个集团人力资源战略规划DOC.doc

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1、龙川集团人力资源战略规划三年为实现龙川集团2005年中期制定的集团开展战略，科学地提供企业开展所必须的人力资源效劳及支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。第一局部人力资源状况分析人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进展明确与分析，并可对未来三年的人力资源需要及管理状态进展预测。一、企业战略决策对人力资源的影响分析公司确定的战略方针：科技领先、龙川支柱；产品营销、控制终端；产业成链、优势互补；效劳打造，终身客户。战略目标：长期目标：用8年左右时间，在2021年底前，产业链整合优势整体显现，形成

2、产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的干净室企业。年产销额达5060亿元。中期目标：用5年左右时间，在2021年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内根本实现做专、做精、做强，同时进军国际开展中国家市场。年产销额达1520亿元。短期目标：用3年左右时间，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观与客观上不存在开展障碍，开场步入开展快车道，全速向各自目标前进。年产销额35亿元。根据战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点：1、人员数量需大量增加：在战略目标中，不管短期、中期、长期目

3、标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按?天津市高新技术企业认定管理方法?要求，全员劳动生产率在15万元/人年，所以为到达目标，所需要的人员总数概算如下表所示，计算方法为，2005年总年值为8000万元人民币，年平均员工总数100人，按人均劳动生产率15万元/人年计算，外包劳动力人均劳动生产率按8万元/人年计算，那么100名员工需要820名外包劳动力。目标分类产销额要求人员估算公司员工总数劳动力需求总数短期3年2021年35亿元450750人36006150中期5年2021年1520亿元22503000人1845024600长期8年2021年5060亿元75009000人61500

4、73800注：高新技术企业年人均劳动生产率变更，此数据应重新计算。表一：人员总数估算表由此表估算结果可以看出，现在员工数量远远不能满足战略目标的要求，还存在相当大的数量缺口，具体数字及规划将在本文第三局部“人力资源管理实施规划中做三年期的详细阐述。2、人员素质需快速提高战略短期目标中，明确要求2007年底以前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观与客观上不存在开展障碍，开场步入开展快车道，全速向各自目标前进。其中划线局部证明公司现有的人力资源素质不高，且员工所产生的效能实质上并不能表达高新技术企业员工所应有的素质或能力，以下是现有人员

5、构造分析表表二：第 24 页龙川公司2005年度人员情况分析表表二人员分类人数性别专业构造学历构造年龄构造职称构造男女理工管理文科其他研究生本科专科中专高中初中平均年龄35岁以下364950岁以上高中初从业资格无高 管6%76143003310中层管理22.5%251781445207061306专业技术人员27.9%预 算7346010213设 计96392112321施工管理31942310200087质 检0000000000操作工12.6%技术工种142124429300068员工不含民工、食堂及保洁30.6%3417171292680013228合 计1117734471116373

6、2639123242053占合计比例%18比例图示 2005年11月23日3、人员专业构造需调整1从表二可看出，公司现有的高层管理人才、高级技术人才稀缺，不仅从数量上不能满足而且素质上也不能到达要求； 2根据战略方针，“科技领先，龙川支柱的要求，新的业务群组构造新公司、新业务或导向性的变化带来对人员构造变化的巨大影响；3现有企业管理体系不健全，处在从“人制向“法制过渡的阶段，各部门管理根底不一致，各类流程、标准不完善，对“人岗匹配的要求处于个人能力发挥层次，暂时无法到达以组织带动体系以体系带动职能以职能培养员工职业度的阶段； 4未对员工的职种及职级进展有规划性的划分，因此以此为根底的一系列人力

7、资源管理活动不能充分有效的开展，使员工的绩效管理，薪酬管理的水平还较为落后。二、人力资源环境分析人才状况净化行业在国内起步比拟晚，尤其对开展相对较慢的环渤海地区没有国内较知名的专业净化公司，从高校专业设置上，至今也没有净化专业。从学科体系上室内空气净化专业应归类于暖通、制冷、环境工程类等相关专业，人才输出的相对选择余地较大，因此选择净化行业的人员会打折扣。因2021年北京奥运会的因素，津京两地房地产行业较为红火，房地产行业也属工程相关行业，因此对人才供应也会有较大影响，具体分析及数据如下：1、2006至2021年天津市高校应届毕业生市场状况年份商学院理工大学城建学院科技大学河北工大合计总数相关

