领导力的本质与有效性.ppt

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1、领导力的本质与有效领导力的本质与有效性性2成功的领导者工作与思维模式成功的领导者工作与思维模式企业家精神战略“思路”领导力人们的状态管理组织与系统实现战略的主体与过程系统、结构组织的知识人员与流程变革、进取性目标创造价值的创新内部一致性协作与学习的能力解决难题的意愿斗志与责任感相关利益者的需求如何变化、矛盾优势、规则、大机遇外部：机遇、威胁内部：优势、缺陷实现目标的路径相关决策：战术动态相关性宏观的形势行业的结构和趋势使命与战略选择使命与社会责任突破资源限制3丹尼森：领导者全面战略思维丹尼森：领导者全面战略思维四大方面、六大关系四大方面、六大关系稳定性稳定性战略、目标、政策、承诺战略、目标、政

2、策、承诺内部关注内部关注组织发展组织发展灵活性灵活性员工主动性符合员工主动性符合正确的价值导向正确的价值导向外部关注外部关注想法、行动、观念、能力想法、行动、观念、能力匹配匹配稳定性稳定性内部关注内部关注灵活性灵活性外部关注外部关注4选择选择财富财富“100100强强”企业工作的原因企业工作的原因Presented by Hewitts Dr.Edward Gubman,Human Resource Planning Society Annual Conference,April 2000.“七个因素七个因素七个因素七个因素”使这些企业与众不同使这些企业与众不同使这些企业与众不同使这些企业与众

3、不同应聘员工应聘员工全面的薪酬福利全面的薪酬福利 薪资/工作成果认同 福利工作目标工作目标 可行有效 挑战/兴趣 权力/责任关系关系同事关系上下级关系客户关系领导领导 值得信赖工作工作/生活的质量生活的质量 工作环境 工作于生活的平衡机遇机遇个人成长职业生涯发展文化与宗旨文化与宗旨企业宗旨组织的价值观5什么是领导？领导力的本质是什么？什么是领导？领导力的本质是什么？What is LEADERSHIP?6关于领导的各种观点n领导是群体过程的一个不可缺少的组成部分。-领导的名词与动词含义n领导首先是一个影响过程。-资源依赖说n领导是一种社会文化现象。n领导是某种构想的开始以及达到某种目标的一种手

4、段。n领导就是变革。n领导是规则的制订者而不是执行者。n领导者是专为其下属的提供服务的人。n事在人为 心想事成-心理领导领导领导的名词翻译的名词翻译nLeader 领导：家长、课长、科长、部长、领袖、领导：家长、课长、科长、部长、领袖、长官、统帅、主席、总经理、总裁、董事长官、统帅、主席、总经理、总裁、董事长、酋长、国王长、酋长、国王-nLeadership 领导力：领导术，领导艺术，领导技巧领导力：领导术，领导艺术，领导技巧、统御术、帝王学统御术、帝王学中间中间阶层阶层操作阶层操作阶层技术及技术及研发研发部门部门支援支援部门部门高阶层高阶层不同的领导层次不同的领导层次9n多数研究者认为两者都

5、必须具备n有些是与生俱来的天然能力，然后进一步发展它n有些人是通过努力和辛勤工作而发展得来的。n所有的人都有潜在的领导能力n组织每年花费数百万美元，以发展员工的领导能力问题讨论：领导者是先天的还是后天培养的？我的观点是？领导研究的历史沿革领导研究的历史沿革1919世纪前世纪前业主自我经营，员工只受一人管理业主自我经营，员工只受一人管理1919世纪世纪 组织变得复杂，中层管理诞生组织变得复杂，中层管理诞生2020世纪世纪 企业建立庞大管理层，管理越来越分散企业建立庞大管理层，管理越来越分散2020世纪世纪7070年代以后年代以后竞争激烈，对领导力提出更高要求竞争激烈，对领导力提出更高要求n领导力

6、是对一个有组织的群体及追随者施加影响，并通过变革以实现其目标的过程。领导力的定义领导力的定义 领导力的要素影响力影响力人人变革变革领导者的追随者领导者的追随者组织目标组织目标领导力领导力领导分析的互动框架 追随者追随者领导者领导者情境情境人格人格职位职位管理诀窍等管理诀窍等价值观价值观规范规范凝聚力等凝聚力等任务任务压力压力环境等环境等领导者(leader)n影响领导过程的因素：影响领导过程的因素：n个人历史个人历史n兴趣兴趣n品质品质n能力能力n职位职位n动机动机n选举程序选举程序（理事会，上级任命）（理事会，上级任命）n魅力魅力n动机动机n情商情商追随者(followers)n追随者影响领

