管理学原理案例管理学原理 (35).pdf

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1、案例 案例 5 5 基业长青源于基因 第一部分 正直的价值观基业长青源于基因 第一部分 正直的价值观正确价值观的重要性和特性价值观是企业的灵魂。它就像一个人的人格会决定这个人的态度和行为一样,在很大程度上决定了一个企业的“有所为,有所不为”。因为如此,价值观也极 大地影响着企业发展的远景和使命,并顺理成章地成为企业文化和员工行为的基 础。反过来说,如果一个企业没有清晰和坚定的价值观的话,企业很难会产生真 心实意的发展意愿和使命,企业的文化和行为也更容易受生存环境影响,左摇右 摆,不利于长期生存。也有企业有价值观但“不正确”,遂致企业的方向和行为也走上歪路,轻则 舍本逐末,甚者违背法理,就算能过

2、得了一时也过不了一世。创始人赋予的价值 观如果是正确的话,它可以引导企业和它的员工往好的方向发展;否则,它可能 因为急功近利而走上快速灭亡的道路。进一步来说,在“物竞天择,适者生存”的自然规律下,正确的价值观作为 企业的“基因”之一,对企业的长期生存自然起到保护和促进作用,否则这个基 因早被自然改变或淘汰。也正是这些深刻的 IBM 价值观的帮助,数以万计的员工 在 20 世纪 90 年代危难之际,对 IBM 抱有信心而且愿意一起熬过最困难的时期。正确的价值观对企业的长期生存的重要性有多高,应该显而易见。不同的企业可能有不同的选择,重要的是它们选择的价值观是否可为环境相 容不过、适合企业在竞争中

3、获得生存的机会。正确的价值观应该是经得起时间考 验的,它在企业的整个生命周期中不会发生重大或质的改变,但会随着环境的变 动而改变它的外在表述形式,使他更能偶适应生存的需要。以下我们来看看 IBM 价值观的变化如何伴随 IBM 的百年历史。IBM 价值观的由来如第一章所述,IBM 的核心价值观是由“创始人”老沃森建立的。当 20 世纪 初他作为职业经理人加入由三家公司组成的 CTR 的时候,来自三家公司的员工之 间仍然非常疏离。老沃森选择了对所有人尊重、对客户负责和对事情追求完美“尊重个人、顾客服务、追求卓越”,并且通过行动去实践他的信念。正是老 沃森这一套强有力的价值观,将不同背景、不同出身的

4、员工紧密地联系起来。老 沃森在当时并没有把他的三大基本理念写成白纸黑字、规定成为 IBM 的基本信 条,也许在他心目中,这些只是他当时个人的信念而已。但对于 IBM 来说,IBM 最早的文化、业务策略与管理制度都是基于这三大基本理念而产生的。老沃森的三个个人理念,赋予了 IBM 这家公司灵魂和价值观,影响了 IBM 人在 100 年来的摸样。虽然这些信念没有形成文字,但由于他强大的“创业者”魅力和影响力,他不期然通过公司的政策方针以及自己的一言一行,将这些信念牢牢地灌输到员工的心中。尊重个人老沃森价值观的形成和他的成长的环境有着莫大关系。20 世纪早期正是美 国工业化的时代,老沃森从底层往上爬

5、,认为人人平等和每个人都应该有同样生 存的权利。投射到企业中,他认为企业无分贵贱,无论是员工、伙伴和客户都应 在公平的环境中得到公平的对待。而且只要善待员工,给予足够的尊重、奖励和 机会,员工也会对企业忠心回报。他看到当时劳工的地位卑贱、待遇微薄,为此他特别注重保护劳工利益和改 善劳动待遇,是企业领导中最早提出改变员工待遇的人。早在 20 世纪初,老沃 森就在公司实行所谓的“开门政策”,如果员工受到他直接经历的不公平对待,可以向更高的领导投诉,甚至找到老沃森本人反映。1943 年,他取消了计件工资 制,对所有制造工人都采用小时薪金制,使他们收入更稳定、更有保障。他同时 是业界最早给员工提供良好

6、福利待遇的企业领导之一,范围涉及人身保险、医疗 费用以及养老津贴等,福利之良好领先业界。老沃森多次强调,员工福利不是为 了让员工更努力工作的激励,而是对员工已经作出的贡献的基本回报。老沃森的 员工政策显著改变和提高了劳工的地位和重要性,也让他的员工更愿意为公司卖 力气。在一个不讲究劳工利益的时代能够采取这些做法,源于老沃森对“尊重个人”的理解。而能对“尊重个人”有了正确认识的人,首先是成熟且对此认同的人。因此老沃森也凭着“尊重个人”,吸引了大量有相同看法而成熟的员工,通过这 些员工,“尊重个人”又得到很好的实践和发扬,形成一个良性循环。顾客服务从 10 多开始,老沃森就开始以销售为生,通过自己

