薪酬3P之岗位价值评估优秀PPT.pptx

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1、 岗位价值评估薪酬3P3P（一）依据岗位价值的大小确定薪酬岗位Position驾驭的学问、技能实力People公司业绩、个人业绩绩效Performance薪酬3P岗位工资的前提岗位的重要性及其对组织的贡献可衡量01任职者的实际实力不影响岗位价值02业务战略 部门设置 责任安排衡量岗位重要性及其对组织的贡献 岗位价值评估岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相对价值。合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对企业战略实现的贡献度。岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献度。0101用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估岗位参照法0202将岗位分不同的类别，然后给每一类确

2、定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值分类法0303通过对全部岗位依据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位价值评估方法。排列法0404指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值评分法0505将全部的岗位的内容抽象若干个要素，依据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值因素比较法岗位价值评估的方法岗位价值评估流程1.选择合适的岗位价值评估工具。设计和选择适合本企业实际的岗位价值模型2.成立评估小组。评估小组由涉及不同工作、不同职能的人员组成，以保证评估的科学性。3.学习岗位价值评估的方法，进行岗位价值评估。4.数据处

3、理。对于得分有明显偏差的岗位，进行重新打分。（差异系数=（实际数据平均值）/平均值，-15%差异系数15%）5.岗位价值评估数据的应用。主要应用在：绘制岗位价值曲线图；绘制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数。海氏（Hay）岗位价值评估实质：一种评分法评价主要因素：技能水平、解决问题的实力和担当职位的责任每一因素下又包含数量不同的子因素特点：有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题海氏（Hay）岗位价值评估解决问题发实力学问水平技能技巧担当的职务责任海氏（Hay）岗位价值评估海氏评估系统学问水平技能技巧解决问题的实力担当职务的责任专业学问技能管理技巧人际关系技巧量表一

4、思维环境思维难度量表二行动的自由度职务责任职务对结果的作用量表三三因素权重安排五个不同的权重选择量表四分数A分数B分数C权重a、b公式分值量表一：学问水平&技能技巧专业学问技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的特地业务学问及其相应的实际运用技能的总和。1.基本业务水平2.初等业务水平3.中等业务水平4.高等业务水平5.基本专业技术6.熟悉专业技术7.精通专业技术8.权威专业技术等 级-说 明熟悉简洁工作程序，达到基本工作规则要求举 例复印机操作员能同时操作多种简洁设备以完成一个工作流程接待员、订单收订员对基本的工艺、方法娴熟，具有运用专业设备实力人事助理、客户服务人员能运用较为困难的流程和系

5、统资深业务员、调度员、领班对涉及不同活动的实践及相关技术、理论有相当的理解会计、人事专员、中层经理对某一领域深化实践且具有相关学问总监、综合部门经理、专业人士精通理论、原则和综合技术副总、CEO、副总裁在综合技术领域成为公认专家 公认的专家注：技术岗位从5等起评量表一：管理技巧管理技巧：为达到要求的绩效水平而具备的支配、组织、执行、限制及评价的实力与技巧。评价关键：包含管理实力与技巧的广度和深度。1.至少的等 级-说 明举 例仅关注活动的内容和目的，而不关切对其它活动的影响会计、业务员、一线督导2.相关的确定一个大部门的方向或对组织表现有确定的影响部门主管、执行经理3.多样的确定部门各种活动的

6、方向，活动设计几个部门协调副总、事业部经理对组织的规划、运作有战略影响4.广博的中型组织CEO，大型组织副总对组织进行全面管理5.全面的大型组织CEO学问水平和技能技巧评分表（局部）量表一：人际关系技巧人际关系技巧：该职位所须要的激励、沟通、协调、培育和关系处理等方面活动技巧。评价关键：依据所辖人员多少、同事及上下级素养、交往接触的时间和频率等诸多方面综合评判。1.基本的等 级-说 明举 例与其他员工进行沟通，以获得信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2.重要的既要理解他人观点，也要有劝服力以影响和变更他人的观点、行为修理协调员、人力资源助理3.关键的须要理解和激励他人的岗位。须要谈判的岗位。大

7、部分经理、CEO量表二：思维环境思维环境：环境对职位占有者思想所设限制的程度，是对环境约束性的评价。评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。1.高度常规性的2.常规性的3.半常规4.标准化6.广泛规定7.一般规定8.抽象规定等 级-说 明有特别具体和精确的法规和规定作为指导，并获得不断帮助。有特别具体的标准规定并可马上获得帮助。有较明确定义的困难流程，有很多的先例可参考，并获可得适的帮助。有清晰但较为困难的流程，有较多的先例可参考，可获得协调。有明确规定的框架有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。为达成组织目标，在概念、原则和一般规定的原则下思索，有很多模糊

