高层经理的八项修炼.ppt

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1、高层经理的八项修炼高层经理的八项修炼第一讲商业奥运的挑战企业的三大轴层次功能时间高层中层低层产销人发财企业生命周期机遇与挑战商机和潜力全球经济不景气中国一支独秀市场广大全球化竞争激烈面对挑战的策略认识经营环境市场经济的特性市场经济客户意识竞争意识效益意识成本意识以客户为核心自由竞争不赚钱的企业是罪恶的要有活动的成本需求主体 供给主体竞争方向客户公司及其竞争者更有价值的商品和服务；比对手更有效益与效率经营环境的互动关系客户公司对手政治经济社会科技人口小环境大环境现今企业面临的五大挑战社会变化加快，企业弹性缩小市场竞争激烈对企业的要求更多 a、对企业提出要求的对象越来越多 b、要求的内容越来越多对

2、知识含量的要求越来越高关系复杂化谁将被淘汰普通公司普通公司成立之后五年内淘汰成立之后五年内淘汰92%世界五百强世界五百强平均寿命平均寿命40年年最早列于最早列于DJ指数上的公司指数上的公司至今一百多年的时间至今一百多年的时间内，只剩几家。内，只剩几家。企业成功运营的架构企业愿景与文化企业战略与组织管理平台个人效能=意愿能力生产管理营销管理人资管理研发管理财务管理企业高层经理人的角色与定位必须建立起企业的愿景，要让整个企业达成一种共识要制定企业发展战略，架构好企业的组织要汇集或分配公司的资源，包括财务、人力、政策或者相关企业运作所需要的资源建立和维持良好的企业文化第二讲生命周期 企业诊断的必备工

3、具认识企业生命周期企业也有生老病死弹性与控制力 企业的成长与衰退取决于这两个重要因素。企业的弹性企业的控制力认识企业生命周期企业生命力的要素：PAEI P-企业的行动力 A-规范能力、按照程序和步骤做事的能力 E-创新和冒险的能力 I-整合人际关系和横向协调的能力企业的成长与衰退评估生命周期追求期学步期婴儿期壮年期青春期追求期死亡期官僚早期贵族期官僚期成长期的现象与管理要点企企业业婴婴儿儿期期Paei正常现象正常现象非正常现象非正常现象管理要点管理要点不打退堂鼓现金不足辛勤工作缺乏管理深度、制度与授权允许犯错 遇难而退长期现金不足 丧失目标与意愿 过早授权与制度化创办人失控不许犯错必须集中焦点

4、去突破一个市场 企业要讲求行动力，要聘用吃苦耐劳的人要以周为单位来控制现金流量，并且要连续16周控制现金的流量 要多方面争取支持的力量企企业业学学步步期期PaEi正常现象正常现象非正常现象非正常现象管理要点管理要点一赚到钱马上多方面扩充业务做事规划不完整被动的销售导向做事缺乏一致性，缺乏重点 过快地多角化过早地分权落入创办人陷阱 因为规划不周而导致危机要谨慎投资，每种投资要能跟你本来的核心竞争力搭配，以免你的企业失去焦点，不要有重大的失误，要考虑成本与困难建立和加强经营与管理团队做好中层骨干的培训字母大写表示此种能力很强，小写表示能力很弱。字母大写表示此种能力很强，小写表示能力很弱。企企业业青

5、青春春期期pAEi正常现象正常现象非正常现象非正常现象管理要点管理要点创业团队的冲突暂时丧失远景奖惩制度不完善权力时放时收政策无法落实 退回到学步期创业者离散陷入落入业者陷阱 例行事务瘫痪失去相互信任要避免因为“内斗”失去相互信任而使创办人分裂 规范化管理调和冲突系统化培训建立好职业化的队伍企业青春期企业青春期PAEi特征特征 制度与组织功能运作非常好，他们做事严谨，有创新力 远景构架与创新能力实现了制度化 客户满意度很高 事前计划且计划均能实现 事情在掌握中，表现卓越 销售量跟利润能够同步增长 逐渐衍生新事业、子公司正常现象正常现象人员的素质、训练与企业业务领域高度、宽度、扩张、速度不相称非