7、的工作经验,他了解到 解决顾客难题是业务生存的保证,而是“顾客服务”,正是帮助他获得顾客满意 的最重要武器。相比当时同期的企业家,他对客户服务重要性的理解十分具有远见的。在那 个以技术和发明主导企业的时代,更多企业家认为只要有好的新发明,客人自然 会买他们的产品,那是所谓主导(product oriented)的市场,也在更大程度上 是卖方市场。然而,销售本身的老沃森总是把客户当做业务的中心,率先重新定义买卖双方的关系和平衡。他所说服务的意思并不是今天的有偿的 IT 服务,而 是如何了解客户的需要,然后尽一切可能去解决他们的问题。他率先建立客户服务组织,并通过长期租赁的方式,提供从安装、调试、

8、保 养和维修一条龙服务,让客户安心。为了让他的员工能更系统地服务客户,他建 立 IBM 正式的培训课程和中心,为 IBM 的培训传统奠定了基础。假如顾客有不满 意的地方,他甚至会登门了解问题,并责成他的员工做出改变,直到客户满意为 止。1949 年 1 月 4 日,IBM 在纽约每日镜报上刊登了一个整版的广告,广告 在最显著的位置只有寥寥几个黑体大字“IBM 就是服务”(IBM Means Service)。这不仅是 IBM 历来最佳的公司形象广告,因为它代表的就是 IBM 的本质。老沃森聪明之处还在于巧妙地把客户放在公司成功的中心,让所有员工为一 个共同的目标奋斗。在这一信念之下,IBM 能

9、够动员所有的员工,特别是那些在 平常工作中不会直接接触客户的员工,去为客户的问题多走一步。老沃森的远见 卓识将发明的威力与关注客户的需要结合起来,将 IBM 变成以“解决客户问题”为主业的公司。在他的带领之下,IBM 也建立了一个广为竞争对手尊敬的销售体 系和文化。追求卓越老沃森还鼓励每个员工都要用“追求卓越”的精神去对待自己的工作,他说 过:“如果你想要做到卓越,你今天就能做到。从现在这一秒起,就不要再去做 没达到卓越的工作。”曾经有人跟他辩论“追求卓越”是否会带来昂贵的企业成 本,他告诉对方:“追求卓越”并不意味着更高的成本,因为如果事情没有做好 而要重头再做一遍的话,才会浪费更多。除此以

10、外,卓越的成果能让客户满意从 而带来竞争优势,这是单纯节省成本所无法带来的价值。“追求卓越”也源于他天生求胜的欲望。他对自己和他身边的人要求很高,并且通过自己的一言一行和“坏脾气”把这种做事的态度传到 IBM 的每一个角落。曾经有这样的一个例子,从中可以看到他“追求卓越”的欲望:1927 年,IBM 在 1400 万美元的收入中获得 400 万的利润。到了 1928 年秋天,当时已经可以看到 全年起码会获得 1500 万美元的收入和 500 万的利润。25%的利润增长应该是不错 的的结果预测,但是老沃森要求他的高管团队做到最少 2000 万美元收入,然后 在 1929 年冲到 2800 万美元

11、,两年内翻一番。在一次高管会议中,他大声地咆 吼,他的手下没有人敢回应。对于追逐那些看似不可能的目标,已经是老沃森一 贯的要求,而即便是脾气再不好,他们依然尊重他,因为他们知道老沃森对自己 也有同样严格的要求。在“追求卓越”的同时,老沃森还以赏罚分明而著名,他对有功者从不吝惜赞美之词,善于在公开场合中褒扬员工的功勋,而且经常会有意外的奖励,让员工在感情上和物质上都得到极大的成就感。他为销售设立的“百分百俱乐部”和“金圈大会”奖励也源于“追求卓越”的结果。小沃森发扬光大1老沃森的接班人小沃森,继承和巩固了父亲的基本信念。他把父亲的信念写 成一本著名的书一个企业和它的信念。他坚信,“一个企业要想成

12、功德重要因 素,就是对于价值观的忠实坚持”。1962 年,他把老沃森三大基本信念“尊重个人(Respect for the Individual)、顾客服务(Customer Service)、追求卓越(Pursuit ofExcellence)”落到 IBM 的信笺上,谱成了公司正式的信条。在他的那部书里对 这 12 个字(九个英文词)有更深刻的描述,从这些文字中我们可以看到这三条 基本信念的真实意义:(经理人)所作的任何决定和行动必须对员工是对的(any decisions they might make and actions they might take had to right f

13、or ourpeople)(IBM 的)业务目的是服务和帮助顾客解决他的问题,无论这可能会为我们带来多 少难题(the main aim of our business is service,to help thecustomer solve his problems no matter how many problems this may create for us)(IBM 的人)在做每一件事情时都不吝付出最优秀的力量(we will not for anything less than a superior effort in everything we to)在此前的 1958 年,小

