(5.4.1)--单元五5.3业务组合管理之分析工具.pdf

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1、本单元探讨的问题公司层战略回答什么问题？企业如何确定自己的产业布局？当一家企业进入多个行业（业务或赛道）时，如何对多业务进行管理？企业如何规划新业务？本单元的内容 1 2 3 4-5.1 公司层战略概述5.2 业务组合管理：基本思想5.3 业务组合管理：分析工具5.4 新业务布局与战略转型单元五 确定公司层战略布局本讲探讨的问题辅助企业进行业务组合规划与管理的分析工具有哪些？分析工具的基本原理是什么？本讲探讨的内容麦肯锡矩阵：GE矩阵BCG矩阵三层面业务结构 1 2 31）麦肯锡矩阵：GE矩阵麦肯锡矩阵（GE矩阵）的变量纵坐标：市场/行业吸引力（Market/Industry Attracti

2、veness）影响市场吸引力的典型性外部因素有-市场规模；-市场成长率；-市场收益率；-定价趋势；-竞争强度；-行业投资风险；进入障碍；-产品/服务差异化机会；-产品/服务需求变动性；-市场分割；-市场分销渠道结构；-技术发展横坐标：竞争实力（Competitive Strength）影响事业单位竞争实力的典型性内部因素有-事业单位自身资产与实力；-品牌/市场的相对力量；-市场份额；-市场份额的成长性；-顾客忠诚度；-相对成本结构；-相对利润率；-分销渠道结构及产品生产能力；-技术研发与其他创新活动记录；-产品/服务质量；-融资能力；-管理能力添添加加标标题题是根据事业单位在市场上的实力和所在

3、市场的吸引力对公司的各业务单位进行评估，从而确定各事业单位发展思路以及进行公司资源分配的分析工具。麦肯锡矩阵1）麦肯锡矩阵：GE矩阵 弱 中 强业务竞争实力选择性进入或发展发展成长性渗透收缩或退出选择性维持或收缩保持优势有限收缩全面收缩退出行业吸引力高中低纵坐标：市场增长速度横坐标：相对市场份额波士顿市场增长-份额模型（BCG矩阵）2）BCG矩阵分析步骤：第一步，把公司的各业务单位按坐标画在矩阵图上；第二步，针对每个业务单位，确定相应的目标、战略和预算。田志龙教授BCG矩阵及其启示相对市场占有率明星类业务奶牛型业务问题类业务狗类业务3?21985467市场增长率3）三层面业务结构 基本思想：公

4、司要建立可持续发展的业务（产业）结构建议：建立如下三类业务的组合，支撑企业平稳健康发展当前业务：今天给公司提供主要收入与利润新建业务：今天给公司带来一定的收入，并在近期成为公司的主要收入来源未来业务：公司在新的行业准备培养，使其生存，逐渐壮大，在将来有望成为公司收入与利润来源的业务。麦肯锡三层面业务结构观点中国大部分短命的公司不懂得从战略上控制业务组合的平衡从而死于现金流危机。麦肯锡三层面业务结构利润时间第一层面：当前业务拓展并确保核心事业之运作第二层面：新建业务发展新业务第三层面：未来业务开创未来的事业机会l 企业必须不断地开展业务增长的各种活动；l 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来

5、的事业机会；l 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法第一层面拓展并确保核心事业之运作第三层面开创未来的事业机会13第二层面发展新业务2关键成功因素评估标准所需人才能力 注重绩效 利润 投资资本回报率(ROIC)营造创业环境 独特的竞争优势 企业经营者 完全结合现况的实力平台 营业收入 净现值(NPV)企业创建者 自行发展或从外部取得能力 选择权价值 前瞻开拓者 所需能力可能不确定麦肯锡三层面业务特征三层面业务结构：业务规划图更新换代/地区、行业扩张、市场细分、延长产品生命周期业务类型 1-2年 目前的产品与市场（持续改进）3-5年 明天的产品与市场（今天研发与储备）5年

6、以上后天的产品与市场（今天开始预研、探索）重点业务 发展型业务 种子型业务 业务发展中集三层面业务结构：业务规划图更新换代/地区、行业扩张、市场细分、延长产品生命周期业务类型1-2年目前的产品与市场（持续改进）3-5年明天的产品与市场（今天研发与储备）5年以上后天的产品与市场（今天开始预研、探索）重点业务集装箱制造（技术改进）特种功能集装箱（技术升级）运输车辆：工程机械、半挂车（技术改进、进入主流市场）集装箱（新技术研发、新功能开发）运输车辆：工程机械、半挂车（技术升级、进入主流市场）发展型业务运输车辆：半挂车工程机械（技术升级）进入新的工程机械领域（技术与市场准备）新型工程机械海洋机械（改进、创新）种子型业务海洋机械（研究准备）海洋机械（细分市场）火车、船（研究准备）火车、船（进入细分市场）进一步思考的问题你如何评价如下观点“中国大部分短命的公司不懂得从战略上控制业务组合的平衡从而死于现金流危机”请评价这三个分析模型：有何共同点和差别？1 2-第一，业务组合管理的基本思想是，根据各事业单位所在市场的吸引力和事业单位在该行业的竞争力，决定公司在各事业单位是否进行持续投入。第二，这三个模型是不同的咨询公司根据“4做战略决策框架”开发出的业务组合管理（产业布局）分析工具。本 讲 总 结延伸阅读建议：案例：中集集团2003年的多元化转型利用这三个分析工具对中集的业务结构转型进行分析。