精益生产资料 Lean+Production.ppt

《精益生产资料 Lean+Production.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产资料 Lean+Production.ppt（40页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精益生产资料精益生产资料Lean+Production一）精益生产起源1.1.早期发展阶段早期发展阶段早期发展阶段早期发展阶段 Eli Whitney发明榨棉机后就一举成名,但是与他可更换性的产品概念相比较,此项发明显得微不足道,此项发明源自1799年他与美国军方机构签下了一个10000支毛瑟枪的合同并最终通过标准化互换性部件实现了难以令人相信的价格(13.40/支)的来交付那次合同.在接下来100年的时间里,每个制造商都在关注自身技术的提升,在那个阶段,工程图纸逐步出现,现代化的生产工具也相继诞生,此举引来了全球关注的目光.随着产品从零散的加工过程到逐步形成工厂本身产品加工的物流体系,很少有

2、人对他们本身工厂内发生的变化进行关注:2.2.科学管理科学管理1890年代早期工业工程出现Frederick W.TaylorFrederick W.Taylor 开始研究个别工人的工作方法和流程,研究的结果就导致了工时研究和标准化工作的诞生,为”科学管理”,科学管理运用到管理界听起来很顺其自然,但他忽略了个人行为所造成的后果.Frank GilbrethFrank Gilbreth 发明了人体工学研究和流程图,过程流程图专注在生产工作要领部分包括哪些非增值的部分.Lillian GilbrethLillian Gilbreth 将工人工作动机加以考量并研究工人的行为如何影响到过程的产出.3.

3、3.福特生产体系福特生产体系1910年,福特和它得得力助手Charles E.Sorensen 热衷于综合生产策略,他们考虑了所有生产系统的要素,人,机器,工具和产品,并将他们安排在流线型的生产线来生产T行汽车.从此后福特因这一批量生产方法的发明成为世界上最富有的企业家,产品品种的扩散也给福特生产体系的发展带来障碍,每年频繁的模具更换,产品颜色的多样性,及其他生产方式与福特生产体系格格不入.4.4.丰田生产方式丰田生产方式二次世界大战后,在丰田公司内部,Taichii Ohno与他的助手们开始将福特生产体系,统计过程控制和其他方法加以整合并称之为丰田生产方式或者称之为及时化生产.另外一个重大的

4、发现就是生产产品的多样性.因为福特生产体系是建立在单一的产品生产线而且无法轻易变更,这一特点显然无法满足产品多样化生产的需求.5.JIT5.JITShingo,在Ohnos的建议之下,开始步入车间生产线研究机器设置和换模时间的问题 最终研究的结果是将机器设置和换模时间缩短在几分钟以内完成,允许生产小批量多品种的产品,而且产线的安排与福特的连续化生产一样,其灵活性是福特生体系所无法比拟的,6.6.精益生产体系精益生产体系1990年,James Womack出版了一本书”机器改变了世界”后,JamesWomack直白地指出目前大多树日本,美国,欧洲汽车生产方式就称之为“精益生产方式.二）企业为什么

5、需要精益生产企业模式劳动密集型技术密集型资本密集型企业竞争压力精益生产效益高低大小技术普及加快，同行业竞争激烈世界第一辆汽车中国第一辆汽车世界第一部手机中国第一部手机1886年1956年1973年1997年7070年年2020年年产品多样化，生产转换多，效率低下每月转线次数=？每次转线损失=？每月效率损失=？交货周期长，对客户交货期反映慢在制品搬运制程一制程二制程三货仓制程三生产周期制造时间搬运时间等待时间通常：制造时间生产周期=3%5%库存金额大，流动资金紧张半成品金额用最少的投资取得最多的效益企业变革文化的突破点是是谁谁搬搬走走我我的乳酪的乳酪?企业要想在世界五百强的排名不变，首先要改变企