14、沃森把父亲推行的“开门政策”作为一项正式制度固 定下来。童年,他还取消了小时薪金制,把所有员工的薪水变成工资制,这意味 这只要在公司规定的范围内,偶尔的病假或迟到也可以领到全薪,享受到福利。这样,在 IBM 内部,所谓的蓝领与白领的差别待遇彻底消失,这在那个层级分明 的时代绝对是个创举。也在 1958 年,为了更好地沟通,他还开始不定期地通过对公司中与这些信 念相关的现象和员工行为加以评述,把他们写成公开信件和所有的经理人沟通(在那个年代,员工与 CEO 的距离甚远)。他希望借此把他和他父亲的价值观通 过经理人散播到这个公司内外。而往后的数任 CEO 一直保持这个习惯,直到 1988 年,IB

15、M 把这些信件重新编辑成一部(给 IBM 经理人信件)的书。当我在 1990 年 成为经理人时也得到了一本,并通过里面简朴的文字“直接聆听到”小沃森对 IBM 价值观的“声音”。小沃森之后的 CEO 们与小沃森一样,始终遵守和践行着创始人树立的三大基本信念,就连拯救 IBM 于水火的郭士纳也没有改变它们。作为曾在 IBM工作 20 多年的人,从我加入公司的第一天这三条基本信念便植入心中,不但是在员工手 册可以看到,同时还在很多大小不同的培训和会议中听到。当时我的感觉特别兴 奋,我惊讶这一家公司 70 多年前定下的东西,能够经历如此长时间的考验而不 变,心想这有点像只有在大学“象牙塔”里才谈到的

16、理想状态,居然真的存在。虽然是纯粹和简单的文字,但言简意赅,很清楚地告诉我这家企业想做什么,同 时也立刻“提醒”自己是否也认同这三条信念。数年后,当我有机会和新员工谈 话时,我的第一个问题一定是“你们是否认同这些信念”。我深信要赢得员工对 公司的忠诚,这是根本。一个企业和员工能走在一起像一场婚姻,要想持久就需 要有价值观的认同。IBM 是少数能够做到让员工认同它的价值观的跨国企业。价值观的与时俱进但 IBM 的价值观也不是一成不变的。随着时间和环境的迁移,IBM 的价值观 也与时俱进。真正的计算机时代开始自 20 世纪 60 年代,而直到 PC 出现以前,这个行业的技术都不是“开放”的,因此能

17、够参与竞争的人不多。80 年代以后,开放的技术标准不断出现,加上互联网的热潮,行业的创新力大大提高,参加竞 争的门槛也不断降低。另外,随着市场的成熟,客户对解决方案和价值的定义有 了很大的变化。而更重要的是年轻黄金一代对工作事业的价值观也和从前不大一 样,种种环境的变迁,促使 IBM 反省价值观是否还适合新的世纪。2003 年,担任 IBM 董事长兼 CEO 已经一年的彭明盛感觉到,与 20 世纪相比,21 世纪的世界与老沃森所面对的世界相比复杂了许多,人类的知识和经验增长 了许多,客户对于 IBM 公司的期望也多了许多。技术与市场也在变化,不是有了 技术发明就能够成功,只有与人类的需求紧密结

18、合起来,发明才能算作真正的创 新。并且,客户、供应商和产业链生态系统之间的关系也比以前错综复杂得多。彭明盛感觉,面对着这样的现实,IBM 有必要从与员工的关系、与客户的关 系、与生态系统的关系、与世界的关系等多个角度,重新审视 IBM 的核心价值。彭明盛认为,21 世纪已经不是公司老板一个人就能设定公司的价值观的时候了。现在的员工都非常聪明而具有更独立的见解,公司不可能把一套价值观强加给他 们。因此他决定由全体员工来参与重塑价值观工作。在科技的帮助下,他通过 IBM 内部网络在整个 IBM 公司里发起了一个三天的“脑力激荡”活动,他把这叫做“价 值观大讨论”(Values Jam)。每一个员工

19、都可以进入大讨论的专题中,在线发表 自己的意见和看法,在 72 小时中先后有 5 万员工参与讨论,最终,彭明盛和他 的团队从所有的意见中总结出三条,作为 IBM 新的价值观(原文为英文)。在大 中华地区,为了找到最合适的中文文字来体现这些价值观的精髓,周伟焜从上百 条员工举荐了下面的中文版本:成就客户(Dedication to every clients success)创新为要(Innovation that matters-for our company and for the world)诚信负责(Trustand personal responsibility in all rela