6、正常现非正常现象象企业过度的自满自大，或因为有了一些钱就开始过度享受管理要点管理要点 做好战略调整，改造整个流程，快速提高竞争力 激发危机意识，以防老化 最好能建设自己的培训大学，全面化地培养一批拥有企业自己独特文化的干部和员工 要把自己的企业文化扎根，以此来弥补管理的空缺 要快速积累核心竞争力，避免让竞争力进入或侵入你的领域企业老化期稳定期贵族期官僚早期官僚期PaeipAeiPA-i-A-企业特征企业注重人际关系，不敢冒险，不思变革，喜欢奖励听话的人。忽视开发新产品，推出新产品。依靠老市场，老产品维持生命，热衷于回顾过往而不是构筑愿景。投资于控制力和福利重视形式和传统不敢兴风作浪害怕变化，缺

7、乏内部创新资金多互相推卸责任，争吵不断偏激、隐藏自我不关心客户内斗严重企业与外部环境脱节制度齐备然而做事效果不佳对结果缺乏把握客户需要自己打通关节管理重点要不断地加强危机意识，提醒目前存在的忧虑。要不断地激发创新能力，可以建立创新奖励机制。避免整个企业出现老态龙钟允许犯错，避免保守。要强化行动力，尤其要重视领导者的以身示范作用重树创业精神，订立创新指标，加强开发新事业避免浪费，扭转企业内部的奢侈之风要建立改革小组，寻找解决矛盾的突破口突破口要小而精，焦点集中在取得一小部分的成绩后，再进行全面改造可以诊断就减员增效，必须一步到位。诊断无果就破产重组诊断与对策企业整体诊断部门诊断确定核心阶段寻找挑

8、战课题明确是否需要外力援助制定正确方案生命周期诊断有两个层次，即整体和部门第七讲制胜的基础 高效的管理体系第三讲决胜于千里之外的智慧 认识企业经营战略为何需要战略竞争企业资源整合 一个企业如果要生存，只能选择两种战略，一是差异化，另一个是成本领先。世界级战略大师迈克.波特战略的定义与误区战略是根据市场的各种变化因素,制定可以超越对手的模式,并且根据这个模式来调配自身实力和资源的一个过程。战略的误区 1、“三拍”现象 2、口头作战 战略的内涵营运范畴 1、锁定目标市场 a、不同的产品和服务要求不同的目标市场 b、不同的目标市场需求不同的产品和服务 c、目标市场不可能讨好所有的消费者 2、提供正确

9、的产品与服务 3、做好正确的活动组合 4、选择正确的地理构成战略的内涵核心能力 1、运营规模 2、企业资产 a、有形资产 设备、机器、车辆等 b、无形资产 品牌、授权、员工忠诚度等 3、企业能力 个人能力和组织能力战略的内涵事业网络 1、体系成员 一个行业从上游到下游的组成 2、网路关系 分清与其它企业的远近关系 3、网路位置 领导者、跟随者第四讲超越竞争对手的快捷方式 经营战略的实战技巧企业生存的三要素执著命定算计战略制定的步骤内外分析内外分析内外分析活动建设资源组织内外分析分析制定执行战略分析a、外部环境企业经济人口科技社会政治战略分析小环境 a、客户 b、对手 c、企业自身小环境注重的是