6、业自己三）精益生产是什么建立一个以客户需求为导向的生产系统，使整个生产系统同步化均衡化柔性化，从而能够在确切的时间内保质保量完成任务精益体系基础IE生产管理设备管理品质管理精益设计供应商管理时间研究浪费分析动作研究工作抽样流程研究标准操作流程损失分析生产力分析统计过程控制预知保养快速维修快速切换设备改良平衡分析单元生产一个流生产流程管理学习曲线实效模式分析防呆设计DFM看板管理DOE多技能操作精益生产组织图JIT供应平衡分析木桶原理木桶的容量是由最短的木块决定的工序时间单元生产单元式生产方式是解决小批量生产的最佳方式之一利用小型化的制造器械及较少的工人操作，在单一流程中即可完成产品装配小型化生

7、产线小批量多功能直线型流水线生产装配检查包装标准操作建立一个各部门认可的作业标准下一步改善的基础保证操作一致性共同遵守的规则时间研究标准时间是完成某项操作说需的时间 标准时间的建立及应用需有管理人员的支持标准时间适用于计划人力和设备成本评估决定操作内容动作研究1.动作太大2.单手空闲3.转身动作过大4.操作动作不流畅5.重复/不必要的动作6.不必要的弯腰动作动作经济原则常见动作浪费动作经济原则归纳为下列三大类动作经济原则归纳为下列三大类1.1.关于人体之运用关于人体之运用2.2.关于操作场所布置关于操作场所布置3.3.关于工具设备关于工具设备损失分析分析生产效率损耗，进行有针对性的改善多技能员

8、工培训每名员工至少学会三种操作员工在每一操作周期中可以操作不同的设备这些轻微的变化最终会使我们的生产方式发生重大的改变备注：备注：计划学习，计划学习，基本掌握，基本掌握，完全掌握，完全掌握，精通精通姓姓姓姓名名名名插件插件插件插件1 1插件插件插件插件2 2插件插件插件插件3 3焊接焊接焊接焊接组装组装组装组装1 1组装组装组装组装2 2检测检测检测检测包装包装包装包装张惠妹张惠妹张惠妹张惠妹 徐小凤徐小凤徐小凤徐小凤 金金金金庸庸庸庸 韦小宝韦小宝韦小宝韦小宝 F4F4 拉拉拉拉登登登登 萨达姆萨达姆萨达姆萨达姆 吕不韦吕不韦吕不韦吕不韦 浪费分析1.不良品浪费4.搬运浪费6.动作浪费2.过

9、量生产浪费3.过分加工浪费5.库存浪费7.不平衡浪费一个流生产一个流生产是指单件的进行生产，即工人每次只加工一件产品或组件，理想状态下，任何操作工位间和工位内的多余的在制品为零。错对对部件A部件B部件D每种只加工一个快速切换30%30%准备和清理准备部件和工具，并检查其状况移走部件和工具，并进行清理5%5%装配和移开部件15%15%测量、设置和校正50%50%试运行和调整损失时间损失时间停产时停产时间间调整时间调整时间生生产产速速度度时间时间定单一定单二工作抽样Background:Work Sampling Results:Improvement Points:1.1.了解技术员工作时间安排

10、百分比了解技术员工作时间安排百分比.2.2.減少技術员无效时间減少技術员无效时间,优化优化技术员技术员的工作流程的工作流程1.1.离开工作区离开工作区10.19%.10.19%.2.2.走路走路11.11%.11.11%.3.3.工作时间闲谈工作时间闲谈7.10%7.10%1.由于目前技术员Follow几个CELL且不集中在同一 区域因此,走动时间较多,建义PE/E技术员Follow 的 拉安排在同一区域,减少走动时间.2.目前Follow各系列Model的技术员工作量不均,建议重新平衡各系列Model 技术员的工作量.28.4%WorkSamplingForPETechnician40.12

11、%12.65%1.85%10.49%1.85%11.11%7.10%0.93%3.71%10.19%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%PE离开工作区发呆站立开会时闲谈工作时闲谈走动做报表讨论问题开会调测试位处理问题增值占66.96%不增值33.04%统计过程控制Effect SideTimeTargetScatter Plot Control ChartCheck SheetsPareto ChartFlow chatHistogramWindow AnalysisCause Side实效模式分析(FMEA)1、FMEA 是 一种统计計工具：*控制工具：设计控制