20、tionships)仅从字面上看,新的价值观与“尊重个人、顾客服务、追求卓越”很不一样。对创新的叙述,摆脱了过去发明家的技术心态。对诚信的要求,从过去“员工行 为准则”的层面提到整个企业价值观的高度。但是深入分析会发现,老沃森的三 大基础信念实际上已经融入其中。更准确地说,老沃森的三大信念是新价值观的 基石,没有它们,新的价值观就是无源之水、无本之木。也可以说彭明盛以及 30 多万IBM员工所提出的新价值观,实际上是把指引了IBM 90年的三大基本信念 提升到了一个新高度,它最根本的信念从来没有变过。从新的价值观中我们可以感受到,在一个崭新的时代中 IBM 的新定位不再是 只关注“个人”而不谈

21、及环境,而且变得更加注重与“他人”的联系,源于“尊 重个人”,这个“他人”是客户,是我们的公司、是整个世界,乃至所有的事物,这点可以从这三条新的价值观的英文原文看到。而“诚信负责”,也把原来的“尊 重个人”更加细化,阐明如何处理所有关系。在新三条中,客户依然占据 IBM 的中心点,所不同的较之以往所专注“服 务”,今天 IBM 更推进一步,关心客户的成功。同时从英文原文也可看到,IBM 把 从前的“顾客”(customer)改成“客户”(client)。在中文看似一样,但在英 文的意思里,“顾客”更多的是购买产品,而“客户”隐含长期服务的关系,意 味着 IBM 在追求更深的客户合作关系。至于“

22、追求卓越”,则已经完全包含在新三条之中。这是一个重大的变化,表明此时 IBM 不只是要自己“独善其身”,还希望“创新为要”能利用科技 贡献于全世界,也要求“诚信负责”和“成就客户”,把卓越带到所有关系和客 户的成功之中。可以说,新的三条是老沃森的三条基本信念的“升级版”,在时代、环境和 思想的变迁之下,“新三条”为 IBM 的未来成功指明了新的方向。至今,新的价值观仅仅诞生了 8 年,现在评价 IBM 是否实践了新的价值观也 许为时太早。在过去的数年中,大量的新员工加入了 IBM,而且这一套新的价值 观也需要被老员工进一步消化、理解并演绎。随着时代发展,它们将被继续完善 和丰富。不过我们不用等

23、待,现在已经能从 IBM 的行为举措中,感受到新价值观 和对 IBM 背后的指引。在 2008 年年底,IBM 内部第一次发表了所谓的“企业性 格”(corporte character),来进一步指明价值观应该怎样来指导员工的行为与心灵。直接将其翻译成中文是这样写的:一言以蔽之,IBM 代表进步。我们的受众是我们身边所有有远见和乐于思考的人。2我们的工作是帮助世界更好地运转。我们的性格特征是为了推动世界的进步,我们秉承 IBM 的价值观:成就客户、创新为要、诚信负责。IBM 人是务实的乐观者,负责任的激进者,有远见的实干主义者。我们的做事方法是IBM 相信,当具有远见卓识的领导者去思考这世界

24、该 如何运作的时候,他们会挑战现状。在这个过程中,他们自己、他们的组织,乃 至社会和人类,以及 IBM,都会从中受益。而我们的工作方法就是要去激励领导 者去思考,并且给他们信心去行动。经过 90 多年的成熟过程,IBM 的抱负已经不仅仅是做一个好企业,还要朝 向更高的目标出发,做地球的一个好公民,而支撑着这个抱负的是 30 多万员工 共同的价值观。价值观如何去实现和持之以恒价值观听起来是如此虚无缥缈,可是没有一个企业家,特别是企业的创始人,不认同它的重要性。但知易行难,由于价值观很难像一单买卖一样被量化它的价 值,所以它在在企业的经营中又很容易被忽略或“牺牲”掉,以换取短期利益。经常听到号称重

25、视价值观的企业领导在遇到价值观与短期利益发生冲突时说“没 关系,我们以后会抓这个(价值观)问题”、“这次是一个例外,我们是很重视价 值观的”或是“我们的成本竞争太激烈,以后再看价值观”等理由。要想价值观 能成为真正的价值观而不仅仅是企业目录上的装饰品,企业的领导者需要对它有 充分的认识和认同,否则像以上的例子一定会发生,让价值观无从落地。有了企 业领导的真心认同,还需要多方的不断努力,企业的价值观才能有机会通过实践 被验证,让员工相信领导者是诚心诚意,这样的价值观才能历久不衰。在我看来,IBM 的价值观能够代代传承的主要原因和方法为:企业的价值观应该不违背社会和个人法律道德标准规范,否则难容于

26、社会和 被大众(市场)接受,无从持久;企业领导者对价值观深入地了解和真心认同,并且以身作则;打造企业一个和价值观相符合德企业文化,企业文化是价值观的最佳使者,如果文化和价值一致的话,则价值观能够广为流传,否则,员工会觉得公司在“讲一套、做一套”;把价值观作为企业业务做法的依归,并通过企业的管理方式和政策贯彻落实 价值观到日常工作中,变成每一个员工行为基本准则和奖励的来源;在执行上,当短期利益和价值观不符时,宁可牺牲短期利益,永远以价值观 为企业的最后底线,这也是最难做到的一点;通过有效而不断重复的教导、推广和宣传,让员工深入理解价值观的含义,从领导和管理层开始,新员工的加入到老员工的重温,层层