8、专业总数相关专业总数相关专业总数相关专业总数相关专业总数相关专业21627994304442082422800估400估4600估1400估15922370323376251904700估1400估1653935842、工程经理一级建造师情况分析（1） 现有工程经理情况公 司 项 目 经 理 统 计序号级别职务姓名转化状态注册公司在职状态备注1壹级生产副经理任刚一、二级建造师考试净化在职2壹级姜春雄一级建造师考试净化离职8000/年3贰级经理石增德一级建造师考试净化在职4贰级北京分公司经理白乃捷净化在职5贰级武卫中一级建造师考试净化离职6贰级经营管理部部长邢国勋净化在职7贰级经营管理部职员边小

9、玉一级建造师考试净化在职8贰级张恺净化外3600/年9贰级张绪净化外5000/年10贰级钱利华净化外5000/年11贰级张青净化外5000/年12贰级总经理张立海装饰在职13贰级经理张国安一级建造师考试装饰在职14贰级审计经理牛洪运装饰在职15贰级海光经理王顺刚装饰在职16贰级工程经理李文贵一级建造师考试装饰在职17贰级经营预算部部长刘秀静装饰在职18贰级王延青装饰外5000/年19贰级工程经理程金奎一级建造师考试装饰在职20贰级工程经理刘捷一级建造师考试装饰在职21叁级工程经理鲍一民二级建造师考试装饰在职22叁级预算员宁睿装饰在职23贰级净化电气设计罗德敏未转入在职24壹级净化暖通设计李凤英

10、未转入在职2未来状况预测a 市建委现在对一级工程经理直转一级建造师已完全停顿，从2005年5月份开场采用考试申报方式进展，但因种种原因至今未见任何回信，考试结果未公示，也没有相关的任何解释及政策出台，因此2005、2006年一级建造师工程经理的供应严重缺乏，对工程公司提升资质有着严重的负面影响。b 2005年5月前直转的一级建造师名单见本文附件1。3、中国人才市场状况1数据资料数据来源于2005年中国人才报告以1991年以来的平均经济增长速度作为预测期间的增长速度进展预测，得出2021年人才供应数量为3859万人4158万人；“十一五期间，对相关行业的研究末到达预定开展目标时所需的人才数量的分

11、析，如经济增长区间为7.2%-9%，那么2021年对专业技术人员需求量应在59046524万之间，由此看出未来五年间宏观人才缺口尤其是专业技术人才非常突出，是人力资源管理应解决的最大难题。负向影响因素其他影响人力资源供应的因素有：a.2021年北京奥运会对京津地区的影响，房地产业势头突出，造成专业人员预算、设计、研发竞争剧烈；负向影响因素b.“十一五期间环渤海地区为我国经济开发的热点地区，固定资产投入总量比例较大，异地专业人才应会大量进入天津人才市场正向影响因素；c随着一些民营企业的壮大与新兴企业的开办，高级经理人才呈现严重的供不应求状况，摘自?21世纪人才报?；负向影响因素d自1999年高校

12、逐年扩招以来，对各类专业的高级人才供应数量逐年增加，高校应界毕业生就业形势不乐观，工作第一年工资期望水平逐年下降，企业在挑选可培养对象时有了更充足的供应来源，同时投入本钱呈下降趋势。正向影响因素。2状况分析及预测种类中高层职业经理人高层技术人员中基层技术人员研发、施工管理、设计、预算、销售其他专业人才市场、财务、人力、行政等数量稀缺稀缺竞争剧烈供需根本平衡来源外企/一流国企、私企/内部提拔外企/一流国企、私企/内部培养晋升国内一流企业/内部培养广泛薪酬水平1020万715万210万210万三、龙川公司现有人力资源管理优、劣势分析贯彻人才意识1高层管理者决策者已认识到人力资源开发的重要性，在企业

13、战略目标中明确了对中高层管理人员及专业技术人员的重视与政策倾斜；2将人力资源部的工作提升到战略高度与层面，有利于人力资源政策的实施；3人力资源部管理意识较好，逐步标准管理流程与方法，在员工中群众根底与威信较好，便于工作开展。1大局部管理者不能认识到人力资源职责是他的职责，更不能认识到是他的前三位职责；2大局部管理者只关注有人可用，无视人才储藏与培养。优势劣势1、贯彻人才意识方面：人力资源根底性工作1已建立起较适合的人力资源管理模型，并逐步制定人力资源规划，为人力资源管理工作明确方向；2初步完成工作分析工作，建立了龙川的用人标准，具有工作分析，编写岗位说明书的能力；3形成了全套的“部门职能说明书

