管理沟通管理沟通管理沟通 (24).pdf

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1、麦道公司的跨文化沟通经国家外经贸部批准，上海飞机制造厂于1985年3月与座落于美国加利福尼亚长滩的麦道公司签定了协议书。协议规定：双方合作，在上海装配生产具有80年代水平的MD-82飞机。同时，美方向中方提供先进的管理技术，帮助中方把工厂全面改进成现代化的航空企业。但是，这种合作并不是一蹴而就的，从作者撰写本文时所做的采访及案例调研看，中美双方在文化方面的冲突和摩擦随处可见。一、麦道的圣经：方针与程序中方工程技术人员1979年初在麦道公司考察，取得了一些训练教材、人员的素质要求等资料。当时，据美方个别人员介绍，还有“方针与程序”这样一套文件。当中方人员索要时，美方回答：“那是公司的圣经，目前还

2、不能给。”这套“圣经”实际上是公司管理的指令性文件系统，包括两大部分：一是方针，二是管理程序。这两者都是公司有效经营所不可缺少的支柱。多年来，麦道公司就是靠这套方针与程序管理生产。麦道公司的管理方法的最大特点，是各项工作的规范化、标准化、程序化和系统化。有些工作标准、程序，实际上就是麦道公司管理的法规。而麦道公司的主管部门美国联邦航空局(FAA)对程序的执行也是严格督促、检查。从文明形态来说，美国属于工商业文明，其特点是人口不断流动，无法建立稳固持久的社会关系。因此，人们只能用不以人际关系为转移的契约，作为保障生存的有效手段。正因为如此，美国人的法律意识是根深蒂固的。在美国，治国靠的是基本国策

3、、法律，自然，治厂也就是要靠规章制度。于是，麦道公司也就有了他们的程序。而中国的管理，无论是机关、学校，还是工厂、商店，在一定程度上实行的都是人治，而这往往干扰了组织行为的有序进行，弊端很大。在一次与职工代表的对话会上，上飞厂厂长谈到了对全厂中层干部普查评议的结果，大多数干部都是信得过的，但也的确有一些干部好坏不分、奖惩不明、好人主义。一位麦道负责培训和审计的专家谈到自己在上飞厂工作三年的感受时，就呼吁“要建立公平与道德”。再者，因为不是按照程序管理，所以上飞厂以前通行的是发“红头文件”、开会、搞突击。在中美合作生产MD-82飞机项目的合同签订以后，上飞厂开始引进麦道程序。为了保证质量控制系统

4、的建立，麦道公司专门为中国项目编制了质量保证手册第5卷和质量工作程序，其中就有中国项目标准工作法（PSP）。麦道公司的方针与程序共有500多项，根据中国的国情，中国项目的标准法暂定为 89项，以后逐渐扩大。因为编定了程序，厂部的红头文件逐渐减少了，三分之二已被程序替代。二、两种文化心态麦道管理的指导思想就是创新。至今为止，麦道公司每四年就要进行一次“创造性的破坏”，再继续探寻新的方法，开辟新的途径。麦道公司对敢于创新的人，总是进行嘉勉。上飞厂一车间有位工人改进了一个工艺装置，美方副总裁得知后，就亲自送给他一个礼品。美方经理说：“美国如有人提出对一事进行改变，别人就会鼓励。而在中国，旁人就会问，

5、为什么要改变呢?”从上海麦道总工程师那里，又了解到一个很有趣的现象，那就是麦道公司编定的程序，每一部分都有号码，而号码所代表的那部分文件是活页的，随时可以修订、掉换。而大多数中国企业则往往喜欢装订成册，而且一用就是好几年，尽管有些部分需要改动或淘汰，仍然不能触动。中国人只知道沿用而不知道创新。美国人的文化心态是属于积极进取的，这除了创新意识之外，很突出的就是竞争意识。在美国，没有平均主义和大锅饭，什么都要靠个人能力。对于平均主义，美方经理提到过这样一个现象。四个人在一起，老板给其中一个人一支钢笔，在中国，其他三个就会感到尴尬，而在美国，其余三人会觉得很自然。三、两种思维方式从思维方式来说，中国

6、人一般重视直觉、内省，重先验理性与伦理精神。这种理性与实践相脱离的思维方式，导致了中国人重整体、轻个体，喜欢作定性研究，不善于作定量分析。而西方人则比较注重实证经验、逻辑推理，善于作定量化的分析。这两种思维方式的差异，在麦道公司和上飞厂的管理方式中也有体现。美国人对任何事情都有条分缕析的习惯，这在企业管理中则表现为很强的分工意识。比如说美国麦道公司的分公司美国道格拉斯飞机制造公司制造部的机构设置，就体现了分工明确、精简高效的特点。照美国的管理方式，谁负责哪项工作，都有十分明确的概念。在多数情况下，负责的主管人员均能获得必要的授权。而上飞厂管理部门的相互关系十分复杂，要区分责任和权力是很困难的。

7、美国人这种讲究精确的精神，在工作过程中也表现得很突出。比如说，麦道公司对文件的归档、工艺流程的处理、计划的安排都十分精确，用强总的话来说，就是大猫钻大洞、小猫钻小洞。比如说，麦道公司将6200小时作为一架飞机1的标准工时，主管人员是通过完成多少标准工时来了解工程进展状况的。而上飞厂以前则没有这种习惯，只是有个大概估计，如一架运十飞机就是用现场指挥的方式制造，整整耗去了一年的时间，麦道公司在生产管理中，对车间的温度、湿度都有精确的要求，而我们则习惯“毛估估”，大约差不多就可以了。四、美国人最头痛的问题：内耗如果说日本式的企业管理是因为强调团体精神、强化企业内部员工的团结奋斗、集团竞争精神，因而很

8、少有内耗的话，那么美国式的企业管理则是因为企业内部职责明确、制度严密，再加上美国人有很强的宪法意识，所以也很少有“扯皮”与“窝里斗”现象。这在中国则不同了。中国传统的以家庭为中心的小农经济生产使社会长期处于分散状态。合作精神只体现在家庭和以血缘、亲缘、地缘为主体的组织中，而不是体现在集体和社会的组织中。由此，就产生了狭隘的地方意识和帮派体系。美方经理也谈到，我们管理不行，内耗严重，车间各方面的配套协调跟不上。他们特别指出，碰到需要相互协作的情况，中国的习惯是大家退缩，因为中国的习俗是，干好了，谁也不说好；干坏了，则群起而攻之。对于干的人来说，有百害而无一益。这自然就产生了扯皮现象。他们认为，推

9、诿扯皮直接影响了工程程序的执行，影响产品质量，应当尽快消除。五、共同语言尽管上海的麦道飞机制造厂中有着这样那样的磨擦和冲突，不过无论如何，经过长期谈判，达成合作协议，最后在生产上取得的辉煌成就，上海飞机厂的成绩是可喜可贺的。麦道公司负责中国分公司业务的副总裁说：“上海，现在已成了长滩的缩影。我们的一套做法，如工艺流程、造型、工程制度、规程、标准、质量保证、资料、电脑化运输和接收系统及仓储管理都已在这里实施。工人们正在学习如何依照联邦航空局的检验要求，生产出国际上认可的客机。全世界只有少数几个国家能够做到这一点。”无疑，东西方将继续相会，文化的冲突与磨擦将继续发生。但通过飞机，上海与长滩能找到更多的“共同语言”，飞机能够巧妙地弥合差距无论它属于文化上还是地理上。2