业务 11.7 14.7 本地接入网及基础网络 29.1 37.8 计费、MIS、综合楼 60.8 59.5 自由现金流量FCF 150.9本公司本公司06年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出 中国联通05年年报（06/3/24中国证券报收收入入成本费用税成本费用税(付现付现)营运资本变动营运资本变动资本支出资本支出折旧与摊销折旧与摊销发行新债发行新债清理债务清理债务减减减减减减减减加加加加集团总部集团总部集团总部集团总部子公司高管子公司高管子公司高管子公司高管财务经理财务经理财务经理财务经理(执行机构执行机构执行机构执行机构)作业单元作业单元作业单元作业单元(作业机构作业机构作业机构作业机构)资金链 =FCF 债务现金（银行贷款）个人观点，仅供参考 谢 谢！