14、及“员工岗位说明书。1缺乏系统有效的岗位评估机制，对人岗适配机制方法单一，结果不尽准确；2未能识别出龙川开展所需的人才素质，并建立起适合龙川公司的能力素质模型；3因流程、标准不健全，使企业文化的导向性较差，不够公开。优势劣势2、人力资源根底性工作方面，指工作分析、用人标准、岗位说明书、能力模型建立等。绩效管理及员工开发1中、高层管理人员的绩效导向非常明确，引入的“平衡计分卡方法与战略目标设定的分类非常吻合；2多个独立运作的成员企业模式，有利于引入良性竞争，使绩效导向突出；3已形成绩效制度，流程、支持绩效导向。1在绩效推行时的目标制定可能会受现有管理根底能力限制，会使目标体系的针对性欠佳；2信息

15、汇报关系未明确，虽可提高管理速度，但欠缺科学的设计，易造成信息丧失或重复；3推行绩效导向时，有可能会受到创业人员所谓“老人的阻力。优势劣势3、建立以绩效为员工开发的导向文化。4、人才招聘人才招聘1对人员招聘引进日渐重视，招聘投入逐年加大；2龙川品牌影响力逐渐加大，对人才吸引的程度较以前有很大提高；3已逐步形成稳定的多渠道的招聘来源校园招聘、人才市场、报纸广告、网络招聘、内部推荐等；4招聘专业岗位明确稳定，招聘专业体系初步建立岗位说明书、构造化面试指南、情景面试指南等。1未建立人才测评体系，缺乏对人员能力评价的有效工具；2对岗位与人才市场的信息来源缺乏例如市场人才供需信息、同行业竞争对手薪资水平

16、信息等，专业分析能力缺乏；3现有薪酬体系过于陈旧，对中高层人才的吸引力不太强；4对专业技术人员的招聘手段单一。优势劣势人才的培训、培养1领导层主要指决策层对培训重视，提倡推行专业培训；2专业技术师资水平较高，拥有象涂教授这样高水平的净化行业专家；3一直注重人才的培养，包括对应界毕业生的引进与培养机制。1缺乏科学、专业的专业技能培训体系教材、师资培养、制度体系等；2对管理人员的评价、培养与开展方面的方法单一，尤其缺少中高层管理人员的培养机制；3培训针对性不强，缺乏培训效果评价与改良；4业务调整开展，使骨干员工忙于事务，身心疲惫，工作实践之外的系统学习时间难以保证。优势劣势5、人才的培训、培养及开

17、发6、人岗匹配程度人岗匹配程度1业务的拓展、组织机构的不断壮大与调整，为合理的人岗匹配提供了空间与时机；2净化专业的专一与唯一性给人岗匹配提供了便利条件。1没有在薪酬设计中参加员工职业通道的概念，员工在企业内的开展通道单一；2没有建立管理者能力评价体系，干部任免重业务结果与上级感觉；3缺乏能上能下的气氛与机制。优势劣势 7、保存人才，关注高绩效员工保存高绩效人才1决策层将完成的期权员工持股方案的改革，逐步推行的员工绩效管理；2业务高速开展，行业的大好前景，公平竞争的环境，有效激发员工追求成就感的欲望；1缺乏对关键人才的定义与分析，缺乏针对性的保存措施；2未形成领导人接班方案优势劣势第二局部龙川

18、公司人力资源战略原那么及管理模式本文第一局部从三个方面对人力资源现状进展了分析，以此为依据根据未来三年龙川公司对人员数量、质量的需求，环境状况及供应能力，管理水平优劣势分析，确定龙川公司人力资源战略原那么如下：一、人力资源战略1、人力资源战略方针员工岗位匹配岗位匹配责任清；用人标准明确职业能力明确清；以绩效为中心绩效考核看的清；适者上劣者下优胜劣汰员工清。2、人力资源管理者定位1组织的战略伙伴制定人力资源政策、规划、流程、标准；2组织变革的促进者组织构造设计、团队建立、学习型组织打造、企业文化倡导；3人事行政专家精通各种HR方面技术，为领导者决策者、管理者直线经理提供人力资源管理效劳；4联系组