10、企业在其上游同业和下游客户之间的改变1、消退或增长2、分合3、进退4、结构战略分析客户 STP分析 S-市场细分 T-确定目标市场 P-市场定位战略分析对手 1、对手的意图 2、对手的优势 3、对手的弱点 4、对手的弹性战略分析SWOT总结 S-优势 W-弱点 O-机会 T-威胁战略模式的制定维持战略 1、现行模式好，继续坚持 2、不变应万变成长战略撤退战略集中战略集中战略地区区隔、市场、产品产品开发产品开发垂直、水平、中心放射市场开发市场开发地区、区隔、渗透、高端创新创新创造、改进、组合战略的执行与管理组织结构的配合资源的配合流程的组合基础的组合第五讲从第一到唯一 核心竞争力的威力认识核心竞

11、争力核心竞争力的由来 1990年5月6日，Gary Hamel和C.K.Prahalad在哈佛商业评论中发表了一篇名为企业的核心竞争力核心竞争力的定义 指团队为了执行世界级水平的程序（任务）所拥有的特定能力。竞争力的四个层次资源的竞争力功能的竞争力多功能的竞争力核心竞争力资源的竞争力 1、企业运营所需资源，如人、设备、资金、原料、关系、配额等。2、除少数关键性资源外，其余资源都没有优势。功能的竞争力 1、专指企业运作的功能，如产销人发财等。2、企业如果之具有单一功能，会存在很大的威胁。多功能的竞争力 1、多功能是指把几种功能组合在一起，也可以称为多功能组合。2、多功能竞争力容易被逐项研究后分解

12、掉。3、标杆学习易造成同质化系统化能力整合 1、指核心竞争力，是企业里面各环节的组合体。2、具有很强的独特性，不易被移植和模仿。3、核心竞争力有很大威力，别人如果模仿，整个企业可能会支离破碎。核心竞争力的特性累积性 a、从学习曲线入手 b、要成为一种积累厚实的组织创造价值 a、市场潜力大 b、应用范围广 c、产生价值高核心竞争力的特性差异化 a、与众不同 b、客户能够接受 c、客户能够认知难以模仿 不易分解、很难组合、不易被移植第六讲核心竞争力的管理核心竞争力的类型掌握机会的能力 敏锐的市场反应能力，把握先机。1、掌握对市场信息进行系统搜集、分析、整理、归纳和评估的能力。2、制作策划方案的能力

13、，将概念和机遇商品化。3、正确而迅速的高层决策 4、企业技术力量、科研力量要能跟得上市场变化核心竞争力的类型贯彻执行的能力 1、辨认客户需求，提供方案，满足客户的能力。2、判定情况，从而正确诊断的能力。3、根据规划彻底执行并且控制质量成本的能力。核心竞争力的界定了解企业的愿景和经营理念要进行多种分析核心竞争力的创造和积累进化积累 1、通过学习和进化来创造和积累核心竞争力，往往需要大规模的变革。2、具备同时处理许多复杂事务的能力。3、做好阶段性计划与评估。（3-5年）4、借助外力推动组织变革核心竞争力的创造和积累孵化培育 在原有体系之外，另设小组织来进行。并购 根据企业需要，通过收购或合并的形式

14、弥补弱项。核心竞争力的维持保持战略焦点注意生命周期重视人力资源运用企业文化持续投入巩固1、要观察环境变动，考察核心竞争力。2、不轻易改变战略焦点，但时时防备其老化。使核心竞争力随时与企业的生命周期呼应。1、充分重视人力资源，为人才提供良好条件。2、特别是高能力的人力资本，以防止企业出现人才流失无法生存的局面1、重视建立强有力的企业文化2、充分认识企业文化的重要性，越好的企业文化的沉淀会让企业的核心竞争力维持得越久。1、要持续投入，不断巩固，要使积累的数量和沉淀的厚度远胜于别人。2、积累越多，模块化能力越强，创新能力越强。第七讲 制胜的基础 高效管理体系管理的真谛思考 管理是科学还是艺术？或者二