27、传递执行落实,同时 也要吸取员工的意见;最后,在组织和管理上,还要建立一套机制,使得企业有能力自我调整。一 旦发现价值观被错误理解或“跑偏”,能够及时发现并作出行动纠正,就像郭士纳一样。这些元素,是我从前面有关 IBM 价值观的历史观察得来的。老沃森的价值观,乍一看很“普通”,但时间证明它可以穿越一段很长而依然会被认同,而且指导 性也十分之强,清楚告诉人们他的公司是怎样的一个公司。小沃森作为 IBM 价值 观最好的“代言人”,以自身平常的言行、书本以及正式沟通(广告、会议等),不懈地把价值观的信息传递。更重要的是,他们都坐言起行,把他们的信念通过 公司的制度和管理具体地实现出来。说到坚持,老沃

28、森经营期间,数度经历重大的全球性困难,但从来无损他落 实信念的坚持,落实多项重要的政策。小沃森的 S/360 研发严重超支,也没有撼 动他对“顾客服务”和“追求卓越”的执著,否则 S/360 早已胎死腹中。相反,他们的后来者,虽然同样认同这些价值观,但他们对这些价值观的了 解和坚持程度,却绝不如老小沃森父子。正如在本书第三章所说,20 世纪 80年 代中以后,由成功带来的官僚和骄傲逐渐让 IBM 偏离了老沃森的价值观,致使效 率和速度降低,公司连续失去像 UNIX 和 PC 这样的市场领先机会,遭遇高达 80 亿美元的亏损和几乎被分拆的命运,差点拖垮 IBM。当时,有些人以为价值观出问题了,但

29、实际上价值观没有问题或改变,问题 出在部分 IBM 人对价值观的理解有了偏差。成功让人心浮躁起来,不自觉掉进好 大喜功的陷进,组织层次变得复杂,沟通和行动需要层层上报,市场离开 IBM 越 来越远。“尊重个人”被用来作为部门之间拒绝合作的“挡箭牌”和部分员工争 取个人利益的理由;“追求卓越”成为了“只有 IBM 自己开发的技术才是好产品”的代名词;“顾客服务”则永远被演绎成各部门复杂而缓慢的做事方式。价值观还是从前的价值观,但意思被歪曲了,因此,郭士纳来到以后并没有改变 IBM 的 价值观,而是改变 IBM 文化僵化的部分。他所做的事情只是帮助他的高管以及 IBM 人重新以当时的环境认识 IB

30、M 的价值观,并且通过不同的行动重新让 IBM 的 文化回归到它的价值上(这部分将在下一节“凝聚人心的蓝色文化”中分享)。假如郭士纳没有及时纠正价值观误区的话,他不可能在如此短时间内动员数以万 计的老员工追随拯救 IBM 的重要转型。空谈价值观容易,但为了真正落实价值观的承诺,IBM 投入了大量宝贵时间 和心血,从历任 CEO 的言行和正式沟通到企业教育,以及制度和管理机制的建设 配合,还有一次次为了坚持而带来的短期机会成本等。没有人能够计算出 100 年 来 IBM 在建立、教育和捍卫价值观上面投入过多少钱,也没有人能够计算出这些 年来因为价值观的执行和坚持而带来多少利益。在财务人员眼里,这

31、可能是最“不 靠谱”的投资回报分析。但对于目光远大的企业领导者来说,结果绝对值得。在价值观的问题上,不同的企业有不同的选择,重要的好是它选择的价值观 是否能容于社会、被员工接受和经得起竞争和生存的考验。同样,企业使用什么 方法或途径去建立和维持价值观的影响也没有一条固定的方程式。21 世纪,80 后甚至 90 后(以及以后的世代)的员工将会成为社会和企业的主人,他们个人 的价值观和成人环境与 100 甚至 20 年前相比肯定已有所不同。在未来的日子中,IBM 或其他企业要更多考虑的是以什么样的方式来建立和强化这些价值观,方能 让员工愿意为这些信念真心发挥他们的能力。第二部分 凝聚人心的蓝色文化

32、第二部分 凝聚人心的蓝色文化好文化是什么什么叫企业或组织文化?不同的社会学家、管理专家和组织行为学家做过大 量的研究和理论。然而,不同的专家都指向很多的共同点,只是个人的角度稍有 不同而已。我见过最普遍的定义是“一个组织里的人和不同群体共同认同的心理、态度、经验、信念以及它的价值观和行为准则,这一套被认同的东西在很大的程 度上影响了组织内和外的人如何沟通互动”。虽然不同的专家对企业或组织文化有不同的分类,但对于文化的形成方法或 它的具体体现方式,则可以从以下几个元素看到:组织的目标的愿景和价值观、它的“控制系统”(执行方式)、它的组织架构、它的权利和决策架构、它的公司 象征的形式、它的利益和意