19、织及员工的桥梁及纽带企业、员工双方利益的代表者。3、人力资源战略原那么1根据最新的组织构造，明确各层管理者的人力资源职责及管理流程；2提出明确的能力素质模型，为员工招聘、薪资核定、干部提拔提供标准，建立干部能上能下的机制；3建立、完善、改良绩效管理，提高员工工作效率，培养员工职业度；4开发培训教材、师资，实行强制培训制度，为员工开展创造空间；5完善以前的招聘流程，并制定对中高层管理者与高级技术人员的招聘策略；6建立适应未来业务，岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度，在行业内有一定竞争力；7规划制定明确的员工职业生涯开展道路，进展职级划分，充分考虑及员工开展的配合度，形成职业通道支持体系；二、龙川集

20、团人力资源管理模型用人标准岗位说明书1、 人力资源管理模型变动动态招聘甄选薪酬政策确定工作目标绩效考评培训及人力资源开发工作方案绩效管理鼓励及约束职业开展岗位评估工资标准奖金入 职 培 训岗位技能培训基于绩效培训能力开发培训固定静态2、 综合的人力资源管理过程管理层人力资源部 业务单位或职能部门制定职务岗位分类及级别标准提供组织架构建立改良方案；编写部门职能说明书参及讨论及意见确定经营范围、建立一级流程界定部门职责及权利划分编制岗位说明书确认协助界定所辖员工职责及权利审核批准建立薪酬政策及支付体系提供特殊岗位鼓励需求薪酬政策及方向性指导组织岗位评估参及相关岗位工作难度评价，岗位级别确定建议岗位

21、等级审批人员招聘组织及方案，对引进人员的数量及品德质量把关对专业人员的专业技能及能力素质考评对中高层管理或技术人员的企业文化相溶性及潜力考评人数不超过总数的20%管理层人力资源部 业务单位或职能部门入职培训组织与实施企业介绍、企业文化、规章制度、职业开展提供人员入职岗位培训专业知识、岗位要求、部门流程、工作习惯等战略、行业前景介绍绩效管理与组织政策制定、目标备案、编写工作责任书、考评成绩汇总、奖金方案制定等所辖员工绩效方案制定所辖员工绩效沟通、指导、支持所辖员工工作绩效评价定期与员工面谈1、战略规划管理；2、目标体系分解；3、组织绩效监控；4、中高层员工绩效监控基于绩效的培训能力提高的培训针对

22、中高层或重点员工教材、师资、结果的组织技能培训提供师资及教材编写意见；实施培训结果评估专业培训教材的审定；中高层培训的催促检查员工职业生涯规划管理对所辖员工的职业通道与开展方向提供指导与建议为组织变革与创新不断提供员工开展平台员工关系处理、员工关心与福利信息的提供利润分成方案股份改造方案等第三局部人力资源战略实施规划20052021年一、人员规划1、人员增长方案表根据企业战略目标将产销额分解至0608年三个年度，考虑2006年底前建厂因素，2007年业务增长为一个跨越式递进，因此到达08年底35亿/年产销额目标的人员年度增长估算如下：年份产销额目标亿元人员总数人专业技术人员专科以上，脑力劳动生

23、产线操作人员业务人员高中低高中低高中低高中低高中低2006年2317914302007年5568214552021年5437549273200752005年100年度平均97年末数14年末数20年末数说明：1、产销额目标以05年完成8000万为基数，至06年预计递增50%；07年预计递增80%考虑建厂因素；08年预计递增36%；2、专业技术人员包括研发、预算、设计、施工管理、采购、监理、物流、人力、财务、行政等，主要以脑力劳动为主的人员。2、人才引进的质量目标：1专业目标：n 营销、MBA、管理、人力资源、财务等专业本科以上学历从事经营管理方向；n 工程造价、暖通制冷、电气等工程类专业本科以上

24、学历从事研发、造价、设计等专业方向；n 营销、信息管理专业本科以上学历市场、销售、信息、宣传筹划方向；n 工民建、暖通制冷等建筑类专业专科以上学历从事施工管理、监理专业方向；n 理工科类专业专科以上学历从事采购、物流等方向；n 工科类专业专科以上学历产品生产制造管理方向；n 其他类专业本科以上学历储藏人才。2年龄目标指引进人员n 高层管理人员40岁以下、特殊情况不超过50岁；n 中层管理人员40岁以下，特殊情况不超过45岁；n 基层管理人员35岁以下，特殊情况不超过40岁。3学历构造目标3年，考虑高新技术企业因素。年份研究生本科专科2006年3%25%40%2007年5%30%40%2021年