7、导过程的因素：追随者影响领导过程的因素：n预期预期n综合素质综合素质n人格特质人格特质n教育程度教育程度n经济状况经济状况n成熟度成熟度n任职能力任职能力n激励水平激励水平n数量数量n对领导者的信任程度对领导者的信任程度n影响力是领导者交流思想、认同思想并且通过变革来激励追随者们支持和执行这种思想的过程，这是领导力的本质。n管理者可以通过胁迫产生影响力n但领导者是通过获得追随者的承诺和热情而产生的影响力。影响力问题：问题：“将将将将”与与“将兵将兵”有什么区别有什么区别？n上常从容与信言诸将能不，各有差。上问曰：“如我能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“於君何如？”曰：“臣多多而益

8、善耳。”n上笑曰：“多多益善，何为为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛下禽也。且陛下所谓天授，非人力也。”-史记淮阴侯列传三十二还是让我们首先一同来了解还是让我们首先一同来了解“管理管理”与与“领导领导”的差的差异异计划和预算组织及配置人员控制并解决问题 管管 理理 领领 导导确定方向整合相关者激励和鼓舞建立秩序建立秩序产生变革产生变革杰克.韦尔奇语：管理与领导的差别企业对领导力的需求企业对领导力的需求领领导导管管 理理弱弱强强强强太少很多稀少太多请分析自我请分析自我：你的领导与管理水平发展历程（你的领导与管理水平发展历程（3 3分钟）分钟）领领导导 管管 理理弱弱强强强

9、强领导管 理弱弱强强强强年龄25 30 354045一般人的经历企业对领导力的需求企业对领导力的需求n成功的领导也是好的管理者n成功的管理者也是很好的领导者n领导力模式与管理者模式是重叠的领导者与管理者25领导的新角色领导的新角色领导假定责任计划领导控制执行结果控制导向的领导结果导向的领导领导控制计划执行结果领导追随者假定责任n知道什么时候领导，什么时候追随n影响追随者的支持组织利益n提供方向n设定具有挑战性的目标，打头阵，以实现这些目标n为了组织持续性的完善而影响变革n喜欢与人共事有效的领导者27有效领导的障碍有效领导的障碍 环境的不确定性组织刚性 依赖于旧思想和简单的解决方案已建立的组织文

10、化无法触及的研究领导者的满足n权力与威望感n帮助他人成长和发展的机会n高收入n尊重与地位n发展的良好机会n知晓内情的感觉n控制资金与其他资源的机会领导者的不满与挫折n太多无报酬的时间付出n太多的“头疼”事情n权力不足以承担责任n孤独n太多的人事纠纷n太多的组织政治n追求相互冲突的目标人人际际信信息息决决决决策策策策1.名誉领袖名誉领袖2.领导者领导者3.联络员联络员4.监督者监督者5.传播者传播者6.发言人发言人7.企业家企业家8.障碍处理者障碍处理者9.资源分配者资源分配者10.谈判者谈判者 领导的管理角色（明茨伯格）（明茨伯格）n在法律，社会，仪式，象征性活动方面代表组织或部门。n普遍认为

11、是高层管理者的职能n然而，整个组织的领导人都能发挥这种作用n包括：n签署正式文件n招待客户和官方来访n演讲活动（正式和非正式）n主持人在会议和仪式人际:名誉角色n贯穿所有的管理行为n影响领导者们如何执行其他任务n包括:n雇佣和培训n发出指示和指导n绩效评估人际:领导者角色n与组织单位以外的人交互n包括:n构建网络n发展关系n获取信息和青睐n在委员会任职n参加专业会议n与其他个人和组织保持联系人际:联络员角色n搜集资料n分析资料，发现问题和机会n包括:n读备忘录，报告和出版物n与别人交谈n出席会议n观察竞争对手信息:监督者的角色n向他人发送信息n传递信息渠道:n口头方式电话或语音信箱一对一讨论会

