(6.6.1)--6.5第六章-战略管理.pdf

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1、本单元探讨的问题本单元的内容-6.1 企业间竞争特点与竞争战略决策单元六 制定业务层竞争战略企业在选定的行业里如何竞争取胜？企业间竞争呈现什么特点？为什么说，企业间的竞争从产品竞争，到产品+服务竞争，发展到了基于商业模式的竞争？如何做业务层的竞争战略规划？1 2 3 46.2 竞争取胜的基本战略6.3 商业模式概述6.4 商业模式：分析框架6.5 业务战略（事业部竞争战略）规划本讲探讨的问题n 如何做业务层的竞争战略规划？本讲探讨的内容惠普业务战略规划十步法事业部总经理在业务战略规划中的作用 1 2l 第一步：业务宗旨/战略方向分析 l 第二步：制定三 五年业务发展计划目标 l 第三步：客户需

2、求分析和市场分析 l 第四步：竞争环境分析 l 第五步：识别满足客户要求的战略思路与理想解决方案 l 第六步：制定战略实施计划 l 第七步：财务分析(Du Pont Model)l 第八步：潜在问题和风险分析及应对 l 第九步：识别实施计划中的内外相互依存关系 l 第十步：制定第一年计划 1）惠普战略规划十步法范围现状与趋势分析目标解决方案框架行动框架1.业务宗旨3.客户需求与市场趋势机会4.竞争分析 优势、劣势以及威胁2.三年目标/远景5.满足客户需求的理想方案6.战略实施计划 *战略路径图 在总体方法上，“如何做”*工作细分 在实施业务上，需要做“什么”*组织架构 在组织安排上，“谁”对“

3、什么”负责7.财务预测 *将以什么代价得到“多少”*财务预算和定价8.潜在问题与风险 *“什么”超过我们控制后会出问题 *情景规划9.相互依存关系 *需要“谁的”什么帮助 *识别生态系统10.第一年计划 在执行上，“谁”在“什么时候”做“什么”达成什么“结果”n 业务宗旨与使命如华新水泥：水泥、砂石骨料、混凝土、新型墙体材料第一步：业务宗旨/战略方向n 我们要成为一家什么公司（使命、愿景）n 做什么whatn 谁做whon 怎么做hown 为什么做whyn 可以从用户、员工、合作伙伴、公司角度考虑；也可以从职能部门的专业性考虑和持续发展角度入手 （要根据三五步的结果进行调整）第二步：制定三 五

4、年业务发展目标n 本业务在未来五年要达到的状态与达到理想后的境界在行业里的市场地位与竞争地位？我们在未来35年的目标是什么？n 要能鼓舞人心；令人兴奋n 目标是愿景的更清晰图画n 对客户需求和市场趋势的了解是一切分析思考的基础。第三-四步：战略分析二个方面外部分析影响本业务所在行业的宏观环境客户需求分析与行业的市场趋势预测行业的结构竞争对手分析公司资源能力分析：与竞争分析相关联-n 最终用户和销售渠道商的需求是什么？n 客户现在及未来的需求？n 客户如何分类？客户需求与市场趋势分析 n 客户需求、市场趋势和方向；本企业参与的市场及目标市场是哪些？相关的政府政策、技术更新趋势等？分析目的市场上存

5、在什么样的机会？我们公司在哪些市场（细分市场）有成功的机会？第五步：理想方案与竞争战略选择n 市场细分方法代表着本业务的战略思考方式与战略选择n 目标客户需求及购买行为：我们的用户希望达成什么目标？长期需求、中期需求、项目需求n 我们用什么打动顾客选择我们而不是竞争对手n 需要公司总部和本事业部各职能战略的配合n 我们的竞争优势是什么？在哪些环节/方面？n 背后的竞争能力是什么？如何培养、改进、创新？确定竞争战略时需要考虑的问题 n 在本行业所有可能提供的产品或服务项目中，本企业提供了哪些？行业有的，本企业是否全有？或只提供单一产品或服务？n 如果产品线不只一种，则选择这一产品组合的理由为何？