25、8%40%40%3、人事本钱预测表：年份人事本钱总计产销额年人均数月人均工资人事本钱占比2005元亿元100人元3.3%2006元亿元250人元4.5%2007元亿元450人元4.7%2021元4亿元600人元4.9%说明：1、按现年工资增长比例7%计算；2、20062021年人数为年未人数，考虑建厂招聘操作工因素；3、人事本钱包括工资、奖金、保险福利等。二、人力资源战略目标推行方案1、根据最新的组织构造，明确各层管理者的人力资源职责及管理流程1明确各层级集团管理层、成员单位层、职能部门能、分支机构层的人力资源管理职责；2建立完成的集团人力资源管理手册政策制度汇编、人力资源工作者指导手册。具体

26、策略1大局部管理者不能认识到人力资源职责是他的职责，更不能认识到是他的前三位职责；2大局部管理者只关注有人可用，无视人才储藏与培养。原因推行方案责任部门12006年上半年完成人力资源管理职责的界定工作；集团管理层22006年下半年完成HR管理手册的制定人力资源部320072021年宣贯、培训并严格执行人力资源部及各业务单位、职能部门2、提出明确的能力素质模型，为员工招聘、薪资核定、干部提拔提供标准，建立干部能上能下的机制；1缺乏系统有效的岗位评估机制，对人岗适配机制方法单一，结果不尽准确；2未能识别出龙川开展所需的人才素质，并建立起适合龙川公司的能力素质模型；3因流程、标准不健全，使企业文化的

27、导向性较差，不够公开。原因具体策略1对现有组织构造进展分析、汇总，确定职种与职级的概念、原那么、标准；2根据职级识别人才能力要求，建立并逐渐丰富完善；3引入岗位评估机制，使职级与薪酬、员工开展通道等科学挂钩。推行方案责任部门12006年初完成职级设计工作；人力资源部22006年上半年完成龙川人力能力素质模型设计工作，使每一职级均有准确的标准描述；人力资源部职能部门32007年初具有岗位评估能力。集团管理层、人力资源部及成员单位、职能部门3、建立、完善、改良绩效管理体系，提高员工工作效率，培养员工职业度；1在绩效推行时的目标制定可能会受现有管理根底能力限制，会使目标体系的针对性欠佳；2信息汇报关

28、系未明确，虽可提高管理速度，但欠缺科学的设计，易造成信息丧失或重复；3推行绩效导向时，有可能会受到创业人员所谓“老人的阻力。原因具体策略1建立战略管理机构与制度，明确流程、标准与责任部门；2建立以集团为中心的信息管理体系；3建立有效的绩效管理体系，大力推行的同时，与员工升迁、降职、奖金、培训挂钩；4有针对性地完成核心员工持股方案。推行方案责任部门12006年全员推行新的绩效管理制度；人力资源部22006年9月试推行核心员工持股方案；集团管理层32006年上半年集团设立信息员岗位，建立信息收集、汇报流程。集团管理层42007年成立集团信息管理部集团管理层52007年初建立战略管理部集团管理层4、

29、开发培训教材、师资，实行强制培训制度，为员工开展创造空间；1缺乏科学、专业的专业技能培训体系；2对管理人员的评价、培养与开展方面的方法单一，尤其缺少中高层管理人员的培养机制；3培训针对性不强，缺乏培训效果评价与改良；4业务调整开展，使骨干员工忙于事务，身心疲惫，工作实践之外的系统学习时间难以保证。原因具体策略1按级别及使用对象不同建立培训教材并寻找与其匹配的师资；2建立相应的强制培训保障制度；3建立企业内部培训效果评估制与体系。推行方案责任部门12006年完成净化专业教材的编写及初步实施工作；分为：普及级：一级全员；二级销售、市场、信息人员；专业级：初、中、高级，面向设计、预算、研发人员；施工