33、识,甚至是它的“故事和神话”等。当多个的这些元 素被有意或无意“朝同一方向”强化时,它们之间会互相影响并且产生一种无形 的力量,推动企业员工从态度和行为上与该方向一致。这种无形的力量就是企业 文化。简单来说,企业文化就是能影响和推动员工态度和行为的一种力量。IBM 强大的“销售文化”就是一个很好的例子。从“顾客服务”或“成就客 户”的价值观和强调销售的机构组织开始,到员工内部晋升的机会和“百分百俱 乐部”及“金圈大会”中的销售“英雄”和庆祝仪式,IBM 全方位地凸显和贯彻“销售为王”和“成就客户”的思想,进而推动所有员工朝着3同一方向工作。文化的力量来源,如上所说,固然部分来自于管理流程和规章

34、制度的一致性,但当文化力量强大时,它反过来可以弥补管理流程和做事规则中灰色的地方(我 们都知道再严密的流程和规则也无法覆盖所有细节)。通过文化的力量,一个企 业能够影响组织和流程以外的工作方式,形成企业中不成文但多数人认同接受的 行为准则。“物以类聚、人以群分”,这样也间接提高了员工对企业的归属感。从这些我们可以看到文化对企业的重要性,无论企业的文化长成什么样子,它对整个企业的以上各个方面,包括执行力和凝聚力,都有极大影响。这样看起来,企业有文化总比没有文化好,起码我认识的企业领导者都相信,良好的文化能帮助他们把企业的环境和氛围营造好。因此绝大部分企业领导者都 有意识地去创造一个他们认为合适的

35、文化环境,这样可以使企业的行为一致,效 率更高,向心力更强。但是,我们要注意的是,这里有一个很重要的假设,那就 是他们建立的都是“好”的文化。“好”的企业文化的前提是“正确”的愿景和价值观,在前面提过,价值观 是否能容于社会、被员工接受及经得起竞争和生存的考验至关重要。价值观不正 确,所建立的文化就像在浮沙上建房,建得越高倒得越重。“好”的企业文化也 必须和价值观相吻合,如果只有“正确”的价值观,但企业不能创造与之匹配的 文化氛围的话,那么企业所表现出来的行为只会和价值观背道而驰,出现“讲一 套、做一套”的现象。在我的心中,企业文化存在的目的,就是要去传递和支持 企业的愿景和价值观,并作为它们

36、承上启下的最重要载体。“正确”的价值观和“好”的文化,两者相辅相成,缺一不可。IBM常常被称做“蓝色巨人”(Big Blue),IBM的文化被称为“蓝色文化”。IBM 能够在全球企业发展史上占有重要的位置,与它能够建立强大的蓝色文化有 非常密切的关系。几乎所有的 IBM 都被附上某种“蓝色”标记:刚刚加入 IBM 的 是“新蓝”(New Blue),在 IBM 工作许多年的是“深蓝”(Deep Blue);从大学 毕业就一直在 IBM 工作的是“纯蓝”(Pure Blue),从别的公司加入 IBM 的是“混 合蓝”(Mixed Blue)。无论你是哪一种“蓝”,只要你进了 IBM,你就很难再洗

37、去 蓝色的印记。蓝色文化的强大可见一斑。什么事蓝色文化?无论是“追求卓越、尊重个人、客户第一、销售为王、执 行机器、公平诚信、大象跳舞”等,还是“专业、质量、完美、严谨、合作、大气、稳重、诚实”等,这些词汇都是我多年来听过对 IBM 文化的不同描述。这些 描述,来自 IBM 得员工、合作伙伴、客户甚至是政府官员,但从来没有一个人能 把它说得清。事实上,他们是对的,因为 IBM 的文化在多方面都非常强大,在不 同时间、不同地方,可能展现的只是某一方面,而不是全部。因此,IBM 文化很 难用三言两语表达,这也解释了为什么 IBM 的文化被称作为“蓝色文化”,因为 没有一个单一词语可以完全形容 IB

38、M 的文化特质。蓝色文化的形成影响 IBM 价值观的最重要的人非老沃森莫属,老沃森对员工的尊重,对客户 第一的执著和对卓越的追求,奠定了 IBM 作为一个企业的长期不变的方向。而深 知文化与人的关系的老沃森,通过培训、内部会议、讲话和着装等不同的方法来 推动他对价值观的落实和塑造一个他心目中理想的环境,这些方法帮助 IBM 建立 了强大的文化。老沃森提出各种响亮的口号,让员工明确公司的重心与方向,比如前面提到 的那个著名广告“IBM就是服务”(IBM Means Service),还有那句表达IBM世 界观的“让世界贸易促进世界和平”(World peace through world tra