8、、抽象概念仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思索5.明确规定量表二：思维难度思维难度：解决问题时须要进行创建性思维的程度。评分关键：工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维困难程度。1.重复性的等 级-说 明特定的情形仅需对熟悉的熟悉的事情进行简洁选择。2.模式化的不怜悯形，须要在熟悉的领域内找寻方案。3.中间型的相像的情形仅须要对熟悉的事情进行鉴别性选择。变更的情形要求分析、理解、评估和构建方案。4.适应性的新颖的或不重复的情形，要求创建新理念和富有创意的解决方案。5.无先例的解决问题的实力评分表（局部）量表三：行动的自由度行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与限制。

9、评分关键：该职位受到3.标准化4.一般性规范5.有指导的6.方向性指导7.广泛性指导8.战略性引导9.仅有一般性指引等 级-说 明有干脆和具体的工作指示或有严密的督导举 例一般修理工、生产线工人有工作规定并已建立了工作秩序，并受严密督导一般文员全部或部分由彼岸准的规程、一般工作指示和督导秘书、会计全部或部分有先例可依，或有明确政策可依，可获督导专业职位，部门主管有相关的政策，但没有具体描述，需确定活动或管理范围总监、高级顾问有粗放的政策和目标，多为抽象的和概念的描述副总、总助有组织政策的引导，法律和社会限制，组织的托付大型组织副总仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引 大型组织CEO-1.有规

10、定的有明确的流程或固定的督导人员体力劳动者2.受控的量表三：职务职责职务职责：该职务所担当责任的大小，考虑一旦工作出现失误，可能会给企业造成什么样的损失。评分关键：目标可分解性和责任的可推卸性。一般职务越高对后果的影响越大1.微小等 级-说 明为其他部门供应服务。一旦工作失误，会给其他部门工作带来不便。2.略有对实现企业发展起到重要作用。一旦出现失误，会造成诸如成本陡增，业务骤减或其他重大风险3.中等对实现企业发展供应支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。制定企业发展战略，位于企业决策层。一旦出现失误，会给整个企业发展造成重大经济损失。4.巨大量表三：职务对后果的影响职务

11、对后果的影响：该职位对工作的影响是干脆的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。等级等级说明说明举例举例间接后勤向其他岗位通过服务或信息对职务后果产生作用数据录入员、内部审计、门卫辅助向其他岗位提供重要的支持服务而对结果产生影响会计、人力资源人员直接分摊对岗位结果有明显作用介于辅助和主要直接主要直接影响和控制结果经理、总监、副总裁等担当的职务责任评分表（局部）职务责任A.微小职务对后果的影响间接直接A.后勤B.辅助C.分摊D.主要行动自由度A.有规定的101214141619192225252933岗位评价因素权重安排职务形态构成：海氏量表认为职位具有确定的“形态”，这个“形态”主要取决于学问技

12、能和解决问题的实力两因素相对于职务责任这一因素之间的对比安排。依据“职务形态构成”分别赐予因素安排不同的权重。我们一般粗略的确定为“上山型”、“下山型”和“平路型”。类型类型知识技能和解知识技能和解决问题权重决问题权重(a)承担职务责任承担职务责任权重权重(b)举例举例上山型40%60%销售经理、副总下山型70%30%操作工、技术人员平路型50%50%会计、人力资源专员职位评价得分=aA(1+B)+bC一个完整的例子销售员主要工作任务描述学问水平和技能技巧得分(A)专业学问技能（1-8）：不是专业技术人员，但是须要了解确定学问，选3；管理技巧（1-5）：没有管人，也无需进行组织、限制等管理工作

13、，选1；人际关系技巧（1-3）：须要和人接触，且要进行大量接触和沟通，选3；得分：根基查学问水平表，A=115解决问题实力百分数(B)思维环境（1-8）：比较困难，没有既定规则，只有抽象规则，选6；思维难度（1-5）：有些先例可借鉴，选3；通过查解决问题的量表，B=43%担当的职务责任得分(C)行动的自由度（1-9）：行动自由，且对自己结果担当主要责任，选6；职务职责（1-4）：对结果具有重要作用，选3；职务对后果产生的影响（1-4）：干脆影响工作结果，选3；查担当职务的责任量表，C=400。职务最终得分A=115B=43%C=400职务形态构成：上山型（40%+60%）最终得分：40%115（1+43%）+60%400=305.78关于打分的一点说明THANK YOU FOR YOUR ATTENTION!