12、/生产控制/过程控制；*风险性分析工具；*管理工具：识别和评估潜在的失效模式及其影响；确定能够消除或减少潜在的失效发生的改善措施。2、FMEA 可帮助我们量化确认：*哪一种失效会发生？Failure mode *发生后会造成什么影响？Effect *其影响的严重性有多大？Severity *是哪一种原因导致失效？Cause *失效发生生概率？Occurrence *当前工序控制方法？Current Process Control Plan *检测失效的能力？Detection *风险优先指数？Risk Priority Number(RPN)*改善方案？Recommended action流程

13、分析PCBSolder PrintBondingReflow OvenSMTSMTAuto InsertionManualInsertionWaveSolderingTouch UpCasingTestPackingReflow OvenVisualReportVisualReportVisualReportTestReport四）实施精益生产收益物料搬运方面益处物料搬运方面益处 评价内容价内容传统式式 精益生产 改改进幅度幅度 部部门之之间的搬运次数的搬运次数 很多 很少 50%-90%搬运距离搬运距离 500-4000 100-400 70%-90%搬运路径搬运路径 复杂 简单 可能实现自

14、动化 路径路径结构构 多变的 固定的 简单化 库存降低方面益处 评价内容价内容传统式式 精益生产 改改进幅度幅度 批量批量 大批量 小批量 50%-100%排排队循循环次数次数 12-30 3-5 50%-80%存存货策略策略 按库存制造 按定单制造 取消成品库 库存循存循环次数次数 3-10 15-60 60%-90%产出出 按周生产 按小时生产 50%-90%仪器利用率器利用率 40%-100%20%-80%传统100%机器产能利用通常不现实.生生产排程排程 复杂(MRP)简单(Kanban)非常简便 品质方面益处 评价要素价要素 传统式式 精益生产 改改进幅度幅度 职责方面方面 分散 责

15、任集中在工作室 50%-90%改进空间 管理方法管理方法 压迫式 自律式 建立欢快的工作团队 激励手法激励手法 避免被惩罚 引以为傲 卓越工作绩效 问题解决解决 困难,分散,个人英雄主义 以团队运作方式 持续的解决方案 人员方面益处 评价要素价要素 传统式式 精益生产 改改进幅度幅度 沟通方面沟通方面 缓慢与不确定 快速和正面 品质改进与协调性 团队运作运作 不鼓励,不提倡 大大增强 有效的工作团队 激励方面激励方面 负面反对 正面提倡 有效激励 技能范技能范围 狭窄 宽阔 工作趣味性 监督方面督方面 困难和分散 容易及本地化 无需监督 带给客户的益处 评价要素价要素 传统式式 精益生产 改改

16、进幅度幅度 响响应周期周期 按周计算 按小时计算 70%-90%量身定做量身定做 困难 容易 竞争优势提升 交交货速度速度 按周月交货 按天交货 70%-90%交交货可靠性可靠性 浮动大 一致可靠 Up To 90%交交货数量数量 大批量交货 及时化生产 用JIT锁定客户 品品质 浮动大 一致可靠 取悦客户 1:1:生产力生产力-人均每小时出数1.44-1.89拉平衡指数70.70.4 4%-91.9%-91.9%2:2:柔性柔性 (同时推向市场的产品种类)3:3:质量质量-第一次通过率 (FPY)(FPY)87%-93%87%-93%-DPM-DPMO O(百万机会发生坏机率)2792-7542792-754-客户退机率客户退机率11%-11%-5%5%4:4:库存库存-制造周期时间(L/T)7days-3days项目项目项目项目3 31 1.3 3%73%73%6.9%6.9%191%191%57.1%57.1%23 传送带拉 67 单元生产线 30.30.5 5%55%55%-某公司生产力提高某公司生产力提高(实例实例)绩效绩效绩效绩效五）如何实施精益生产精益生产实施步骤.1.精益生产理论培训2.成立推广小组3.多技能员工培训4.选择试验产品线，设定改善目标5.样板线实际改善评估及投资分析6.制定推广计划