15、者兼而有之？管理和领导的差异管理管理领导领导对象对象人、时、地、物、钱、客户、信息、技术人重点重点系统、标准、制度愿景、文化、价值方法方法指令、考核、报告承诺、期望、自觉特性特性追求稳定、偏差小因人而异、弹性大现代化管理的系统精神1、从事后到事前2、从混乱到有系统3、从被动到主动4、化神奇为腐朽 标准化、程序化、合理化5、从片面成功到全面成功管理的定义管理是有效地运用各种资源，以正确和适当的方法来达成组织目标的各种活动。1、“有效”是指企业运作的效率和效果比别人好。2、管理要控制八项资源，包括：人、时、地、物、钱、客户、信息、技术3、管理的方法是规章制度、流程、表单、标准、表格和作业系统等工具

16、。4、企业目标可分成六大块：a、质量和数量要到位 b、成本控制得好 c、速度和反应要购快 d、员工士气要高 e、安全指标要高 f、服务要到位5、为了达成企业的目标要应用PDCA循环系统P 计划D 执行C 检查A 修正管理的内涵核心核心要素要素经营战略、企业文化、方针管理年度计划、项目计划、命令系统主要主要方法方法决策支持系统、目标分析系统、预算控制系统、授权管理系统、过程监控系统、绩效考核系统、奖惩系统由上而下的系统由上而下的系统管理的内涵由下至上的系统由下至上的系统核心核心要素要素报告、请示、信息、问题、提案、请求主要主要方法方法报告系统、请求请示系统、信息反馈系统、问题处置系统、提案系统管

17、理的内涵横向连接的系统横向连接的系统核心核心要素要素流程、协调、技能要素（QCDMSS）、整合主要主要方法方法流程管理系统、各种委员会（注意效果）、技能轴管理系统、项目整合管理的内涵部门系统管理的基础就是部门的日常管理以部门为主体建立一套PACD的循环流程，明确岗位职权，进行标准化达到自主化管理管理的内涵紧急处置系统正面危机负面危机第八讲制胜的基础 管理体系的建立程序如何建立管理体系评估生命周期追求期婴儿期学步期青春期壮年期稳定期贵族期官僚早期官僚期死亡期如何建立管理体系建立管理体系要点1、选择重点 a、与核心竞争力有关的，要作为优先挑选项目 b、重复性特别高的，要作为优先挑选项目 c、会造成

18、严重投诉的，必须要尽快标准化 d、容易过度消耗内存的，要优先来做2、以重点为准，多层推进部门管理的七把金钥匙部门管理的七把金钥匙1部门目的2管理项目紧急知识积累异常6检查记录3分工权限4工作标准5实施工作5进行培训正常防止PDCA1、定义部门目的 从上层、客户、横向需求三方面入手2、制定管理项目 a、先选出哪些对这个部门有影响力的事项 b、根据上面50200字的部门目的，把它延伸成一个PDCA c、从这些项目中选出重点管理项目，要确保处理好这几个重点管理项目，就能将部门的80%有效控制好。d、将重点项目做在一张管理表上，按照表来操作。3、组织分工与权限划分 a、组织分工就是要完成一张分工表 b

19、、权限划分是为了明晰部门员工的权力 （1）人事权，包括人员的任用、奖惩、选择等。（2）事务权 （3）法律权 （4）财务权管理项目承接人员具体工作指南项目A单个或多人详细动词+项目A(例如)生产甲生产产品乙配送产品4、制定工作标准与方法 以QCDMSS六项作为一种指标，进行量化管理。5、培训与实施6、检查与修正7、自主化管理管理体系的最高境界自主化管理自主化程序：自主化程序：1、把过去操作经验书面化2、进行检讨、剔除、修改、合并、简化工作3、修正，进行合理化、高速化4、标准化管理体系的最高境界自主化管理自主化的做法：自主化的做法：1、把自主化的事情列出清单2、将这些事情编组，将任务分块。3、进行