30、管理级：手术室、电子厂房、制药厂、实验室人力资源部牵头专业部门提供资料专家审定22007年初形成内部培训体系，包括师资体系、教材体系、评估体系等；人力资源部32021年结合协会力量，对外部市场提供净化培训效劳。集团相应成员企业5、完善以前的招聘流程，并制定对中高层管理者与高级技术人员的招聘策略；确定人才特征确定人才市场培育市场招聘人才说明HR部门角色业务单位角色清晰描述适应业务、岗位特点的各类人才特征。分析人才市场资料状况、变化趋势、行业薪酬水平等，跟踪、锁定所需人才资源1、以市场营销手段加强人才品牌宣传；2、以多种方式开展与高校的合作，培育高校市场。3、对重点对象以沟通、联络等手段培训关系。

31、1、完善针对招聘需求的薪酬设计，岗位设计等根底工作；2、通过不同渠道实施招聘过程。1、方法指导；2、人才特征描述市场分析牵头规划方案并实施1、牵头规划方案并实施；2、对是否录用的否决权。针对业务特点清晰描述人才特征配合提供业界人才信息配合规划实施配合规划实施 针对中高层管理者与技术人员的招聘策略1未建立人才测评体系，缺乏对人员能力评价的有效工具；2对岗位与人才市场的信息来源缺乏例如市场人才供需信息、同行业竞争对手薪资水平信息等，专业分析能力缺乏；3现有薪酬体系过于陈旧，对中高层人才的吸引力不太强；4对专业技术人员的招聘手段单一。原因具体策略1同国外公司合作尝试引进13名具有国际化公司工作经历的

32、高级管理人才；2中层管理人员以内部培养为主、外部引进为辅8：2；3高级技术人员的人才尝试多方式多途径选择，与国际专家合作，从而加速公司技术人员水平的提升；4加大与天大等重点院校合作，全方位引进技术人才。工程经理或一级建造师人员的引进策略1社会招聘2及一些现有注册一级建造师联系，有偿使用，保证资质要求；3鼓励企业有学历有经历的年轻人参加一级建造师的考试，取证。6、建立适应未来业务，岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度，在行业内有一定竞争力。1没有在薪酬设计中参加员工职业通道的概念，员工在企业内的开展通道单一；2没有建立管理者能力评价体系，干部任免重业务结果与上级感觉；3缺乏能上能下的气氛与机制。原因

33、具体策略1每年进展有针对性的薪酬调查，制定有竞争力的薪酬水平；2开发非现金的公司福利体系；3与业务部门配合，针对一些新业务，制定灵活的薪酬制度。推行方案责任部门12006年6月完成薪资体系设计及改革人力资源部集团管理层22007年开发福利体系；集团管理层32021年完成针对不同业务的薪酬体系。人力资源部及业务部门7、规划制定明确的员工职业生涯开展道路，进展职级划分，充分考虑及员工开展的配合度，形成职业通道支持体系。1缺乏对关键人才的定义与分析，缺乏针对性的保存措施；2未形成领导人接班方案原因具体策略1建立中高层干部能力开展道路；2建立多渠道的员工开展道路；3员工职业生涯规划管理。推行方案责任部

34、门12006年底完成对部长级以上管理人员能力盘点，并初步实施个性化培训方案；人力资源部集团管理层22007年建立干部能力开展方案与工作调配方案轮岗及领导人接班方案；人力资源部集团管理层32021年开场全面实行员工职业生涯管理。人力资源部及业务部门主管初入职场专业技术人员施工管理人员工程师工程经理高级工程师高层领导团队销售人员销售工程师部门经理预算设计质检预算员干净工程师监理工程师造价师注册咨询师工注册监理师工总工技术负责人合伙人股东示意：员工职业开展通道三、人力资源部组织开展方案1、集团管理职能说明：总部集团专业事业体各独立公司战略与监控方案与执行u 战略制定；u 标准建立；u 资源整合；u

35、监视评估；1总部职能：定战略、出标准、整合资源、评估监控2经营管理目标：管理标准化、法制化；经营市场化、专业化；效劳标准化。3流程设计效应：事先预警过程控制事后奖惩。2、人力资源管理组织架构根据本文第三局部预测的人员增长需求，2006年末人员总数应到达250人左右，2007年末人员总数可到达300500人，2021年末人员总数可到达450750人，按现有人资源管理者比例，可初步做出人力资源部人员增长需求预测表如下：年份员工总数集团人力资源部成员单位及分支机构合计总数招聘培训薪资考核其他总数成员单位分支机构20121205620074505611212032189202160078123121452231113第四局部附件