39、de),以 及公司中随处可见的座右铭“思考”。除了这些以外,他通过行动和公司制度证 明他言出必行。他制定和推动各种政策来鼓励平等和忠诚,1914 年就开始雇用残障人士,比美国残障法案的公布早了 76 年。1935 年老沃森宣布男女员工同工同酬、拥有同等晋升机会,比美国同酬法公布早了 28 年。1943 年任命第一位女性副总 裁。1946 年雇用了第一位黑人销售。1953 年老沃森的儿子、时任总裁的小沃森 正式公布了 IBM 第一部平等工作机会政策,承诺雇用员工不受种族、肤色、信仰 影响,比美国公民权法早 11 年。早在 1924 年老沃森就设立了“四分之一世纪俱乐部”(Quarter Cent

40、ury Club),表彰为公司服务达到 25 年员工。1946 年他还创办了 IBM 一年一度的家 庭晚宴,邀请员工配偶出席晚宴,感谢他们对于 IBM 工作支持。通过这一连串的 做法,他让员工真正感到“尊重个人”的意义,愿意在自己的行为中,贯彻同样 的理念。老沃森为了让客户获得最好服务,通过对员工,特别是销售人员的奖励制度 来鼓励他们做到卓越。他奖励所有达到业绩指标的销售人员参加激励和度假大会“百分百俱乐部”(Hundred Percent Club),以及更高一级的奖励、连家属也可 以一同度假“金圈大会”(Golden Circle)。在所有销售人员的IBM生涯中,没 有比“金圈大会”更能激

41、励他们,它是所有 IBM 销售人员最梦寐以求的奖励。而销售人员之间也往往以获得“百分百俱乐部”和“金圈大会”的次数作为对他们 评价的不成文标准。我对第一次参加销售人员“百分百俱乐部”表彰大会时的景象记忆犹新。作 为当年的“最佳新秀”,行程飞机商务舱来回,机场专门轿车接送,酒店住豪华 套间,还被奖励了一台在当时等于我一个多月薪水的便携式电脑(Portable PC)。在全亚太区优秀销售人员面前,我被邀请上台接受其他同事的鼓掌,个人的照片 被展示会议的大厅上和会议的刊物中。这样的待遇,就算是再踏实的人也会有“被 捧”的感觉,更何况是一个工作只有两年而且从未被如此之重视的年轻人,那是 一种非常强大的

42、震撼。对于其他出席人员也是一种激励,让每个人都知道,取得 出色业绩,会有无上荣光。这也是 IBM重视销售和以表现主导的文化的具体体现。这种文化让大部分的人愿意不断地提高自己,驱动自己去获得更大的成功,从而 帮助 IBM 建立一个强大的销售体系和文化,并成为几乎所有后来 IT 企业的模仿 对象。为了使客户得到优良而“标准”的服务,从老沃森时期开始,IBM 的人才都 是经过严格的筛选,然后不管你是否有工作经验,它会给予同样的培训,使IBM 的员工身上,都从里到外散发着一致而纯粹的 IBM 文化与风格。它又实行在行业 内最为人熟知的对销售人员着装的要求,让几乎所有 IBM 员工以深蓝色西服和白 衬衣

43、的统一形象出现,务求每一位代表 IBM 的员工特别是销售人员都以一致的的 形象、风格和行为标准出现。我记得在 1984 年加入 IBM 时,参加的销售入门培训课程前后跨度 12 个月,其中包括四个为期各约一个月的封闭式课程模块,加上其余时间再办公室自学和 上岗经验累积组成。培训内容从 IBM 的核心信念、员工业务行为准则、组织人事 结构开始,到销售理念、技巧和方法论,还有计算机原理与概念、软硬件只是以 及应用原理等技能,由具有丰富经验的员工担任导师,把 IBM 得一套东西从头到 尾灌输。除了课程内容以外,通过这些亲历战场的资深员工导师的言行和经验分 享,一个个“深蓝”IBM 人的形象也深刻地印

44、到我们心里。后来的 IBM 销售和售前的入门培训,经历时代和技术改变,虽然也跟着调整 了不少,但是任何一位从学校出来就进入 IBM 的员工,不管是在我的年代,还是 更早或更晚,都会记得他或她那段入门培训的经历。在不经意中,IBM 让一批批 刚进社会的新人联结起来,传承了 IBM 重要的价值观并且被染成蓝色。对我个人 而言,这是在众多方法中塑造 IBM 文化最强力的武器。我的另一个早期的 IBM 记忆是着装。上班的第一天,我就听到别人说,IBM 的人都穿深蓝或深灰色的西服,可我唯一的西服是浅色的。不说不觉得,一说起来就觉得浑身不自在。于是整个上班后的第一个星期,我好像来自另一个星球一 样,总觉得