20、培训和培训后的任务从组，第九讲竞争力的关键人力资本产业变迁与人力资源的关系产业情况产业情况人力资源情况人力资源情况第一代：农业时代人是简单劳动力，很容易被取代，也不需要什么劳动技能。人力资源不受重视。依靠原料，采取原始加工的方式，控制自然资源是制胜的关键。第二代：工业时代人力资源以低成本为主，只是人力，不能称为资源，是一种可以替换的生产要素。资本决定一切，决定了生产工具，生产工具是关键。第三代：以服务和营销为主的时代人力开始变得很重要产品差异缩小，人的介入非常重要。第四代：知识经济时代人变成了关键的因素，知识型工作者的地位越来越高。知识在各个领域都有很高的含量人力资源漏斗人人力人材人才人财人才

21、的六种层次单一技术人才浅度通才多功能技术人才深度通才结构性管理人才整合型经营者1-VU#*容易被取代不精掌握两至三种以上技术丰富的经验、良好的沟通协调能力，凭借勤奋和手腕完成任务，无法使企业变得系统化1、能够建设和领导一个团队2、使部门运作程序化、标准化、合理化3、有效地激励与培训部属4、让团队运作自动化1、描绘企业愿景与建立共识2、制定战略与组织3、汇集与分配资源4、创建企业文化5、调和组织力量传统型人才结构与金牌人才结构传统型人才结构金牌人才结构UUUUUUU一1V*#人力资本的特性不稳定不可掌握差异性大潜力无穷第十讲提升人力资本的方法人力资源战略组织结构设计人力结构规划人力成本结构组织的

22、发展和流动率的设定人力资源功能管理选择选择培训培训考核考核任用任用留才留才步骤一做好人力资源盘点建立培训系统依据战略制定KPI建立职位体系建立留才战略步骤二制定人力资源计划调查培训需求建立考核体系建立各项任用标准员工流动率统计、分析步骤三建立有效招聘管道制定年度及项目培训计划建立考核标准签订劳动合同员工满意度调查、分析步骤四实施招聘作业建立师资队伍或信息进行考核准备试用与转正作业员工薪资、福利研究改善步骤五确定选才标准和方法培训实施与管理实施考核作业确定升、降、调、轮、离退标准员工流动率统计、分析步骤六改善面谈技术培训成果评价建立考核档案建立人力资源银行员工满意度调查、分析步骤七依据结果做建议

23、建立生涯规划制定各项留才办法步骤八实施、检讨、改善中国人力资源挑战企业的人才积累不足我国的人才存在断层现象团队协作和吃苦耐劳有欠缺缺乏职业化竞争的素养人力资源对策一定要深刻认识人力资源的重要性和不可控性尽早建立企业的职业化队伍建立企业人才培养机制企业人力资本积累配置结构，主要包括年龄、专长、性别用数量和质量的标准来检测组织未来发展的积累是否充分，用质量来检测最好要设定相关的评价等级。要充分重视人才的稳定性打造世界级职业化团队对企业每个人的综合能力盘点对企业各部门进行逐一考察提高个人职业化素质，使各部门平稳地进入壮年期，从而使企业推入最富竞争力的壮年期。第十一讲领导力便是影响力领导力的重要性人心

24、千百颗心整齐化领导力决定力量领导力的效果想法违背遵循无效有效领导效能=有效行动/耗费心力领导力=以最高效能实现企业目标领导者类型有效无效省力高效型领导者逃避型领导者对部属的领导既省力又能产生很高的效能。对部属很有影响力，部属对他极其信任。不愿意对任何事负责，所以既不费力，也无法有效果。费力低效型领导者无能型领导者领导效能很好，但是领导者自己事必躬亲，很费力。既费力又没有效果，什么都一团糟。领导者的心态我好（自信、自我感觉良好）我不好（总感觉处处被动，总是很委屈，缺乏自信）你好（对部属有信心）健康型心态你好我也好自卑型心态你好我不好你不好（对部属的能力很悲观）自做型心态我好你不好病态型心态你我都