12、议n书面媒体电子邮件打印文件手写书信信息:传播者角色n向组织单位以外的人提供信息n例如:n与老板会议，讨论性能n与预算人员会议，讨论单位预算n回复信件n向政府报告信息信息:发言人角色n创新n启动完善性的工作n例如:n开发新的产品和服务或者完善原有产品与服务n开发处理产品和服务的新方法n购买新设备决策:企业家角色n注意到在危机或冲突局势纠正行动n涉及到对突发事件的反应n领导人一般都优先赋予这个角色n例如:n工会罢工n设备故障n所需材料未准时到达n工期紧迫决策:故障排除者角色n包括调度，要求授权，并执行预算活动n例如:n决定什么现在做，什么以后做，或者根本不做n确定优先次序和时间管理n分配加薪，加

13、班，和奖金n调度员工，设备和材料的使用决策:资源分配者角色n代表组织单位参加没有设限的交易活动n例如:n为新的专业的员工或经理设置薪资和福利n在劳动工会的劳动合同方面达成一致意见n与客户或供应商建立契约决策:谈判者角色领导力的水平分析个人领导力个人领导力团队领导力团队领导力组织领导力组织领导力领导力领导力的水平的水平分析分析讨论:领导力具有普遍性吗?n在一个环境中高效的领导者，在其他环境中也能高效吗？例如，在在一个行业中成功的领导者（如医院），在另一个行业（如银行）也会成功吗？行为行为综合综合特质特质权变权变领导力理论的四个分类包括：领导力理论的四个分类包括：领导力理论的分类n试图根据领导力的

14、效能来解释鲜明的性格特征，以确定所有成功领导者所拥有的一系列生理和心理特征。n例如:n精力充沛n外观n进取性n说服力n控制力n自恃领导特质理论n试图解释高效能领导人利用的独特风格，或确定其工作性质。n领导者在工作（行为）中到底做了什么行为领导理论n试图根据领导者、追随者和情景来解释适当的领导力模式n所谓的“普世理论”n试图预测在情景变量存在的情况下，哪些特性和/或行为促使成功领导力的形成。领导力权变理论n试图结合特质理论、行为理论和权变理论解释成功的、有影响力的领导者追随者关系。综合领导理论案例讨论一：新领导的挑战？案例讨论一：新领导的挑战？n在过去的三年中，你已经成为一个有凝聚力而生产率的部

15、门中的一员。你的部门经理已经接受其他组织的一份工作。你就会接替他的工作岗位。你不是组织中最年长的一位。但你拥有最高的学历，为公司的培训项目作了很多义务工作，并已经成为一名最出色的员工。在过去的三年中，你已经与部门中几个与你年纪相仿的员工建立了亲密的个人关系。你们经常一起下班后出去吃饭，一起度周末。在你刚进来的时候，其中还有几个老员工充当你的老师，对你帮助很大。尽管你与他们关系很好，但你感觉到提升为他们的老板有一点难堪。然而，你知道他们没有一个人受过正式的教育。n问题：1.作为一名新领导者，你可能面临那些挑战？2.你应该采取哪些行动，来帮助组织平稳过渡？3.你应该避免那些事情？领导力形成的三个阶

16、段领导力形成的三个阶段怎样完成从个人到领导者的转变怎样完成从个人到领导者的转变领导的基础领导的基础 领导是一个复杂的过程。它应该被看成是一个旅程而不是目的地。n寻找你的激情：当我们领导其他人从事一些富有激情的事情的时候，我们将处于最佳状态。n自我学习：对自身价值，优点，缺点的自我反思是成为一个领导的基本起点。n在新的情景中进行试验：当我们面对新的环境挑战的时候，我们将不断学习和成长；试着找出它们。n坦然面对失败：所有领导者都会失败。好的领导会从他们所犯的错误中学习，并且将这些错误看做是他们学习的机会。错误往往容易出现在你挑战新的环境中，而这种情况往往为你提供一些学习的机会。n关注于你的环境：理

17、解领导者所处环境的所有要素，特别是被领导者，往往对于领导有效性具有关键作用。提问，认真倾听，有目的地观察，你就能够很好的理解你周围的人和环境。n不要对自己太认真：幽默感以及分清事情的轻重缓急会对于有所帮裨益。你永远不会像你的支持者所想象的那样出色，你也不会像你的诋毁者想象的那么差劲！关于领导的经典箴言（企业竞争优势的演变）财务资本财务资本社会资本社会资本人力资本人力资本What you haveWho you knowWhat you know心理资本心理资本Who you are领导新概念领导新概念：打造企业的竞争优势：打造企业的竞争优势-心理资本心理资本人力资本、社会资本和心理资本比较人力资本、社会资本和心理资本比较