45、自己是异类。直到我向家里借了几百元做了一套深蓝西服,才感觉好 像自己的“工服”,让自己有一些被认同的感觉。业界有许多关于 IBM 的玩笑,其中之一就是说,在投标的时候,IBM 的业务代表一眼就能看出来,因为他们总 是所有人都穿一样的衣服。这是我第一次体会到 IBM 文化的强大气场。这些文化表征为 IBM 的员工带来无比的自信,为 IBM 带来强大的凝聚力,也 使 IBM 的人形成一套独特的看法和做事方法,这种氛围甚至连带使客户对 IBM 也 产生巨大的信任。在 20 世纪 70 年代到 90 年代,客户会说“购买 IBM 系统我会 很省心,因为公司里不会有人质疑这样的决定”或是“我选择 IBM

46、,因为我知道 IBM 不会让我失望”。这是曾经作为销售人员的我从客户身上听到对 IBM 最好的 赞美。尤其是在我刚进 IBM 不久的时候,这些客户的话反过来让我感到 IBM 的“威力”。4但在这些方法和形式的背后,IBM 文化形成的最重要因素还是由于老沃森的 知行合一,真正把他想建立的价值观贯彻落实,而不让短期的效益影响他的行为。通过老沃森和后来小沃森的努力,IBM 的蓝色文化构成了一股巨大的融合力量。在 IBM 的前 80 多年中,这种文化深深地影响着企业里的每一个人,包括我在内。蓝色文化的自我更新可以看得出 IBM 的确深谙如何打造强大文化的方法。但曾几何时,这个强大 的文化也沾上了官僚的

47、陋习。幸好郭士纳没有放弃 IBM 原来的价值观。最值得我 们了解的是郭士纳决定吧 IBM 保留为一个完整的公司而不把它分拆。我曾经听过 他自己说,他认为 IBM 的客户希望看到一个单一的 IBM,去提供整合的解决方案,而不是让客户自己去决定方案然后采购不同的组件去整合。他也提到老沃森的价 值观,认为今天的客户和 80 年前一样想要整合的解决方案,他的决定源于老沃 森的价值观。在拯救 IBM 的过程中,郭士纳只是变革了 IBM 文化中已经僵化的部分,让它 们回归到老沃森价值观的宗旨和意图上去。例如,他取消了原本为了显示对客户 的尊重而规定的深色西服白衬衫的着装规范,为的是让销售更加靠近 20 世

48、纪末 穿着越来越随意的技术型客户。他调整了组织实行矩阵管理,“迫使”员工必须 通过合作完成任务,改变了由“尊重个人”衍生出来的团队之间各自为政的现象,推到了“部门墙”。他将因“追求卓越”演变出来的产品过度完美主义转变为快 速响应客户需求的高效企业。他更改了重要员工的激励制度,包括扩大授予员工 股票奖励和期权的范围。但影响文化最有力的是,他改变了所有 IBM 员工的绩效考核标准流程,绩效考核在 IBM 历来是非常重要的一件事,每一位员工每年年初都要把当年的工作目 标和内容写下得到直属经理人同意,并在年底时用作当年绩效评估的标准来对照,看看做到了多少。虽然这已有了一套行之有效的流程和格式,但不同部

49、门的员工 内容不一定方向一致。郭士纳强调“争胜、执行和团队”三个方面作为绩效考核 的新标准。“争胜”的意思,是每一位员工所做的工作,无论是面向客户还是后 台的,都应该为在市场上赢得客户(包括客户满意和其他更大的目标)为目标。举个例子来说,一位法律部员工的“争胜”目标不可能是直接赢得一位客户,但 可能是通过他的法律工作,让销售团队谈判更顺利因而更快地赢得客户。不同部 门每一位员工都需要因应自己的工作去想出能贡献的地方作为目标,然后把目标 变成“执行”需要的行动。至于“团队”,指的是由 IBM 实行矩阵管理,一个任 务需要不同部门员工合作方能完成,所以郭士纳又要求员工认清楚最需要合作的 部门,及如

50、何让改善部门合作的方法。用刚才的例子,这位法律部员工的“团队”,就是他所服务的某个销售部门,而他需要把如何加强和销售合作的方法写下,用 以支持以上“争胜”的目标。在新的绩效考核中,郭士纳要求每一位员工把自己在工作上对这三个方面的“个人业务承诺”(Personal Business Commitments,PBC)写下,从他开始,从上而下和下一级员工(如果是经理人的话)沟通,层层传达。某层员工会根据 上级经理人的目标去计划自己的“争胜”目标,然后让下一层员工去建立他们相 应较小的目标,如此类推。这样的做法,很有效地把 30 多万员工注意力重新放 到最重要的事情上,让几乎每一位 IBM 的员工都清