25、不好领导者与被领导者的关系我赢我输你赢双赢愤怒委屈你输抵制报复两败俱伤正确的领导风格员工情况领导风格无意愿无能力指挥式有意愿能力有欠缺教导式有能力无意愿沟通式、参与式、说服式有意愿有能力授权式第十二讲高层经理的领导秘诀行为层次的领导技巧让部属感觉与众不同（重点）部属犯错的时候部属失意的时候提高主管的魅力1、善用赞赏技巧2、运用差异化技巧3、记住部属姓名4、关心个人1、责备要注意技巧（公开、语气、程度）2、调整行为3、调整情绪4、调整观念大用鼓舞技巧1、多用肢体语言2、注意表情手势3、加强沟通表达4、注重穿着和仪表制度层次的领导技巧要让部属清楚组织对他的希望，包括运用岗位说明书、运用绩效考核、目

26、标管理等手段来进行领导。制度和流程的设计要合理、高效要让部属能承担责任，在部属意愿高、能力够的地方要尽量授权。要给部属公平合理的评价要让部属的努力得到相应的回报，要有激励政策。要让部属有归属感要让部属不断受到启发战略层次的领导技巧有清晰的经营战略有合理的组织架构确保组织资源到位展示亮丽的经营成果理念层次的领导技巧让部属感觉有未来让部属认同企业展示企业发展愿景企业文化做好个人生涯规划（重点人才）经营理念第十三讲踏出正确的第一步 决策决策的重要性决策是企业成败的起点决策是企业行动的依据决策是企业运作效能的保证决策的冲突有意识无意识知识公牛老鹰观察猎犬蜜蜂四种风格人物（1）外向、快速、结果事情思考公

27、牛老鹰人际直觉感觉猎犬蜜蜂内向、缓慢、过程四种风格人物（2）四种人物特征类型特征公牛1、喜欢思考，大局性的，注重前后得失，主要思考得失利弊、投资回报等2、运作时，动作非常快，事必躬亲。3、攻击能力非常强，控制欲也很强。老鹰1、决策考直觉，喜欢看机会，不看问题。2、行动力强，喜欢想点子、创新3、革命的鼓吹者，讲话有说服力，易虎头蛇尾。蜜蜂1、喜欢思考细节2、非常喜欢分析，非常冷静3、经常会泼冷水、踩刹车，警惕性高。猎犬1、习惯凭感觉决策2、喜欢讨论，以和为贵3、做事比较谨慎、保守。决策的误区心态的误区 a、逃避问题 b、不重视问题 c、偏见时间的误区信息的误区假设和推理的误区第十四讲运筹帷幄的技

28、巧决策的工具科学决策的流程重大影响问题型或机会型依照修改原则可循制定原则再度发生无伤大雅期待答案多重选择二者选一做与不做科学决策的工具检查表法十等分法矩阵法科学决策的工具加权指数法第一步 列出必备条件，逐一检查第二步 借需要条件，用指数作参考第三步 进行评分统计第四步 检验感觉和风险注意事项1、要素是否周全2、加权指数的设定和评价的标准是否合理优秀决策者的特质包容心分辨轻重缓急的能力积极倾听的能力必须能促使大家达成共识第十五讲唯变不变 变革管理的必要性环境变化与企业变革的关系静态到动态可预期到不可预期企业成长的两难企业成长要素两难的表现速度稳定企业的高速发展容易导致不可控和最终的瓦解速度弹性速

29、度越快，规模会越大，企业的弹性反而会缩小。单一多元企业结构单一，有利于培养更多的核心专长，但是容易造成企业的目标市场和产品结构的狭隘；多元化又会使企业的焦点和资源被分散。集中分散权力过度集中只适合在企业的创业阶段，这样可以集中操作，节约资源；如果长此以往，会使地方丧失积极性；如果权力过于分散则会导致重复投资和控制力下降等问题。何时需要变革1、所有权改变如进行股份制的改造等，所有权的改变可能会引起企业组织架构和文化策略上的变革2、并购与被并购 并购或是合并都会使企业企业内部发生重大的变革3、增减新的业务项目增加或者减少某些业务项目也会使你的企业结构有重大变化。4、大量增减人员企业蓬勃发展或者必须