6、产品线或服务项目大约可以划分为几大类？它们之间如何搭配?n 同行企业的产品或服务的特色共有哪些？本企业所提供的特色又是哪些？这些特色是怎样形成的？凭什么可以创造这些特色？n 我们企业参与竞争并获胜的情况n 我们企业参与竞争但失败的情况n 相对况对手而言，本企业知道的市场与需求，但不能满足这些需求的情况n 本企业不知道的市场和用户需求是什么，未竞争就输了的情况。n 涉及总公司、事业部对公司、业务的定位：地方性、全国性、全球性公司；公司职能/价值环节的全国或全球分布；本地化战略第六步：制定战略实施计划 n 价值链模型；微笑曲线：各职能领域战略对本业务竞争战略的支撑；与总公司职能战略的协调与分工，自

7、主性n 产业链模型：参与到上下游的哪些价值链环节；全资、控股、参股、合作、专利授权战略n 本行业竞争对规模（产能、市场、产品线）的要求或门槛是什么？实施目标和战略的举措（项目）任务、人、资源、时间、阶段结果总公司和事业部的资源与战略意图是否能配合本业务的战略/举措的要求？第七步：财务分析n 未来1，2，3年的资金需求：流动资金，投资（如并购）n 投资资金来源；总公司支持的力度；对外融资的权限n 现三年（包括今年）和未来三年的损益表；资产负债表；现金流量表n 事业部的运营效率；杜邦分析法n 如何通过财务数据检验竞争战略及举措的有效性？n 发生可能性n 危险性第八步：潜在问题和风险分析 n（参见本

8、课程第八单元：战略风险识别与管控）n 外部环境风险如市场萎缩；如市场增长，但我们生产力不足如国家政策变化n 内部问题决策风险、经营管理风险；能力刚性、能力不足；制度、文化、组织方面问题n 企业与行业五力因素（客户、供应商、合作者、各类竞争方）的竞争合作关系n 企业与政府的依存关系n 企业内部不同部门的协作关系不同分公司的合作第九步：识别实施计划中的相互依存关系 n 哪些举措是解决哪些问题的？是否合适有效？n 为了实现长远目标，第一年从哪里入手？要启动哪些项目？哪些是关键计划？n 目标、项目、行动计划、阶段结果；责任人第十步：制定第一年计划 n 为了实现长远的目标，我们最关注的业务基础数据是哪几

9、个？如何衡量我们的业绩？n 考核指标、预算等。2）事业部总经理在业务战略规划中的作用 启动与推动n 战略规划的启动者和推动者 沟通n 与总公司、其他事业部、高管团队、中下层员工沟通；与主要客户与供应商等沟通 决策n 领导管理团队作出战略决策 保障n 获得并承诺资源；排除各种障碍 用人n 选择规划流程推进专家流程专家/战略总监的作用n 确定规划流程；使各部门了解规划过程和他们的角色n 管理规划过程：日程、促进沟通、上报棘手问题n 根据事实进行分析，以提出并测试假设n 促进团队注意力在关键事项上n 根据环境需要指导团队“剥洋葱”进行详细分析n 鼓励团队进行创新和突破性思考 n 整合思想并随时检查进度 n 管理团队氛围，促进建设性冲突进一步思考的问题n 请思考业务层战略规划与公司总体战略规划的联系与区别-第一，业务单位或事业部做竞争战略规划时，可借鉴惠普业务战略规划十步法。第二，规划过程中，事业部总经理发挥着引领和方向指引的作用；战略总监发挥着协调推进的作用。本 讲 总 结延伸阅读建议：可以从百度上查阅和预览惠普业务战略规划十步法，以进一步深入了解过程和每个步骤的工作与方法。