30、要减员增效都会给组织带来新的变化5、提高竞争力为了提高企业竞争力可以主动进行变革组织的动力模式外部看似一致，但内部很混乱，部门间的利益和观点是不同的。内外都很混乱，整个企业一团乱麻。表里如一改变的挑战变动管理问题行动决策风格差异利益差异冲突或整合改革的力量责任权力影响力职权惩罚权apiPI A第十六讲踏上变革之路成功变革的十一点谁动了我的奶酪能够提前预见变化，随时迎接新的变化，甚而会去主动创造一种变化能够快速适应变化非常固执不愿意改变变革内容：1、软性的部分：从程序、行为或者人来着手2、硬性的部分：从结构、框架、制度来操作企业变革的准备阶段高层团队进行系统学习运用模拟的方式达到有效认知的目的（

31、认知的内容包括企业可能遭遇的阻力、难处以及推动变革的动力和来源，切忌轻易拿项目做实验）高层团队进行系统学习企业变革的十一个阶段第一阶段：进行组织诊断公司整体的诊断包括调研企业所处生命周期具体阶段上有无财务上的迫切危机、市场方面是否面临激烈的竞争等必须立即解决的问题，要求界定清晰。针对部门的诊断，就是要对每一个部门的内聚力、团队能力、领导的能力、协调运作的状态进行诊断。关键岗位或者个人的诊断是诊断的第三个层次，这一层次的诊断如果在很大的企业内进行，就可以做一个普通性的调查，以便了解公司的全体员工对变革持何种态度，以及他们之所以赞同与反对的原因，进而了解大家的心理状态。第二阶段：建立快速解决问题的

32、团队拥有权力影响力奖惩能力第三阶段：建立日常管理系统第四阶段：塑造共同愿景第五阶段：整理组织结构第六阶段：运用七把金钥匙建立部门责任制第七阶段：将16复制到下一个层次阶段花费时间1 6阶段约六个月到一年第七个阶段一年到三年第八阶段：创新并追求卓越EAP第九讲 有效资源分配第十讲 建立完善的管理体系 上而下、自下而上、横向联系、部门和紧急处置第十一讲 设计具有激励性的分享机制企业规模与实现步骤时间企业规模步骤实现时间（从第一个步骤到第十一步骤）公司不太大一年公司约一两千人到上万人 一年到两年半企业可能好几万人，甚至数十万人三年到五年集团分散的点太多，企业体系很庞杂五年到八年第十七讲创建学习型组织

33、（一）创建学习型组织是企业的唯一出路保持长期影响力，就必须要不断地改变。差异来自创新，创新来自学习个人学习与组织学习的差异个人学习只涉及个体，易实现。组织学习涉及一个整体，复杂而困难。组织内部的不一致不一致 供需失衡、想法与实践、内外、上下、横向、信息解决方式 完整整体、高效运作 注意点 1、保证个体健康 2、个体具有良好的协调能力 学习与修炼学习知行合一为什么需要五项修炼确定企业发展的正确方向帮助企业快速应变使企业全体协同一致避开组织发展误区力保企业永续经营五项修炼的内容及其关系五项修炼企业成长的挑战是否具有创业家精神 1、对市场的需求要有一定的敏感度 2、敢于冒险，大胆投入是否能及时创建功能型团队是否可以实现规范化运作是否能够及时进行战略调整是否能有效建立强劲的企业文化是否能推动建立学习型组织修炼的层次精髓原理演练组织的系统系统生存的环境系统的目标系统的组成分子组成分子之间的相互关系五项修炼的目标自我超越，建立共同的目标与远景体验生命的意义与热情，团队精神心智模式，运用集团智慧的的技巧追求真实与开放的心，系统思考共同愿景，加强学习基础模型